När man hör “Google” tänker många direkt på briljant teknik, världens vassaste hjärnor och smarta algoritmer. Det är lätt att tro att det är där framgångsreceptet ligger. Men det finns något annat – mindre synligt, men ännu mer kraftfullt – som har haft avgörande betydelse för Googles framgång: systematiska investeringar i sina medarbetares utveckling. Det är något som tas upp på flera håll i forskningen att vi måste arbeta med att få människor att växa.
Och nej, det handlar inte om gratis lunch eller pingisbord. Det handlar om coaching. Riktig coaching.
Vad hände när Google coachade sina produktchefer?
Google valde att satsa på att coacha sina produktchefer, och resultatet var långt ifrån marginellt:
+29 % förbättring i förmågan att planera och fatta långsiktiga beslut +37 % ökad ledarskapsförmåga och tvärfunktionellt inflytande +22 % bättre balans mellan arbete och privatliv, vilket ökade både välmående och produktivitet +16 % snabbare tänkande och förbättrad problemlösning
Kunders förväntningar och krav på företag förändras ständigt. En av de större mer omvälvande förändringar som har skett är hur vi allt mer utnyttjar – och är beroende av, tekniska lösningar. Tekniken har varit en mycket stark drivkraft till förändrade beteenden och vilka förväntningar kunderna har. Möjligheterna för hur produkter säljs och når ut till sina kunder har i och med detta monumentalt förändrats, vilket i sin tur har förändrat vilka strategier som är mest lyckosamma och därigenom också hur vi organiserar- och leder våra företag bäst. Go-to-market-strategi för nya produkter och tjänster är en viktig vattendelare för om man har kort time-to-market och minskade kostnader för sin produktutveckling. Där kan man tydligt se att en produktledd approach, där man minskar risker och kostnader vid lanseringen och låter produkten i sig vara drivande i att få in nya kunder, behålla dem och skapa lönsamma kunder, är effektiv. Det är både ett snabbare och mindre kostsamt sätt att nå ut och möta kundernas förväntningar och samtidigt ta marknadsandelar. I den här bloggposten vill vi belysa den nya Go-to-marketstrategin genom en produktledd approach.
Ny Go-to-market strategi
Den traditionella go-to-market (GTM)-strategin har länge dominerats av sälj- och marknadsföringsdrivna tillvägagångssätt, där företag förlitar sig starkt på försälningsinsatser, stora säljteam och nära kundinteraktioner för att driva intäkter.
Men i takt med att köpbeteenden förändras ser vi en stor förskjutning mot produktledd tillväxt (PLG) – där produkten i sig blir den främsta drivkraften för kundanskaffning, retention och expansion. Dvs. användare utforskar och upplever produkten på egen hand innan de fattar ett köpbeslut, ofta genom freemium-modeller, gratis provperioder eller självstyrda onboarding-flöden. Det tvingar företagen att utforma sina produkter så att de är intuitiva, enkla att använda och delningsbara – vilket i sin tur driver organisk tillväxt genom nätverkseffekter, viral spridning och användarrekommendationer. Intäkterna ökar genom land-and-expand-strategier, där användare börjar i liten skala, upplever produktens värde och sedan uppgraderar eller utökar användningen över tid. Vi har sett företag som expanderar ofantligt mycket snabbare än i mer traditionella säljsledda organisationer.
We are so happy to be able to share the Agile HR in a Nutshell Poster with you for free also in Polish! Thank you so much,Małgorzata Cholewińska for your awesome work with the translation and the updated version🙂
The posters are published under Creative Commons License, so please use it and share it as you like. If you are interested in doing a translation to any other languages please let me know and I will help you with the file and publish it here in the blog as well.
Product Led Growth (PLG) är ett ämne som det skrivs mycket om idag, i t ex olika produkt benchmark-rapporter. Men vad är det? Vilka förutsättningar krävs för att det ska fungera? Och, leder det ensamt till fördelar för affären eller behöver vi göra mer för att lyckas?
Product Led Growth (PLG)
Product Led Growth är en strategi där produkten i sig fungerar som den främsta drivkraften för att attrahera, behålla och expandera kundbasen. Istället för att förlita sig enbart på traditionell marknadsföring eller försäljning, fokuserar PLG på att skapa en användarupplevelse som gör att produkten “säljer sig själv”.
Det låter ju bra! Men räcker det och är det hållbart i längden? Häng med så ska jag reda ut begreppen ytterligare.
Vad är det egentligen som säljer?
Den första frågan vi behöver ställa oss är: Vad är det som säljer? Och vad är det som gärna säljer sig själv? Det enkla svaret är: En bra produkt!
En bra produkt är något som utgår från kundens behov och som löser ett problem för dem (kanske inte att de ens vet de själva). En bra produkt behöver dessutom hela tiden utvecklas för att säkerställa att behoven fortsätter att tillgodoses.
För att få människor att upptäcka produkten så kan man bjuda på något “gratis” till kunden. På så sätt kan man också få feedback och data kring vad man kan förbättra för att öka kundkretsen.
Att samla in data gällande kunder, bl a vad de gillar och inte gillar eller deras beteendemönster, ses som självklart idag. Och själva datat är det ofta inte fel på, det är snarare mängden data som kan bli övermäktig och svår att överblicka och därmed svår att ta beslut utifrån. Många gånger är det vanligt att datat ser olika ut från olika avdelningar och kanaler. Så vem har rätt data och vad är “sant”?
Customer Experience (CX), ett krav för att kunna konkurrera
Att fokusera på Customer Experience anses idag vara ett krav för att kunna konkurrera på marknaden. Customer Experience tar ett holistiskt perspektiv och beaktar alla interaktioner mellan kunden och verksamheten, hela vägen från start till nuet. Intrycken inom Customer Experience är centrala både före, under och efter ett köp/levererad tjänst, eller upplevelse. Du köper inte längre enbart en bil – du köper upplevelsen av självständighet och obegränsad frihet, eller kanske statusen den ger – det är den bilden som delas i reklam vid försäljning av bilar. Värdet är inte bara i priset och tillgängligheten, utan även i själva upplevelsen att köra bilen. Det är det som skiljer företag och varumärken från varandra. Värdet kan inte separeras från kunden, utan helhetsupplevelsen påverkas av kundens känslor, personlighet, och intellekt. Varje upplevelse är unik och annorlunda. Dessutom har digitalisering och sociala medier förändrat kraven på tjänsterna, kunder förväntar sig mer idag. De förväntar sig kanske t o m att du ska veta vad de vill ha innan de ens själva vet det?
Value is one of the key metrics that we often look at when working Agile and Lean. Value is often called “Outcome”, and is defined by what is valuable to the customer and to our business at any given moment. Working Agile enables us to get quick feedback and adopt our plan after learnings. This enables us to always maximize value.
