Transformativ förändring – erfarenheter och lärdomar från organisationer i rörelse

Av Sofia Hedlund – Baserat på intervjuer med Björn Sandberg, Natalja Calderon, Johan Westerlund, Elinor Lange och Scarlett Stein från Dandy People

• Faktorer som påverkar utgången för en omställning
  • Ledning och styrning är inte anpassad till det nya paradigmet
  • Fragmenterade organisationer och brist på riktning mot kundvärde 
  • Övertro på ramverk, tillväxt utan riktning och snabbspår
  • Förändring utan förankring och ägarskap
• Summering – det vi lärt oss om verklig förändring

Transformation och förändring är begrepp vi slänger oss med i organisationer så fort man syftar till någon form av omställning, men vad innebär det egentligen och vad är avgörande faktorer för att de inte stannar av? Forskaren Eva Norrman Brandt (författare av boken Transformativ förändring och Agilt ledarskap) förklarade det väl i en podd (På Jobbetpodden – Ledarskapspodden för nyfikna, Avsnitt 176. Transformativ förändring i praktiken) att förändringar kan vara stora eller små men en transformativ förändring är radikal, dramatisk, omvälvande och genomgripande i sin karaktär och påverkar arbetssätt, kultur och tidigare antaganden om hur man ska göra över lång tid. Alla komponenter som utgör en företagskultur blir påverkade, exempelvis hur vi ser på och förhåller oss till kunder, intressenter, medarbetare, ledarskap, samarbeten och hur vi förstår vår omvärld. Idag måste vi också tänka ganska dramatiskt annorlunda för att sätta organisationen på kartan i sin kontext. 

Transformationer är unika utmaningar för varje organisation, men en sak är gemensam: resan är aldrig linjär! Den kantas av komplexitet, osäkerhet, kultur, motstridigheter och en stark drivkraft att snabbt uppnå resultat. Oftast befinner sig organisationen redan i rörelse. Det pågår olika initiativ i olika delar, men man är inte överens om varför man gör det, vart man ska eller hur man ska ta sig dit. När jag intervjuade fem kollegor på Dandy People bekräftades bilden. Det som ofta är avgörande för om en transformation får fäste och skapar förändring på riktigt är på vilket sätt man agerar mitt i den.  

Jag bad mina kollegor beskriva uppdrag i transformationer där de agerat coacher mitt i förändringar både internationellt och i Sverige vilket har bidragit till att se sammanhängande mönster oavsett vart man kommer ifrån. Intervjuerna genomfördes våren 2025 och omfattar insikter från transformationsarbete inom flera branscher och kontexter bland andra fintech, retail, media, industri, medtech och offentlig sektor. De berättade om uppdrag där de varit med i ledningsgrupper, produktteam, transformationsteam, eller omfattande program och initiativ. Gemensamt var att alla uppdrag var i organisationer som i någon form försökte röra sig mot ett mer agilt, produktdrivet och kundcentrerat arbetssätt med förutsättningar för innovation och snabb time-to-market. 

Mer sällan har dessa förändringsresor börjat med en tydlig plan, utan snarare utifrån frustration, idé eller en känsla att något måste göras om. Vi som coachar team och organisationer mitt i transformation får sällan vara med just där: i det första steget som har potential att påverka och sätta scenen för en lyckad omställning. Vi möter transformationen när den redan är påbörjad, i full fart, och ofta med otydliga ramar och vag underbyggd nuläges- och helhetsbild. Resonemangen i den här texten grundar sig också i de lärdomar våra kunder själva har reflekterat kring, ofta med nya perspektiv i efterhand och en önskan om att ha agerat annorlunda.

Vill du fördjupa dig ytterligare i praktiken, och skapa långsiktig rörelse, rekommenderar jag att läsa Dandy Peoples white paper som jag varit med och författat: White Paper: Unlocking the Full Potential of Transformation – With a Customer-Centric Product-Led Approach. 

Faktorer som påverkar utgången för en omställning

Vad avgör om en transformation får fäste?

“Det handlar inte om hur länge man varit i transformation – det handlar om huruvida man transformerar.”