The impact on value is enabled by:
Short feedback loops
Flexibility in planning
To try out different types of strategies for delivery and planning we have decided play the Battleship Game. Find one or more friends to play with, and let’s get started!
This experience based exercise is designed to help participants understand the value of continuous rebuild to avoid creating technical- or user experience debt.
At Dandy People we use a lot of Experience Based Games, so called Serious Games, and Simulations to enable quick learnings. We have created many different ones that you can find within this category (same as this post) here on our blog.
This specific game that we present here is created to enable critical understanding of the value of continous rebuild to not build technical, and other, debt. Debt does not only exists within code, but also within the user experience, therefore the parts of the customer experience also often need to be continously updated as new parts are added.
When transitioning to more agile, customer-focused ways of working, aiming to reduce lead times and increase customer and business value—commonly referred to as a product-led organization.
The game consists of two rounds and takes approximately 30 minutes to complete, excluding time for reflection and theoretical discussion.
The image above shows the team playing the game. The team self-organizes how they want to approach the task. In the first round, they play based on the principle “What’s done is done”—but in the second round, they are allowed to continuously adjust the order of the piles. This simulates continuously improving what has already been done, such as code or design.
Preparation
Print the cards with the numbers and cut them out.
Use slightly thicker paper for easier handling, but avoid making it too thick.
Each team needs:
One deck of cards.
One game board.
Creating the Game Board
Use thick marker lines to draw an area where the cards can be placed.
Label the center with “Game Board.”
Ensure the board is large enough to fit 5 cards wide and 2 cards tall. Avoid making it larger, as it will make the game too easy.
Om man aldrig haft en produkt-ledd organisation är det inte lätt att veta vad man söker efter i en ny chef, eller hur? Då är det lätt att man söker efter samma saker som man sökt efter tidigare i sina chefer, men vad borde man egentligen söka efter? På vilket sätt skiljer sig ledarskapet i en produkt-ledd organisation mot en traditionell, och vilka krav ställer det på ledarna?
Förmågor som värdesatts i det gamla
Om vi blickar tillbaka lite på hur man byggt upp organisationer tidigare och sedan blickar in i det nya så blir det kanske tydligare. Många gånger har en chef blivit befordrad för sin kompetens inom ett visst område eller ämne. Det har ansetts värdefullt att chefen kan stötta och hjälpa medarbetare som arbetar med ex vis utveckling och kunna prata deras språk. Det skulle därmed bli lättare att värdera det som gjorts, inför lönesamtal t ex. En annan sak som värderats tidigare är att man håller sig inom givna ramar i organisationsstrukturen och håller sig inom strukturerna.
En strategisk ledningsplats är en plats som är visuell för alla i hela organisationen. En möjlig mötesplats för dialog där alla får möjlighet att se samma saker. Här finns visas såväl måenden som mönster samt vad som händer långsiktigt.
På en ledningsplats är det viktigt att ha rätt saker man mäter och följer upp. Vi brukar dela upp dem i följande delar:
Människor och coachning
Team mission och teman
Produkt och teknologi
Människor och coachning
I frågor och ämnen kring människor och coachning så finns det några särskilt viktiga parametrar att mäta:
Teamhälsa
När det gäller teamhälsa går det att mäta en mängd olika saker och grunden är att team mäter sig själva för att förbättra sig. Det kan t ex handla om:
Hur väl man törs vara sig själv
Om man har integritet att följa överenskommelser man ingått – även under press
Hur väl man känner att man kan lita på sina teammedlemmar
Om man förstår sitt syfte som team och hur man bidrar till helheten
Om man mäter och förstår påverkan på det man levererar
Finns det en autonomi i teamet
Arbetar man gemensamt mot gemensamma mål
Om man arbetar mot och mäter att man blir bättre (fattar inte denna…)
Upplever man sig som beslutsföra och kan komma vidare i arbetet
Är takten och tempot i arbetet hållbar
Ger man varandra feedback och hur upplevs det, samt
Hur man på hela taget mår i teamet.
Kompetens
Kompetens är viktigt att ha koll på. Har man överkapacitet av en kompetens i företaget och brist på någon annan? Att ha kompetens för att utföra det man måste är avgörande för att hålla ett högt flöde.
Team mission och teman
Team mission
Team missions är viktiga för autonomitet hos teamen och för att skapa tydlighet och riktning mot var man vill röra sig. Självklart vill man även se om man är på väg i rätt riktning genom att kontinuerligt mäta mot dem med hjälp av KPI:er, beskriva resultat som nåtts och visa nya möjligheter.
Teman
För att göra det tydligt för alla i organisationen vad som pågår och vad som ligger härnäst i närtid är det klokt att visualisera pågående och kommande teman. Här sätter vi också upp datum för delmål och lanseringar.
Tema ska hjälpa till att sätta fokus och skapa inriktning för hela organisationen.
Teman kan med fördel uttryckas som OKRs (Objective and Key Results)
Ett Tema kan resultera i ett antal samordnade aktiviteter och/eller fristående team-aktiviteter
Ett Tema täcker inte all utveckling som görs i organisationen utan ger riktningen dit alla måste sträva
Om man har för många teaman skapar man inget flöde. Så begränsa dem så går det fortare att lansera dem.
Flödesparametrar
Det finns många olika flödesparametrar att ha koll på i en organisation. Det kan ex vis vara:
– Antal team i en leverans
Det blir ofta många team om man till stor del har komponentteam i sin organisation. Komponentteam bidrar inte till ett högt flöde. Då bör man överväga att skapa tex produktteam istället för att få ett bättre flöde och en bättre helhetssyn över produkten och färre prioriteringskrockar.
– Antal pågående teman
En annan viktig sak att ha på sin ledningsplats är antal pågående teman. Har man många teman samtidigt blir initiativen sällan klara eftersom det ofta leder till mycket multitasking, som försenar leveranser.
– Buggar i produktionen
Buggar i produktionen är en annan sak som skapar lågt flöde. Fixar man inte dem kommer flödet att förbli lågt och den tekniska skulden bara öka. För att kunna bygga vidare iterativt på något så måste man hålla hög kvalitet eftersom man alltid kommer tillbaka (vad kommer man tillbaka till???)
– Ide´ till leverans
Ledtider från ide´ till leverans visar på hur väl flödet fungerar. Tar det lång tid har man troligen flaskhalsar i sitt flöde som bildar köer i systemet, som i sin tur ofta skapar multitasking och variationer i flödet. Och detta leder i sin tur till längre ledtider. Du kan läsa mer om detta i denna blogpost: https://dandypeople.com/blog/5-vanliga-antimonster-som-forsenar-dina-leveranser-gratis-canvas/
Hinderbacklogen
Antal items i hinderbacklogen visar också på om man håller ett bra flöde eller inte. Prioriterar man inte att hantera hinderbacklogen som består av hinder för att kunna leverera så kommer teamen inte att kunna hålla ett högt flöde.
Ledningsteamets backlog
Ledningsteamet har saker att göra som påverkar flödet. Det kan t ex vara att:
Hantera strukturer som är hindrande,
Tydliggöra företagsvisionen
Justera den operativa modellen så att saker hänger ihop,
Förändra finansieringsformer etc.
Hur ser nästa 12 veckors plan ut för ledningsteamet, vad är prio då?
Digitalisering har blivit ett urvattnat begrepp som innebär olika saker för olika människor och företag. Därför mäter organisationer också olika saker och berättar sedan hur digitaliseringsresan fortgår. Det blir svårt att veta vad som egentligen sker. Att bygga produkt-ledda organisationer blir viktigt för att lyckas med digitaliseringen, men få vet vad det innebär att vara produkt-ledd i praktiken.
Digitalisering innebär demokrati, och är därför otroligt viktigt. Att kunna få tillgång till samma saker var vi än befinner oss är nödvändigt. Vi vill inte stå där i framtiden utan pengar till att ta hand om våra gamla, eller med färre resurser i vården utan stöd från nya lösningar.
Som vi vet utifrån forskningen, går digitaliseringsresan absolut inte i den takt vi behöver i Sverige. MEN – Vi på Dandy People har verkligen hittat nycklar för att komma framåt snabbt. Detta gör att vi kan stötta företag med att accelerera upp takten. För att göra det, hjälper vi företag och organisationer att bygga upp produkt-ledda organisationer och använda lättrörliga metoder.
Många personer idag upplever att deras PM sitter väldigt isolerad och inte samarbetar tillräckligt. Tex. sales som får mycket information om vad kunder vill ha och inte vill ha, men upplever att de inte har någonstans att informera vidare och upplever i alla fall många gånger inte att PM engagerar sig i att efterfråga feedbacken. Eller så händer inget utifrån att PM fått den.
Det finns många olika exempel, men vi ska stanna här. Vi ska istället gå in på vad det här beror på? Vad är det som gör att de inte samarbetar och blir isolerade öar?
The idea of the organization as a machine is a metaphor that was common 150 years ago, but many people are experiencing it right now too. This is common when what is asked for, and celebrated, is output oriented. Like, for instance, the number of “things” being delivered is counted, reported and the goal is “met” when the ”right” number of features has been shipped. What seems to be lost in theese organizations is the purpose of the organization. What is the actual customer- and business value that the organization should aim to deliver to be successful?
The actual purpose of the organization
The purpose of an organization is of course never to do a specific number of things, or to meet the numbers in budget but to deliver some kind of value to its customers. If you are a bank, maybe the value is making your customers housing dreams come true. And if you are in health care, maybe it is something like helping people live healthy lives longer – and helping those sick to become well faster. Today the trick is to understand this purpose and explore as quickly as possible what solutions would do the customer job-to-be-done they came to you for – as well as give the business vale you are looking for, with a feasable technical solution. To be able to do so we need to use hypothesis driven development, test things, throw them away and try new things. And this is often impossible to plan and co-ordinate if you are not working closely together.
Sadly, it seems the main focus for many Agile transformations have been to decrease costs, or become more efficient in “IT”. Many would start by increasing the flow of the organization – which is totally fine, that is always the “first step” and to increase the speed of delivery to actually get something out to the customer. But after that, there should always be a focus on value. Delivering the right thing fast is what we should be looking for. To do so almost always you need to bring several parts of the organization together into one new organization. Often marketing, business, tech and others are needed to make the required shift to reduce “the cost in IT”. If this doesn’t happen, you might become really slow, or delivering the wrong things fast – making you a feature factory.
Sommaren – en tid de flesta av oss längtar efter och har så stora förhoppningar på. Vi ska läsa den där boken som legat länge och vi inte hunnit läsa, umgås med alla våra vänner vi sett så lite av, resa till platser vi vill se, bada i ett varmt hav, mysa med familjen, få sol på kroppen och ladda D-vitamin, komma igång med träningen, måla färdigt huset, äta sunt…. ja det blir lätt väldigt mycket!
Förhoppningarna och verkligheten
Mina förhoppningar för sommarsemestern var att få vara nära min man och naturen, lapa D-vitamin i solen och få uppleva magisk natur. Enkelhet, det var min prioritering. Jag ville också gärna umgås med mina vuxna barn och vänner. Som för så många andra så blev det, så här långt, en mix av det jag önskade och sådant jag inte önskat. Vilket det vanligen blir i slutändan. Men, jag valde att se min semester som den perfekta sommarmixen.
Om livet är perfekt eller inte handlar mycket om vår inställning till livet och det som sker. Vi kan inte få allt vi vill, och vad vore tjusningen i det om vi hela tiden kunde få allt vi önskar? De saker jag fick var värdefulla för mig och jag uppskattar dem enormt mycket. De har gett mig energi, tacksamhet, insikter och glädje. De saker jag inte önskade mig men som skedde ändå, har förhoppningsvis lärt mig något.
Wellbeing washing förekommer tyvärr på flera arbetsplatser och organisationer idag. Du märker det genom att du kanske väljer ett företag som arbetsgivare för att de skyltar med fina värderingar, men väl på insidan får du erfara något helt annat. Plötsligt får du uppleva att värderingarna endast fanns på papper.
Wellbeing washing handlar om att företag utger sig för att bry sig om sina anställda, men på insidan inte alls bryr sig. De kanske rent av driver en toxisk verksamhet med brist på resurser och är inte alls måna om att skapa psykologisk trygghet. Vi ser företag som utåt sett uppger att de präglas av agila värderingar för att det lockar människor till företaget, men som sedan inte lever upp till dem. Värderingarna kanske aldrig funnits där alls, eller har flytt ut genom dörren tillsammans med en tidigare ledare. Företag som agerar så här har nog inte förstått hur ofattbart viktig psykologisk trygghet är på en arbetsplats.
Under en pågående digital transformationsresa hos ett stort nordiskt försäkringsbolag identifierade vi behovet av att förbättra arbetsmetodiken och säkerställa att alla affärsenheter arbetar mot gemensamma mål. Vi beslutade att införa OKR (Objectives and Key Results), ett agilt arbetssätt och en transparent backlog som baseras på affärsenheternas prioriteringar.
Som produktägare arbetade jag aktivt med affärsenheterna, IT och Tribe Management för att driva denna förändring. Följ med på resan när jag delar några av erfarenheterna och ger flera tips för hur ni kan ta er organisation till framgång med hjälp av tydliga OKR.
“Vi får nöja oss med att vi helt enkelt inte har samma syn på saker”, är ibland lätt att slänga ur sig när man har kört fast i en konflikt. Men, det finns vägar och sätt att få samma syn på saker – och lärdomar på vägen dit.