Det här citatet från en av våra coacher sammanfattar de gemensamma upplevelserna. När man börjar nysta i varför vissa transformationer kommer vidare och andra stagnerar, ser vi ett antal mönster. Här är fyra faktorer vi ofta ser påverkar utgången:

1. Ledning och styrning är inte anpassad till det nya paradigmet 
2. Fragmenterade organisationer och brist på riktning mot kundvärde 
3. Övertro på ramverk, tillväxt utan riktning och snabbspår
4. Förändring utan förankring och ägarskap

1. Ledning och styrning är inte anpassad till det nya paradigmet

I flera av uppdragen beskrev kollegorna hur transformationen startat med en god intention, men fortfarande efter en tid styr man enligt gamla principer och antaganden. De försöker styra och leda med traditionella medel som inte rimmar med vad organisationen förväntas åstadkomma. Det krävs mod att sätta igång och driva en transformativ förändring där vägen inte är utstakad. Ledarskapet i sig är inte något jag kommer djupdyka i och utveckla i den här texten utan snarare ge essensen av att det är en avgörande faktor. I korthet har alla typer av framåtlutade perspektiv på ledarskap en sak gemensamt, där sätts ramar och riktning samtidigt som man ska ge utrymme och förutsättningar att möjliggöra förändring genom att coacha, motivera, inkludera och engagera medarbetare till samarbete. (Kika gärna in på Dandy People’s site. Här finns flera bloggposter och material på temat ledarskap.) Jag gillar särskilt mycket det här citatet som beskriver väl vad ledarskapet ska bidra till:

 “People support what they create!” – Eva Norrman Brandt

Och just här uppstår ofta ett glapp. Trots insikten om delaktighet, inkludering och samarbete utan för många kontaktytor och silos så fortsätter strategiska beslut att fattas i stuprör, uppföljning sker via statiska planer och uttryckta effektmål saknas eller är för avlägsna i framtiden. Förståelsen på djupet är ofta låg, vilket leder till att man fortsätter styra på att få ut många saker framför att styra på effekter och resultat där medarbetare bidrar till hur man löser utmaningarna successivt i en lärandekultur. Ledningen initierar förändringsprogram utan att justera strukturer och förutsättningar för teamen. En vanligt förekommande lösning är att sätta nya produktrelaterade etiketter på gamla strukturer och styrmodeller.

“Det finns en ambition om transformation, men ett glapp mellan hur teamen förväntas jobba och hur de styrs. Styrningen hänger inte med.”

“Ledningen vill gärna ha effekt, men tänker fortfarande i output. De vill ha hög takt – men har inte skapat förutsättningarna för att få effekt.”

“Man vill ha snabbare leverans, men glömmer att det kräver kapacitet, lärande och feedback från riktiga användare.”

Det här visar på ett centralt dilemma: när styrningen inte förändras i grunden riskerar det nya arbetssättet att reduceras till ett lager av ceremonier, utan verklig kraft. Gapet mellan strategi, styrning och exekvering är för stort.

Transformationer börjar ofta med ett strategiskt beslut men får svårt att omsättas i det dagliga arbetet hos team och medarbetare. Det finns ofta en vilja att bli snabbfotade, produktdrivna och datadrivna men beslutsvägar och prioriteringar är fortfarande formade av ett tidigare paradigm. 

“Vi såg hur strategiska prioriteringar togs fram i ledningsgruppen men aldrig nådde teamen. Beslut fattades i flera led, ofta baserade på maggropskänsla snarare än på kundinsikt eller produktdata.” 

En lärdom flera organisationer delat är att man i början underskattade behovet av en gemensam nulägesbild. Många har i efterhand önskat att de tidigt gjort en analys av mognad, förmågor och hinder – för att kunna synliggöra faktiska gap, och för att kunna mäta effekten av sin förflyttning.

“Kunden hade en tydlig idé om vilka problem de hade och vilket framtida läge de ville uppnå – agilitet. Så fort jag hjälpte dem att på djupet förstå vad det innebar, de problem man behövde lösa givet vart de befann sig och att agilitet inte är målet utan angreppssättet, var man tvungen att justera bilden.” 

Vad kan hjälpa så att transformationen kommer vidare vad gäller ledning och styrning?  

När traditionell styrning och organisatoriska strukturer skaver mot de nya arbetssätten krävs ett skifte i hur vi leder, samarbetar och tar beslut. Som vi sett i flera uppdrag räcker det inte att byta vokabulär eller införa agila metoder i silos. För att verkligen få till en transformativ förändring krävs att ledarskapet förändras i grunden till att möjliggöra och skapa förutsättningar för lärande och gemensamt ansvarstagande över organisatoriska gränser. Det handlar om att etablera nya arenor för samspel där strategi, insikt och operativ förmåga möts. 