Vi får ofta höra vad roligt människor tycker att det är att gå på våra utbildningar, workshops och events, och det är vi förstås är väldigt glada för. Men ibland finns det även personer som undrar om det är effektivt om det blir “för mycket lek”.
Med den här blogposten vill jag adressera detta och visa vad forskningen säger om lärande och kreativitet.
Många organisationer utmanas idag att tänka “Allt eller inget”. Ramverk som SAFe menar att PI-planering är det som är bäst för att hantera beroenden. Men, hur hanterar vi alla de fall där det saknas beroenden till andra? Och, kan detta leda till att man väljer att INTE alls hantera sina beroenden? Jag ska här nedan försöka reda ut begreppen, och förhoppningsvis ge dig några alternativ – som kan passa er organisation bättre.
Många känner sig ensamma idag. Över hela världen varierar siffran mellan 6-45%. Bland våra äldre i Sverige är siffran strax under 20%. När människor känner sig ensamma har de lättare att känna ilska, ledsamhet, stress, oro och fysisk smärta. Det kan också vara svårare att känna positiva känslor.
Om vi vill ha en skön arbetsmiljö, en värdefull fritid och en bra värld så bryr vi oss om det här. Tänk på att det finns många som känner sig ensamma särskilt under ledighet och semester när de inte har arbetet att gå till varje dag.
Uppmärksamma känslor på arbetsplatsen
Känslor på arbetet är viktiga att uppmärksamma. Ur dem kan innovation, motivation och engagemang komma, alternativt döda dem. En persons känslor kan få stor påverkan på en arbetsplats. Tror vi alla någon gång har mött den där medarbetaren eller chefen som vi upplever väldigt negativ hela tiden, och många gånger finns det en bakgrund bakom. Vi behöver bli bättre på att uppmärksamma känslor över lag.
Tänk när vi sitter i ett möte och någon är kort i tonen, kanske låter irriterad, om vi istället för att fräsa ifrån frågar “Jag märker att du låter irriterad, vad handlar det om”? Förhoppningsvis möter personen dig med ett ärligt svar, och från det kan du nu slippa energidränage eftersom du inte behöver undra vad det beror på. Kanske kan detta även bygga en bro mellan er där det byggs tillit. Men, framför allt kan vi hjälpa personer ur sin ensamhet och ta bort ilskan, oron, stressen och annat för den här personen genom att faktiskt uppmärksamma dem. Fantastiskt, eller hur?
Chefstidningen släppte nyligen en debattartikel med titeln “Vad driver organisationer att betala miljoner för att bli av med sina chefer?” Jag skulle vilja utveckla det som skrevs ytterligare. För det är sant att många organisationer köper ut och försöker byta ut chefer idag och jag vill här addera ytterligare vinklar på det, för många av uppsägningarna sker i onödan.
Min kund, ett av Nordens ledande försäkringsbolag, stod inför en enorm utmaning. Deras äldre försäkringsplattformar, spridda över flera länder och affärsenheter, behövde moderniseras och konsolideras till en enhetlig plattform. Målet var att förbättra både effektiviteten och kundupplevelsen. Mitt uppdrag som interim produktägare var att i Norden leda utvecklingen och implementeringen av produkt- och prismotorn samt skattemodulen.
Resan börjar
När jag steg in i rollen insåg jag snabbt att även om detta var en stor teknisk uppgradering, så var det även en komplett digital transformation. Transformationen hade redan pågått en längre tid och mitt fokus var att snabbt få en förståelse för var vi var och vad de olika affärsägarna ville åstadkomma. Jag såg till att etablera ett starkt nätverk av stakeholders, ämnesexperter och andra nyckelpersoner från olika länder. Vi höll tät kontakt och byggde en transparent backlog, där varje land och affärsgren presenterade sina unika behov och utmaningar. Detta var avgörande för att skapa en gemensam förståelse och få med alla på tåget.
Utmaningarna
Som så ofta var transformationen inte utan hinder. De äldre systemen var komplexa och varierade kraftigt mellan länderna, och vi arbetade mot klockan då vi samtidigt förlorade viktiga kompetenser i legacy-system till pensionsavgångar. Dessutom var vi tvungna att säkerställa att skattemodulen samtidigt hölls uppdaterad med de förändringar vi gjorde i systemet och föränderliga skatteregler i de nordiska länderna. För att hantera detta, införlivade vi agila metoder, med företagsövergripande OKRs som vi sedan bröt ned på sprintar, dagliga stand-ups och retrospektiv. Detta tillvägagångssätt hjälpte oss att hålla transformationen på rätt spår och anpassa oss snabbt till förändringar.
Vår Agila coach Johan Westerlund gästar här Tealpodden och diskuterar agila arbetssätt.
De tar avstamp i när agila rörelsen startade och det fanns en dröm om andra typer av organisationer än de som verkade då. Det fanns en önskan att göra saker på helt nya sätt, att leda på nya sätt och att släppa på “command and control”.
Men vad har hänt sedan dess? Var står vi nu och hur kommer det se ut framöver?
De pratar också om den agila rörelsens 2 största misstag, om team, frustration och kontroll. Om SAFe och om hur team själva tar ansvar för uppföljning och målstyrning med OKR. Och om vad som är oförskämt, på gränsen till galenskap.
Lyssna på avsnittet här Länk till Spotify. (Avsnittet finns även där övriga poddar finns.)
Många av våra kunder tycker det är svårt att skilja kundreseteam och produktteam åt. Är det egentligen någon skillnad dem emellan? Kommer de att överlappa varandra? Behövs verkligen båda?
När ni vill bli en produktledd organisation – och det är många idag som behöver bli det – så dyker frågan upp som ett brev på posten. Teamkonstellationer behöver ofta göras om och då finns det ett antal varianter av team att välja på. Bland annat: kundreseteam och produktteam. Men vad har egentligen de olika teamen för uppdrag då? Blir uppdraget inte samma för båda? Nej det blir det inte. Jag ska förklara lite mer här nedan.
Organizations and teams today are under pressure to organize in a way that shortens time to deliver, accelerates innovation, lowers development cost, and increases operational efficiency. Since “You get what you organized for”, it’s important to take the time to choose which principles you want to guide your efforts. By using a set of proven Agile Organizational Design Principles, you can increase the odds of becoming faster to learn and quicker to deliver.
And the interesting question is: What can we learn from looking at how restaurants are organized and how they function?
Det här med förändringsledning, är det så tydligt? Känner du att det är skillnad på praktisk förändringsledning och teorin? Då är du inte ensam, många känner som du! Vi på Dandy People får ofta frågan om hur vi gör för att åstadkomma förändring i agila transformationer så snabbt. Företag har försökt själva men kommer inte så långt som de skulle vilja. De slår i taket och vet inte hur de ska lyckas höja ribborna och komma vidare. Det är komplext att leda förändringar för de involverar människor – som är komplexa varelser. Och förändringar innebär att individen behöver förändra beteenden – vilket ibland kan vara både svårt och hålla en del motstånd.