Att införa eller tydliggöra en taktisk nivå (tvärfunktionellt med uttalat mandat, ansvar och befogenheter) där man kontinuerligt kan justera planering utifrån ny insikt, där strategi, kapacitet och lärande kan mötas i en process som är iterativ och inkrementell. Ofta innebär det rent konkret att man måste flytta mandat och ansvar från enskilda chefer och ledare i linjeverksamheten till en tvärfunktionell ledningsfunktion på taktiska nivå, ett exempel är en produktledning.

Detta är en viktig startpunkt för förändring mot dynamisk styrning i den operationella modellen. En symbios mellan strategi och operationell nivå stöttar beslut i prioritering vilket också ger högre förutsägbarhet i planer och minskar affärsriskerna. En taktisk nivå har som uppdrag att facilitera samspelet och samskapande mellan nivåer och får en god översikt av helheten för samlade produkter och team. Detta innebär att: 

• Strategi influeras av operationell nivå, snarare än i fasta initiativ långt från verkligheten. Team som ligger nära kundens insikter och teknikstack vet vilka möjliggörare som krävs för att influera nästa leverans. 
• Feedbackloopar mellan team och ledning kortas så att beslut och lärande sker i takt med förändring. Ledningen får stöd i att kontinuerligt utvärdera beslut kring att öka, minska eller fortsätta as-is. 
• Man vet vad kapacitet hos team kostar och deras beläggningsgrad vilket ger stöd i hur man trattar in och prioriterar arbete utifrån var störst kundvärde och lärande kan skapas – inte via budgetcykler.
• Taktisk nivå får ett bra stöd i att prioritera utifrån data, insikter och effekter snarare än att följa en leveransplan med stor osäkerhet – ger stöd i beslutsfattande om att öka, minska eller behålla ekonomiska ramar

De kunder som fått dessa delar på plats har snabbt kunnat minska gapet mellan strategisk och operativ nivå där koppling mellan strategi, styrning och exekvering samspelar.

2. Fragmenterade organisationer och brist på riktning mot kundvärde 

Flera coacher lyfte fram att organisationen ofta saknar en gemensam riktning. Istället jobbar team och funktioner i silos vilka är optimerade för “lokal” effektivitet, snarare än för användar-/kundvärde. Även när det finns en vision, så är den inte alltid förankrad eller tillräckligt konkret för att vägleda dagliga beslut.

“Organisationen är fortfarande uppbyggd för det gamla. Det finns team men de är ofta organiserade utifrån teknik eller interna funktioner. Det saknas riktning mot användarbehov.”

“Det finns ingen taktisk nivå mellan teamen och ledningen. Produktvisionen är för bred, det blir svårt att omsätta i prioriteringar.”

“Man har team, men inte teamstruktur. Ingen vet vilka som ska samarbeta för att skapa kundvärde.”

När det saknas en gemensam struktur för hur organisationen ska förflytta sig mot kundvärde, skapas frustration både i team och ledning. Det blir svårt att ta beslut, svårt att veta vad som är mest viktigt och svårt att utvärdera om man faktiskt skapar effekt.

Många av de organisationer vi på Dandy People arbetat med är ofta motsatsen till små snabbt växande produktbolag, snarare stora organisationer med mycket legacy och hierarkier. Dessa har historiskt byggt upp funktionella silos, där exempelvis utvecklingsorganisationen varit separerad från affärsverksamheten. Detta har lett till långa beslutsvägar, svårighet att fatta beslut nära kunden och bristande helhetsperspektiv. Det är väldigt vanligt att team utvecklar på beställning utan att ha förståelse för den strategiska riktningen. Utan en tydlig koppling mellan strategi och operativa beslut i alla silos fattas prioriteringar ofta baserat på historik eller interna kompromisser, snarare än kundvärde. Då blir det svårt att använda kapaciteten där den gör mest nytta. 

“I de fall har jag haft kunder som varit moderna bolag, vilka har varit på en bra plats affärsmässigt har fått samma typ av problem som klassiska organisationer då de vuxit snabbt och blivit klumpiga och ineffektiva.”

Det här visar på ännu ett mönster våra coacher ser, att även snabbväxande och moderna produktorganisationer snabbt kan hamna i samma typ av strukturella låsningar som äldre verksamheter. Så snart antalet team, produkter och beroenden ökar så försöker man hitta sätt att hantera dem på. Utmaningen är alltså inte enbart knuten till “ålder på bolaget” , utan till omfattning och komplexitet. Genom att tillämpa fel struktur och angreppssätt hamnar man snabbt i kaos. 

En vanligt förekommande lösning i transformationer är att endast ställa om teamen mot att bli mer tvärfunktionella i kompetenser och roller men skapar inte förutsättningar för dem att samarbeta med andra team utifrån en minsta gemensamma nämnare på taktisk nivå. Att optimera teamen ger inte effekt på helheten då de har beroenden utanför sin egen kontext. 

De här resonemangen kan summeras i en utmaning: struktur och styrning är inte riggade för att skapa kundvärde i helhet utan snarare för att leverera delar.Vi möter ofta organisationer som struktureras runt teknik och plattformar eller interna processer men inte kring produkter som löser faktiska kundproblem och som säljer sig själv. Resultatet blir vad vi brukar kalla feature factory.

Konsten är att lyckas göra mindre men få ut mer med effekt som genererar resultat. Att gå från komponentteam till den typ av team där vi samlar all nödvändig kompetens i och kring produkter s.k. produktteam, kräver både ny struktur och nytt sätt att tänka. 

“I ett av våra uppdrag hade teamen hög leveranskapacitet – men ingen följde upp om funktionerna faktiskt användes. Det fanns inget gemensamt mål mellan teknik, UX och affär.”

Flertalet av de kunder vi jobbar med, säger att de vill främja innovation men jobbar med en årlig budget och fasta planer och beslutsmodeller som bygger på förutsägbarhet, inte utforskande. Det här utforskar vi närmre i vårt white paper som pekar på financial rigidity,  där styrningen hindrar lärande och anpassning.

“En chef uttryckte det så tydligt: ‘Vi är bäst i klassen på att följa upp en plan som inte längre är relevant’. Det var som att hela styrsystemet var byggt för ett annat sammanhang.”

Vad kan hjälpa så att transformationen kommer vidare vad gäller riktning och samordning mot kundvärde?

Att gå från finansiering av projekt till finansiering av produkt. Och att införa kontinuerlig uppföljning på effekt, inte bara leverans. Flertalet organisationer har ställt om gradvis mot produktstyrning men följer upp kostnad på individ eller team (resurser) framför att lyfta sig en nivå till produkt, vilket skapar större utrymme för flexibilitet i team att agera på nya insikter och idéer som bäst möter kundbehov. 

När kontaktpunkten mellan strategi och team reduceras till toppstyrning och beställning riskerar organisationen att bli fragmenterad. För att möjliggöra riktning mot kundvärde behöver vi expandera diamanten i mitten (se bild), det vill säga etablera en taktisk nivå som fångar upp både strategi och operativ verklighet. Här kan ett tvärfunktionellt nav med mandat, ansvar och befogenheter som produktledning ta rollen som sammanhållande kraft, där insikter, mål och prioriteringar möts i en iterativ process. I det samspelet skapas struktur för lärande och anpassning i stället för silos och planer som snabbt blir irrelevanta.

Med en taktisk nivå på plats kan man etablera en gemensam struktur som stöttar produktteam i sin vardag. En viktig pusselbit i en sådan struktur är att införa Product Operations. Det är en disciplin som stöttar produktorganisationen med gemensamma data, processer och kundinsikter så att teamen kan fatta bättre beslut, följa upp på effekt och arbeta mer strategiskt mot kundvärde. Vill man läsa mer om Product Operations, rekommenderar jag boken Product Operations: How Successful Companies Build Better Products at Scale, som Melissa Perri skrivit tillsammans med Denise Tilles. De beskriver tre centrala pelare för Product Operations:

1. Data och insikter: Att tillhandahålla produktteam med relevant och tillförlitlig data för att stödja beslutsfattande och strategisk planering.
   
2. Kund- och marknadsinsikter: Att samla in och kommunicera/distribuera kundfeedback och marknadsinformation för att informera produktutvecklingen.
   
3. Processer och styrning: Att etablera effektiva arbetsprocesser och styrningsmekanismer som främjar samarbete och konsekvens över team och avdelningar.
   