HR can make or break your Agile transformation, because HR develops the products, services, and policies required for systemic change. And, If HR doesn’t evolve to support your quest for agility, your transformation might be at risk.
In this webinar Kari Kelly guides us through the powerful role that Agile HR teams can play in your Agile transformation and their impact on the future of work.
She also shows us the core elements of the Agile HR in a nutshell poster. You can download the poster here: Agile HR in a Nutshell Poster
Do you recognize any of the following in your company?
IT/Tech is measured by how many features they’re pushing out to the market, whereas marketing is measured by how much they sell.
The feature team has become a feature factory that produces features, but is unsure of the value for the customers.
Your company’s business is not good and the results are falling.
Then, you probably need to change a few things to make your organization successful. Let me take you through some of the most common problems in many organizations today.
Organizations and teams today are under pressure to organize in a way that shortens time to deliver, accelerates innovation, lowers development cost, and increases operational efficiency. Since “You get what you organized for”, it’s important to take the time to choose which principles you want to guide your efforts. By using a set of proven Agile Organizational Design Principles, you can increase the odds of becoming faster to learn and quicker to deliver!
In this webinar Kari Kelley guides us through three critical Agile design principles that can help provide a systemic approach for pushing decision-making power into the organization to help increase speed to deliver customer value faster and more accurate.
And the interesting story is: What can we learn from looking at how restaurants are organized and how they function?
Mia gästar i detta avsnitt TealPodden där hon lyfter problemen kring bristande incitament för samarbete som leder till att organisationer idag har svårt att leverera strategiskt. Hon ger här tips om hur vi kan ta bort hinder för samarbete så att organisationer istället kan leverera det organisationen ska uppnå. Hon berättar också om begreppet Beyond budgeting som genom 6 olika processer och principer hjälper oss att hantera VUCA.
I företag idag finns problem med att de som ska leda inte leder speciellt strategiskt. Upplevelsen hos individen själv kan ofta vara att de leder strategiskt, men i själva verket leder de mer taktiskt. De leder inom sin egen avdelning där de har mandat och många gånger utan något större långsiktigt fokus. Varför individen ändå upplever att den leder strategiskt, beror sannolikt på att personen gör det den kan inom befintliga ramar.
I dagens situation är det absolut nödvändigt att leda strategiskt och långsiktigt. Ändå skapar vi rapporteringsvägar, strukturer och organisationskartor som gör att vi fortsätter leda enbart taktiskt och kortsiktigt. Att man inte leder tillräckligt strategiskt och långsiktigt lyfts ofta upp i företag som ett problem, men de som har mandat att förändra gör inte det eftersom det är svårt att göra själv. Det gör att folk håller sig i fållan, eftersom de vill agera “rätt”. Men ibland händer det att någon modig tar risken att ses som rebell, eftersom det ofta krävs att de går under radarn och är kreativa för att åstadkomma strategiska långsiktiga värdefulla resultat för organisationen i stort. Detta agerande är inte sanktionerat och inte heller politiskt “rätt” därför är också risken är stor att bli bestraffad.
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
Den snabba takten i affärsvärlden medför stora utmaningar, både i ledarskap och organisationers förmåga att möta de nya kraven. Dandy People har länge framgångsrikt hjälpt organisationer att ställa om för att bli snabbrörliga och kundcentrerade. Nu startas ett nytt bolag för att förse företag med chefer och ledare med de ledarförmågor som behövs för att dagens organisationer ska vara framgångsrika.
I dagarna släppte organisationen Techsverige en rapport som lyfte det ökade behovet av nya specialister inom tech. Men för att en organisation framgångsrikt ska kunna möta nutidens krav måste hela organisationen ställa om. Och detta ställer höga, och många gånger helt nya, krav på chefer och ledare.
”De stora utmaningar vi ser i de flesta organisationer idag bottnar i problem kring organisationen och ledarskapet”. För att kunna möta och hantera den tekniska utvecklingen behöver arbetet ofta ske på tvären i dagens organisationer, där medarbetarna tar fram lösningar tillsammans för att man ska lyckas. Det är här de stora förändringarna behöver göras för att öka det faktiska värdet som organisationen behöver leverera. “Vi kan inte bara tillsätta nya specialister, hela systemet behöver förändras för att fungera på ett bättre sätt,” berättar Mia Kolmodin, VD och grundare av Dandy People.
Många av oss ledare tycker att vi är rätt tydliga när vi leder. Sedan märker vi att folk känns förvirrade och vi kan inte sätta punkten på vad det handlar om, och till slut undrar vi vad som händer. Är det de andra som har svårt att förstå, eller är det du som faktiskt skapar förvirringen genom att vara oklar? Ja, oavsett anledning är det bara dig själv du kan förändra.
Det är tex. en konst att inte vara bias dvs ha fördomar som grumlar oss och vårt omdöme, att utforska andras perspektiv för att faktiskt på djupet förstå andra, och att hitta en gemensam grund och skapa klarhet kring situationer.
Att vara bias
Att vara bias leder till att vi drar förhastade slutsatser. Det skapar skav i våra relationer med andra. Det räcker att hjärnan en gång skapat ett mönster för att den ska använda mönstret framöver om vi inte stoppar den. Titta bara på hur vi matas med samma information när vi en gång sökt på den på sociala medier som fortsätter att mata oss med samma information och till slut tror vi att den ensidiga informationen är sann, för varför skulle den annars dyka upp så ofta?
Något som blockerar vårt lärande är skuld. Det är lätt att skylla på andra när saker går fel. När ett viktigt samtal går fel så kan vi känna oss frustrerade det är lätt till att beskylla andra för den känslan. Tex när vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och säger något som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, så hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville får fram så hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet är att skuldkänslan blockar vårt lärande, och även om vi får någon sorts återkoppling från gruppen så tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gå in på varför.
I team uppstår olika dysfunktioner när teammedlemmarna inte ges chans att lära känna varandra, eftersom man då inte heller visar sig sårbar. Det i sin tur leder till konflikträdsla som skapar en konstgjord harmoni. Eftersom konflikträdslan hämmar viktiga debatter så skapar det reservationer hos teammedlemmarna som då leder till ansvarsflykt. Människor engagerar sig inte i det som ska göras om de inte förstår varför. Oförmågan att avkräva ansvar leder till resultatblindhet. Därför är det viktigt att hantera dessa dysfunktionerna i team så att teamen faktiskt kan nå bra resultat och trivas på sina arbetsplatser.