Genom att börja implementera tankesättet och principer för Product Operations kan vi förebygga fragmenterade organisationer och bryta ner silos, förbättra samarbetet mellan team och säkerställa att strategier är välgrundade och anpassade till företagets övergripande mål.

Första steg kan handla om att etablera gemensamma sätt att mäta effekt, skapa tydlighet kring vilka team som samarbetar kring vilket produktområde, och att bygga strukturer för lärande, inte bara leverans. Det möjliggör samordning över team och skapar bättre förutsättningar för prioritering mot kundvärde

“Vi hade tydligt mandat att gå mot en produktcentrerad modell – men andra delar av organisationen som HR och finans var inte ens informerade. Det krävdes att vi designade upp teamen och hela strukturen samtidigt som vi stöttade ledarna i vad det faktiskt innebär att arbeta produktcentrerat.”

Organisationer som lyckas i sin transformation har ofta ett tydligt gemensamt mål som genomsyrar hela verksamheten, från ledningsgrupp till team. Får man till alignment vertikalt och horisontellt, skapar det förutsättningar att decentralisera beslutsfattande utan att förlora riktningen.

Här är det också viktigt att hitta en balans i målens tidshorisont. För avlägsna mål riskerar att upplevas som något vi kan skjuta på framtiden – de känns abstrakta och saknar omedelbar relevans. Samtidigt kan mål som ligger för nära i tid bli alltför operativa och begränsande – de driver kortsiktiga aktiviteter men skapar ingen känsla av meningsfull riktning. En väl avvägd tidshorisont hjälper organisationen att både agera här och nu och samtidigt röra sig mot ett större, gemensamt syfte. Medskicket är att hitta en tidshorisont som matchar er organisation – om det så är veckor, månad eller kvartalsvis. 

Ett annat medskick från mina kollegor är att jobba med lärande och flöde, inte bara fokusera på fart och effektivitet. Det förändrar både samtalen i ledningsgruppen och hur teamen prioriterar vardagen.

3. Övertro på ramverk, tillväxt utan riktning och snabbspår

Många av våra kunders organisationer har vuxit mycket i antal produkter, processer och människor men har inte samtidigt investerat i att förenkla, samordna och välja bort. Resultatet blir att omfattningen och komplexiteten växer snabbare än förmågan. Det gäller särskilt bolag som varit små, innovativa och snabbrörliga i början, men där tillväxten inte matchats med en gemensam riktning. Som en av mina kollegor uttryckte det: 

“Företaget hade vuxit snabbt genom förvärv, men man hade inte en enad produktportfölj eller gemensam backlog. Ingen visste vad som egentligen pågick i andra delar av organisationen.”

Vi möter ofta organisationer där den snabba tillväxten skapat ett lapptäcke av initiativ, teamstrukturer och styrmodeller. En av mina kollegor beskrev sin situation i en tidigare startup där:  

“Man växte snabbt och blev klumpiga snabbt med mycket administration. Komponentteam skulle bidra till helheten, men ingen såg helheten.”

Det framkom att många upplevde “skav” i den här förändringen. Personal delades upp och funktioner var inte i samklang. Teamen blev fler och fick numer uppdrag i långa listor framför att ha haft ett ägarskap om helheten.

Det här fenomenet beskriver vi i vårt white paper som stagnation & ineffektiv skalning: ett tillstånd där man lägger till fler initiativ och kapacitet utan att först göra arbetet att fokusera, prioritera bort och organisera kring det som faktiskt skapar affärsvärde. 

Ett vanligt misstag är att försöka lösa dessa problem genom att införa skalade ramverk, modeller eller metoder som en universallösning och quick fix. Men utan kontextuell anpassning tenderar det att skapa mer administration, mindre flexibilitet och höga kostnader. 

“Organisationen ville bli agila, men utan att förstå vad det innebar eller vilka problem man ville lösa. Det blev som att jaga en framtidsbild utan kontakt med verkligheten.”

I flertalet organisationer fanns redan inslag av skalade arbetssätt, men utan strategisk koppling. 

Vi har stött på fler fallgropar genom åren som rört temporära snabbspår. Många organisationer har försökt skapa innovationshubbar för att komma runt tröghet i kärnverksamheten. Men resultaten stannar ofta där eller runnit ut i sanden.