Many times we (as Agile coaches) quickly discover that the Agile frameworks used in our client organizations are deeply incompatible with…
The nature of their work
The flow of their work
Their overall organizational context
And the list goes on!
This is especially challenging when the organization has chosen to quickly scale a single framework with brute force while using a one-size-fits-all approach without considering systemic root causes to their performance issues. In my experience, this often happens when management aims to address symptoms that manifest at their flight level for immediate pain relief and inadvertently neglect to probe more deeply into systemic causes.
As a result, the teams doing the work struggle through these mandated ways of working that ultimately lead to more problems than they solve!
This blog post is about my experience when Kanban was a better fit than Scrum, the SAFe caused more problems than it solved, and the organization was afraid to let go and let teams explore what Agile Ways-of-Working works best for them.
I’ll be sharing pieces of the journey that led to a 300% improvement in Lead Time along with three key questions that can help keep you on track if you find yourself in a similar spot, which are as follows:
#1: What problem were you brought in to solve? And what Agile good practices could help?
#2: Is the problem actually the problem? Or is it a symptom of something else?
#3: If it is a problem, are the current Ways-of-Working helping or hindering? What does the nature and flow of work tell you? What about the organizational context?
This blog post is structured according to those questions where I share the success story that came from carefully answering each one. Hopefully the article will be helpful resources if you find yourself navigating through the same murky waters!
#1: What problem were you brought in to solve? And what Agile good practices could help?
Like most Agile Coaches, I started by seeking to understand the measurable problem I was brought in to solve. And because the client wanted quick results, I also looked for what Agile good practices might help to secure some early wins.
In the specific experience I’m drawing upon for this blog post, this was, “We need to improve this department’s predictability to at least 80%”.
The landscape
The teams were using Scrum in a SAFe set-up based on a decision 5 years ago to centralize everything Agile under one big SAFe roof. Managers and stakeholders seemed to like using PI planning as a really large batch transfer that happened every 3 months. The outcome amounted to quarterly Gantt charts from each team detailing at a User-Story level how they intended to work on the massive influx of work items the business pushed onto them to complete. Although stakeholders actively invited the Product Managers and Product Owners “to say no” to taking on more work then they could handle, during my interviews I learned that the unspoken cultural norms made it very unsafe to do so.
What the data showed
Team interviews and high-level value stream maps indicated that, like most organizations, the teams were flooded with work due to a push-based system, features were bundled into projects creating very large batches, and there was a lack of prioritization due to minimal program or even backlog management. The result was a push-based system that was “going through the motions” of Lean Agile but not experiencing the benefits.
Although Scrum is a pull-based system, it wasn’t being used in that way. To get the system heading back into the right “pull-based” direction, I recommended we start with some known good practices for balancing capacity with demand and optimizing flow, such as unbundling features from projects to work in smaller batches, practicing regular backlog refinement, implementing clear definitions of ready and done, and implementing some good program management practices that include prioritization.
I also recommended that we work on creating T-Shaped team members so work wouldn’t grind to a halt if people were sick, on holiday, or chose to leave the team.
T-shape that describes how to form teams consisting of members with expert knowledge together with members with good enough knowledge of the issue.
What I did not expect
Although the Agile Coach and Product leadership team agreed with my assessment and recommendations, which I expected, the team-of-teams did not! They were firm on their stance that adopting such practices would not address the root cause to their pain points. Moreover, they disagreed with management’s assessment that they have a predictability problem.
As a coach, this was interesting territory. I was brought into drive change in a team that believes no change is needed and doesn’t agree with the measures used to gauge their performance.
After a few honest discussions with the team, I found myself asking the following question:
#2: Is the stated problem actually the problem? Or is it a symptom of something else?
din organisation har utmaningar att säkerställa rätt beslut och prioriteringar för alla samlade produkter och team (helhetsbilden)
din organisation har svårt att se om affärskrav faktiskt kan realiseras
det är svårt att få till en ekonomistyrning där produkten hamnar i fokus
ni har svårigheter att få till ett rullande strategiskt planeringsarbete
er förflyttning från projektorganisation till produktorganisation har stannat av.
Om du känner igen dig, vill du nog fortsätta läsa hela caset där ATG delar sin resa mot att kunna möta upp omvärldens förändrade krav. Här har en mer effektiv och tydligare produktstyrning med produkter, affärsutveckling och team i fokus skapat förutsättningar för ännu högre konkurrensförmåga att erbjuda världens bästa spelupplevelse på en konkurrensutsatt spelmarknad.
Inledning
Den här resan började egentligen för flera år sedan. Många nuvarande och tidigare medarbetares insatser och engagemang har varit avgörande för att ge ATG rätt möjligheter och förutsättningar att vara där man är idag. Den här populärvetenskapliga fallstudien (i bemärkelsen att på ett lättsamt och förenklat sätt beskriva medarbetares upplevelser av förändringsarbetet) avser att beskriva vilka hinder, strategier, tillvägagångssätt, nya strukturer, lärdomar, framgångsfaktorer och effekter man har önskat samt uppnått.
ATG har vuxit under flera år i både affärsrelaterade produkter och kanaler, vilket skapat större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Detta har upplevts som hinder för att göra en större förflyttning. Det fanns tidigt en önskan och strävan att ta nästa steg till en effektivare och tydligare produktstyrning som skulle bidra till ATG:s vision och mission och man ville göra det med en strategi som grundade sig i agila arbetsmetoder. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen utgör kärnan i ATG:s konkurrenskraft som måste fortsätta förbättras för att bibehålla konkurrensförmågan. Omvärlden förändras allt snabbare. Kunder, partners, och myndigheter skapar både nya krav och affärsmöjligheter vilket skyndsamt behöver bemötas.
De nya strukturer som vuxit fram det senaste året har skapat en stabil grund som redan har satts på prov i hur man kan hantera förändringar tvärs hela organisationen på ett mycket mer effektivt sätt. Avsikten är att beskriva hur ATG har byggt en förmåga genom en styrmodell för att kunna hantera och ge stöd till förändringar på ett strukturerat sätt. Förut kunde ett nytt krav eller initiativ som krävde snabb prioritering inte ge oss samma förståelse för hur det slår på helheten, så som vi försöker få kontroll på idag. Vilket också kommer underlätta för oss att fatta rätt grundade beslut på rätt plats.
Strategi, tillvägagångssätt
För att uppnå målen om en effektivare och tydligare produktstyrning användes en strategi och tillvägagångssätt som varit grundad i enkelhet och pragmatik. Fokus har legat långt bort från verktyg och ramverk, snarare i en framväxande strategi med stöd i egenformulerade agila principer som legat i linje med ATG:s manifest och företagskultur. Syftet har hela tiden varit att förenkla komplexa problem till hanterbara delar som en kärngruppering sedan arbetat med i kortare cykler. Kärngrupperingen, en tvärfunktionell konstellation (som vi här kallar programgruppen) av chefer med tydligt mandat och insikter i olika nödvändiga perspektiv i den kommersiella affären, ekonomiska, IT-utveckling, har gemensamt utforskat och upptäckt behov i ett kontinuerligt lärande med stöd av en Agil Enterprise coach.
En helt avgörande faktor har varit att aktivt sponsorskap i ATG:s ledningsgrupp. Under en intensiv inledande period arbetade programgruppen med små hanterbara delar som på veckobasis förde en dialog tillsammans med CFO, CCO och CIO för att få stöd i ramar och riktning. Parallellt testades de prototyper man arbetade fram genom att involvera nödvändiga kompetenser och perspektiv vilket också gav en mer proaktiv förändringshantering. Det minimerade riskerna att fatta fel beslut, missa nödvändiga perspektiv och byggde löpande ett större förtroende i organisationen.
Strategin och tillvägagångssättet har varit att mötas i perspektiven utan att förändra organisationen, vilket också minimerade en mer komplex förändringsledning. Det blev viktigare att tillämpa befintliga forum och redan etablerade hållpunkter i årshjul där agendan skruvades om, nya hypoteser och prototyper ersatte befintliga arbets-/tillvägagångssätt vilket gjorde att förändringarna blev successiva och lättare kunde justeras på vägen.
Vilka upplevda hinder och problem hade ATG?
ATG hade under flera år vuxit i både affärsrelaterade produkter och kanaler för att möta kundernas efterfrågan och hade snabbt utvecklats till ett bolag med större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Som en konsekvens uppstod behov av att hantera hinder som stod i vägen för att göra en större förflyttning mot en tydligare och mer effektiv produktstyrning. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen är fundamentet i ATG:s konkurrenskraft. Programgruppen kunde identifiera mönster kring hur information, styrning, uppföljning och återkoppling flödade mellan en strategisk och operativ nivå men där avsaknaden av en taktisk nivå som hade helhetsbilden för ATG:s samlade produkter och kapacitet blev tydlig.
Några av de hinder, symptom och upplevda problem beskrivs här i korthet:
Tydliga affärsplaner utifrån produktstruktur saknades. Existerande affärsplaner baserades på budgetstruktur utifrån organisationsindelning och inte efter produkter och produkt-roadmaps.
Förutbestämda initiativ och mindre inflytande nära produkterna
Avsaknad av enhetliga roadmaps som användes i det strategiska arbetet.
Roadmaps utgick från ett önskeläge som inte var förankrat i en realistisk bild av att alla produkter och team inte kan växa samtidigt.
Glapp mellan operativ och strategisk nivå och avsaknad av samlad bild för produkter och kapacitet (team).
Utmaningar i beslutsordningen, behov av detaljerade beslut lyftes direkt från team/PO till ATG:s högsta ledningsgrupp utan konsekvens utifrån helhet.
Många och otydliga beställare.
Begränsad transparens vilket också inkluderar produkternas och teamens hälsostatus.
Produktägare ägde inte hela produktens backlogg utan tog ansvar för affärsmässiga fokusområden medan IT Manager ansvarade för IT:s fokusområden. Där respektive följdes upp på mål utifrån affär och IT-utveckling.
Otydliga kommunikationsvägar. Kommunikationen runt den gemensamma leveransplaneringen hade inget forum att kommuniceras i. Hinder och problem gällande prioriteringar mellan teamens leveransplaner försökte man lösa mellan produktägare. I de fall man eskalerade konflikt, gick det direkt till strategisk nivå som saknade underlag för hur enskilda beslut påverkade helheten.
Supporterande team kom sent in i planeringen vilket påverkade flödet ut mot kund. Man hade inte haft möjlighet att proaktivt kunna vara del i planering.
Gemensamma definitioner saknades vilket gjorde att man pratade om varandra
Vi lever i ständig utveckling och förändring, det som skiljer sig idag är takten. 1870 kom den första analoga telefonen där det tog 100 år att koppla upp 1 miljard användare och ytterligare 25 år att koppla upp 5 miljarder användare. Idag har varje person minst 6 uppkopplade enheter. Vi pratar AI, smarta hem, uppkopplade bilar mm. 2025 antas vi ha zettabyte istället för gigabit. Förändringskurvan är exponentiell, och det beror framförallt på digitaliseringen, globaliseringen och ökad konkurrens. 2020 så tror vi att vi har ca 50 miljarder uppkopplade enheter, ex högtalare, Siri I köket, P-automater som appar, bilar som ringer upp när de krockat, papperskorgar som larmar när de behöver bli tömda.
Det är inte lätt för den mänskliga hjärnan att hänga med, därför blir behovet att flera hjärnor som tänker tillsammans bara högre och högre. Men när människor arbetar tillsammans så uppstår också krockar för att vi inte förstår varandra. Det är också svårt för ledare att få alla med sig och göra sig begriplig var man är på väg. Att leda under konstant förändring.
Att leda team i komplexitet är inte lätt men jag vill lyfta de bästa verktygen som jag sett idag för att göra det. Så jag kommer att gå igenom de två för att sedan visa på hur jag kombinerar dem.
Forskning kring varför vi gör som vi gör
Det finns forskning som tittar på varför människor gör som de gör. Vad det är som motiverar oss, vad som får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag. Vad det är som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker, och någon annan är väldigt försiktig. Det här är något som forskats på både av Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför – det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, det kan vara svårt att utläsa vad vi motiveras av och vad som är inlärt beteende.
Många som lever efter devisen att man ska behandla andra som man själv vill bli behandlad, men inget kan vara mer fel.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden. Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
Skapa förutsättningar för en lärande organisation
Du behöver skapa förutsättningar på flera olika nivåer. Både individ, team och organisationsnivå. Det är viktigt att skapa både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer.
Individnivå
1. Skapa kontinuerliga möjligheter lärande. Lärandet är utformat för att fungera så att människor kan lära sig i arbetet; möjligheter ges för pågående utbildning och tillväxt.
2. Möjliggör rådfrågan och dialog. Människor får och delar produktiva resonemang för att uttrycka sina åsikter och förmåga att lyssna och undersöka andras åsikter; kulturen förbättras för att stödja frågor, feedback och experiment ännu mer.
Team/gruppnivå
3. Uppmuntra samarbete och lärande i team. Arbetet är utformat för att använda team/grupper för att få tillgång till olika tänkesätt; team/grupper förväntas lära sig och arbeta tillsammans; samarbete värderas av kulturen och belönas.
Organisationsnivå
4. Skapa system för att fånga och dela lärande. Både hög – och låg – nivå strukturella system för att dela lärande skapas och integreras i arbetet; systemen underhålls.