“Man hade satt upp ett x-labb med externa part och utvecklare på stan för att komma runt de extremt långa ledtiderna. Det blev en egen ö – det som lärdes där lyckades aldrig integreras i resten av organisationen. Efter ett par år dog det ut.”

Att skala vad man lärt genom att kopiera strukturer rakt av fungerar sällan. Istället behöver man skapa strukturer som möjliggör samma typ av lärande i hela organisationen – att skala genom prototypande och små bets skapar både förtroende och anpassningsförmåga som sprids och institutionaliseras.

Vad kan hjälpa i transformation för att skapa riktning och hållbar tillväxt?

Det finns ingen färdig mall för hur man genomför en transformation i sin organisation. Men våra erfarenheter visar att vissa förhållningssätt och arbetssätt gör stor skillnad. Flera kollegor lyfter vikten av att skapa gemensam förståelse för syftet och förändringens innebörd, både i ledningsgruppen och i teamen. Ett nyfiket utforskande förhållningssätt gör det möjligt att jobba tillsammans i osäkerhet och upptäcka vad som fungerar.

Vi rekommenderar att arbeta med en framväxande strategi där behoven successivt växer fram och guidar nästa steg, snarare än att bygga stora, färdiga system på förhand. Det kräver både mod att välja bort och en gemensam förståelse för målbilden. Varje organisation är unik i sitt sammanhang men det finns tydliga drag givet rätt förutsättningar för att kunna navigera i det som är komplext där lösningen inte är given från början.

Det kräver struktur, tillit och samspel över gränser, på ett sätt som möjliggör kontinuerligt värdeskapande och lärande.

”När ledningsteamet börjar jobba som ett team istället för individer som driver sina stuprör, då händer det något. Det blir lättare att se helheten – och att backa varandra i transformationen.”

Tänk på organisationen som en produkt i rörelse. Allt vi adderar kostar i förvaltning, samordning och komplexitet. I stället för att addera mer, börja med att optimera det som redan finns och ta bort det som inte längre blir relevant när det “nya” möter det “gamla”. Jag har sammanfattat våra samlade insikter i några vägledande principer:

• Arbeta med framväxande strategi där behoven successivt guidar nästa steg – avgränsa enligt MVP-tänk
• Börja i det lilla – prototypa organisatoriskt med små tvärfunktionella förändringar
• Bygg förmågan att välja bort, justera och anpassa – inte bara skala
• Anpassa strukturer för att möjliggöra samskapande
• Våga skrota initiativ och produkter som inte längre bidrar
• Skapa en gemensam strategi för förändring som kopplar till affärsmål och kundbehov
• Skapa den taktiska nivån som kan konkretisera strategi till en vardag för operationell nivå i medarbetare och team

Forskningsstudier från bland andra  Thomas H. Davenport och Rajeev Ronanki visar att organisationer som lyckas med förändring tenderar att ta små, iterativa steg snarare än att försöka genomföra omvälvande transformativa program i ett svep:

“However, our study of 152 projects in almost as many companies also reveals that highly ambitious moon shots are less likely to be successful than “low-hanging fruit” projects that enhance business processes.” – Thomas H. Davenport & Rajeev Ronanki

Detta bekräftas också i studier från Aalto University, där stora förändringsprogram som saknar förståelse för kontext och konkretisering i vardagen visat sig ha låg träffsäkerhet. Forskarnas insikter är tillämpbara på alla typer av komplexa transformativa förändringar. Oavsett om det handlar om teknik, människor eller affär visar mönstret sig liknande för att transformationen ska få fäste och skapa verkligt värde. 

Det är två starka skäl till detta. För det första möjliggör det ett kontinuerligt lärande längs vägen, där man får syn på vad som fungerar. För det andra skapar det goda exempel i ett pedagogiskt syfte som andra i organisationen kan lära sig från och inspireras av.

Att börja i det lilla, med stor tydlighet kring riktning, ramar och syfte, skapar både trygghet och handlingsutrymme (autonomi). Det ökar chanserna att förändring blir en del av vardagen. Genom att visualisera nuläge, önskat läge och gap däremellan kan fler känna engagemang och bidra aktivt. Det krävs både tillit och struktur för att dessutom få till samspel över gränser (inte i silos), på ett sätt som möjliggör kontinuerligt lärande. 

”När vi börjar se och förstå mönster tillsammans så händer något. Vi skiftar från att prata om ’min verklighet’ till att tillsammans förhålla oss till vår.”

Det är lätt att förföras av ramverk och färdiga lösningar, särskilt när tillväxten skapat oreda och längtan efter struktur är stor. Men utan en gemensam riktning och förståelse för sammanhanget riskerar verktygen att bli ytterligare ett lager av komplexitet snarare än en väg ut ur den. Transformativ förändring handlar inte om att implementera mer utan om att förstå vad man faktiskt behöver mindre av – inte mer. Om man hittar de första stegen mot att få riktning, sammanhang och lärande på plats så kan organisationen börja skala.

4. Förändring utan förankring och ägarskap

Den här faktorn hänger starkt ihop med föregående men jag upplever att det är viktigt att skilja på vilket angreppssätt och metod man tillämpar från hur transformation får stöd och drivs. Våra erfarenheter är att de flesta av våra kunder har genomfört ett flertal försök och där har den här faktorn varit en starkt bidragande orsak till varför man fått göra ett omtag. 

Många transformativa förändringar startar i toppen av organisationen och drivs uppifrån som centralt styrda program eller externa satsningar med teknisk eller strukturell utgångspunkt. Men utan förankring, ägandeskap, dialog och engagemang i affärs- eller verksamhetsorganisation tenderar förändringen att fastna. 

Det är också vanligt att extern part och/eller centrala funktioner får i uppdrag att implementera nya arbetssätt då linjeorganisationen inte har kunskap eller resurser att göra det. Vi har sett det gång på gång: extern managementkonsultbyrå gör en analys, tar fram välformulerade förändrings- och handlingsplaner som kommuniceras ut, men landar inte i vardagen. Det blir ett omfattande förändringsprojekt vid sidan av, snarare än en förflyttning som ägs och drivs genom de med professionen i organisationen där värdet skapas. 

”När vi började jobba med teamen kontinuerligt, inte bara utbilda dem, såg vi hur tryggheten ökade. Då började också initiativen att ägas på riktigt.”

Det senaste året har vi märkt av att kunder tänker att ett utbildningstillfälle eller inspirationsdag räcker för att komma vidare. Utbildning i takt med en förändringsresa är helt avgörande för att bygga ny kunskap och förenas i ett gemensamt språk, men det räcker inte länge utan aktivt coachande och stöd i vardagen för att bygga förmågor över tid och trygghet i nya arbetssätt. 

Vår erfarenhet är att verklig förflyttning sker när organisationen själv äger förändringar och får stöd att pröva sig fram, reflektera och anpassa sig utifrån sitt sammanhang. Istället för att vi levererar ett färdigt koncept, arbetar vi tillsammans med kundens team, ledare och stödfunktioner för att successivt bygga förmågor. På så sätt blir förändringen något man gör, snarare än något man genomgår. 

”Transformationen satt först i en styrgrupp långt ifrån vardagen. Det blev mer ett kommunikationsprojekt än en faktisk förändring. Det vände när vi började inkludera dem som faktiskt skulle jobba på det nya sättet.”

Och det är just i vardagsförankringen, i de små, konkreta anpassningarna som långsiktig förändring fastnar. För att befästa och institutionalisera nya beteenden krävs både tid och uthållighet, något som ofta utmanas när trycket att visa snabba resultat blir stort.

När det sker tenderar organisationer att falla tillbaka på kända metoder och angreppssätt, trots att både forskning och erfarenhet visar att just dessa ofta står i vägen för verklig transformativ förändring. Utbildning och upplevelsebaserat lärande behöver komma tidigt för att skapa ett gemensamt språk och etablera förmågor att driva en transformation utan att falla tillbaka i gamla hjulspår. 

Autonomi är ett välbekant begrepp i vår bransch som blir särskilt intressant i kontexten för framgångsrik transformation. Begreppet förväxlas ofta felaktigt med att vara oberoende och att få göra som man vill. Den utgör en av tre faktorer i självbestämmandeteorin som utgör grunden för motivation. Kortfattat handlar det om att jag som individ upplever att jag har valmöjligheter och kan agera utifrån min egen vilja och övertygelse, det vill säga att det jag gör är självvalt snarare än påtvingat av någon annan. 

Det finns två anledningar varför det blir särskilt intressant: För det första – eftersom det handlar om att medarbetare ges möjlighet att vara med och påverka beslut, ta ansvar och bidra till hur förändringens syfte påverkar det enskilda arbetet – vilket i sin tur ökar motivation, engagemang och hållbart välmående. Det här citatet från en av mina kollegor indikerar ett vanligt gap hos våra kunder där autonomi behöver byggas upp från att vara beroende till att ta ägarskap. Men också en avgörande parameter för förändringskraft och uthållighet. 

“Vi har fått jobba hårt för att få dem att ta ansvar. Linjen hade ingen vana att driva förändring och ville hellre att vi gjorde det så de kunde få fokusera på sitt.”

För det andra – med autonomi kommer förväntan att med eget omdöme kunna fatta egna beslut givet de ramar man har att förhålla sig och det övergripande målet för sin verksamhet. I en transformativ förändring behöver man skapa en arena där lärande och lyhördhet för andras perspektiv får stort utrymme och utvecklas.

Vad kan hjälpa för att skapa förankring och ägandeskap i transformationen?

I samtal med mina Dandy-kollegor som arbetat nära ledningsteam och medarbetare i transformation blir det tydligt att verklig förändring inte fungerar när centralstyrda eller externa parter driver och implementerar lösningar utan närhet till organisationen. Ett aktivt, vardagsnära coachande skapar förutsättningar för att förändringen ska bli långsiktigt hållbar genom att ledare och medarbetare växer in i nya sätt att tänka och agera. Flera lyfter hur avgörande det är att arbeta långsiktigt, nära verksamheten och med ett levande lärande som drivkraft. 

Ett alternativt perspektiv, som många av mina kollegor trycker på, är att se transformationen som en samskapande process snarare än en centralt styrd leverans. Det innebär bland annat att skapa trygghet och tillit nära de delar av organisationen som påverkas, och att bygga insikter och lösningar tillsammans med dem som befinner sig mitt i transformationen.

Det handlar också om att ge utrymme för ägandeskap och autonomi – inte som frihet att göra vad man vill, utan som en förmåga att fatta välgrundade beslut inom givna ramar. När individer och team får bidra med sitt omdöme, påverka riktningen och påverkas av syftet, ökar både engagemang och hållbar förändringskraft. Därför behöver vi skapa arenor där lärande, utforskande och gemensam reflektion får ta plats.

En lärande organisation kännetecknas av sin förmåga att kontinuerligt omforma sig genom reflektion och anpassning i vardagen – där ny kunskap inte enbart uppstår i projekt eller utbildningsinsatser, utan vävs in i arbetet över tid. När medarbetare och ledare får utrymme att testa idéer, dela insikter, ställa frågor och utveckla tillsammans, växer både förmågan och förändringen organiskt. Transformationen blir då inte beroende av enskilda initiativ eller program utan förvaltas, vidareutvecklas och bärs av organisationen själv. Transformation är inte något som levereras till en organisation utan det är något som växer fram genom gemensamt arbete och ägande.

Summering – det vi lärt oss om verklig förändring

När vi summerar våra erfarenheter från att stötta organisationer i transformation ser vi att hållbar förändring inte handlar om hur länge man varit i transformation utan om man verkligen transformerar. Det finns också många olika perspektiv och infallsvinklar att se på en transformativ förändring. Det här är ett sätt och det är avgränsat.

Det vi ser gång på gång är att förändring inte får fäste när styrningen hänger kvar i gammal logik, när organisationen är fragmenterad, när man tror att skalning och ramverk kan ersätta riktning och fokus, eller när förändringen drivs utifrån men aldrig landar i vardagen.

Det som däremot gör skillnad är när ledarskap vågar lämna gamla sanningar bakom sig, och istället skapar förutsättningar för lärande, samspel och gemensamt ansvar. När organisationer börjar bygga taktiska stödstrukturer som länkar strategi och vardag, och när de formar sig runt kundvärde. När man minskar istället för att addera, och skalar det som faktiskt fungerar snarare än att kopiera andras lösningar. Och kanske viktigast av allt – när förändringen får ägas, formas och bäras av de medarbetare som ska leva i den varje dag.

“När man skapar utrymme för verksamheten att tänka, experimentera och reflektera tillsammans, då börjar de se möjligheter som ingen extern part hade kunnat peka ut.”

Det finns ingen färdig väg att gå, men det finns vägar som är mer körbara än andra. Och vi har sett att när man bygger med riktning, tydliga ramar och tillit – då händer det saker som verkligen gör skillnad.