5. Möjliggör individer och teams arbete gentemot en gemensam vision. Människor är involverade i att sätta, äga och implementera en delad vision; ansvaret är distribuerat, nära operationella beslutsfattare så att människor är motiverade att lära det de hålls ansvariga för.
6. Koppla organisationen till sin omgivning. Människor får hjälp att se effekten sitt arbete i hela organisationen; baserat på verkliga data, människor kan själva skanna miljön och använda informationen för att justera sitt arbete. Organisationen är länkad till dess nätverk.
7. Ge strategisk ledning kring utveckling och lärande. Ledare är förebild för, förespråkar, och stödjer lärande; Ledare använder lärande strategiskt för affärsresultat. Se ständigt lärande som en strategisk fördel, inte en kostnad.
8. Arbeta med ständigt utvecklande strategier. Strategier får inte vara statiska utan ta fram flera scenarios och justera eftersom.
Små steg bättre än inget
Att använda sig av de här principerna kommer du långt med. Ta det i små steg, huvudsaken är att du börjar göra saker för att ta er dit. OM organisationen lär sig tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos och på alla nivåer – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och ni kommer ifrån suboptimering. Gör ni det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt för att hantera komplexitet och snabba förändringar.
Är du en av dem som sitter och har fått till uppgift att bygga upp en Portföljhantering? Känns det stort, stökigt och nästan lite smått omöjligt? Så kan det kännas, men allting behöver inte göras på en gång. Det finns små steg du kan ta som kommer att göra allting mycket mer överkomligt förutom att du kommer igång snabbt.
Vad är Portföljhantering?
Portföljhantering handlar kort och gott om att hantera ett antal produkter företaget har för att minimera risker och maximera affärsnyttan av organisationens arbete. Det innebär att du hanterar områden som investeringar, pågående initiativ, prognoser, kapacitet, kompetenser, hållbarhet, och ofta även er backlog för hinder på den nivån.
Det brukar handla om att ha koll på verksamhetskritiska initiativ, vilka initiativ som behöver pågå, vilka initiativ som stödjer strategi och mål, vad som behöver utvecklas och i vilken ordning, vilken kapacitet som finns och hur vi drar bäst nytta av den, har vi kompetens som krävs, hur framskrider enskilda initiativ och finns det beroenden mellan initiativ att beakta, när förväntas vi få något, när kan vi starta nya initiativ?
1. Få upp, visualisera, sortera pågående initiativ
För att starta igång är det bra att visualisera och få upp pågående initiativ. Koppla dem gärna till vilka team som arbetar med initiativet. På så sätt så får du koll på helheten och kan utröna hur du kan förbättra flödet på dina leveranser. Tex så kommer du att kunna se om folk muliti-taskar eller om det finns mycket beroenden mellan team. Arbetar ett team på flera initiativ så kan du dra slutsatsen att de multi-taskar.
2. Skapa bra förutsättningar, hantera hinder
Portföljhantering handlar även om att skapa förutsättningar för team att kunna arbeta i ett bra flöde. Därför behöver du hantera att de tex. multi-taskar genom att starta upp FÄRRE initiativ annars kanske dina konkurrenters produkter kommer ut före dina, och multi-taskar de på 5 initiativ lägger de mer tid på omställningstiden mellan de olika än de lägger på själva initiativen. Om du kopplar initiativen till din process för att utveckla dem så kan du även mäta hur lång tid varje processteg med för att se vilka förbättringar du kan göra i ditt flöde. Förbättringsarbete och hantering av hinder är en viktig del i Portföljhantering.
3. Skapa en kort-lista
I portföljen vill portföljledningen inte hantera alla initiativen. Då blir ni en trång sektor. Ni vill troligen bara hålla koll på de absolut strategiskt viktigaste initiativen och följa dem. Era fokusområden för kommande halvår-år. Ni vill kunna göra snabba justeringar i dem om det krävs, och ni vill också säkerställa att ni hanterar det teamen har behov av för att få ut dem så snart som möjligt. Det som också måste säkerställas löpande är att de fortfarande är rätt initiativ. Kanske marknaden har förändrats som måste beaktas?
4. Visualisera initiativen
Visualisera var era initiativ befinner sig genom att använda tex en Kanban tavla (som betyder synlig tavla). Syftet med en Kanbantavla är:
Att synliggöra viktiga initiativ i portföljen
Att skapa en struktur som underlättar analyser och beslutsfattande
Att skapa förutsättningar för att begränsa samtidigt pågående arbete (WIP limits) för ett bättre flöde, och säkerställa fokus utifrån högsta prioritering
Att bidra till att begränsa orealistiska förväntningar
Att skapa förutsättningar och underlätta samarbete med intressenter
Exempel på kolumner du kan behöva ha:
Möjligheter – för alla initiativ och ideer
Granskning – initial granskning för de initiativ som är intressanta att arbeta vidare med. Resultatet dokumenteras i en hypotesbeskrivning som är lättvindig med ledande indikatorer och framgångsfaktorer.
Analys – lite mer omfattande utredning med tex effekter. Resulterar i ett lättvindigt business case. Beslut tas om att starta eller inte.
Portföljbacklog – behållare för initiativ som beslutat att genomföras och fått finansiering för ett inkrement. Implementation startar.
Underhåll – för att påvisa att ett initiativ kräver underhåll i produkten även när initiativet är utfört. Arbetet med att sätta upp Portföljkanban görs alltid utifrån de specifika behov som företaget har.
This is a translation of a prior post in Swedish. Se originalinlägget på svenska här >
This post is about the most common way of working for an agile team, namely the Scrum framework. Scrum is a minimal, lightweight framework that gives good support for both new teams and more experienced teams, as well as for organisations with many teams, under the name Scrum at Scale. In this post I show the basics of Scrum, but if you are interested to know more and get the latest correct updates, I recommend the official Scrum Guide >
Scrum is based on empiricism and lean thinking. It provides good support to deliver solutions to complex problems where we cannot predict whether the solution will produce the effect we want. It has become by far the most popular Agile way of working over the past 20 years.
The team can work within software development, product development, or as managers in any sort of organisation. Even functions like HR can benefit greatly from this way of working, or why not healthcare or construction projects? Anyone who works with complex problems where they cannot predict if the solution will achieve the desired result, and cannot plan more than one week in advance, will benefit from working this way of working.
The 5 Scrum values give the team the conditions needed to build a high performing team. If these values are not lived by the team, they will not be able to build and maintain an Agile approach either. Process alone will not bring a team all the way to agility.
Focus All in the Agile team focus on the work in the sprint or the goal for the team.
Courage Agile team members have the courage to do the right thing and work to solve tough problems.
Openness The Agile team and its stakeholders agree to be transparent with all work and challenges that come with doing it.
Commitment Individuals in the Agile team personally commit to achieve their shared goal as a team.
Respect The members in the Agile team respect each other and have trust that all are capable, independent people.
Agile way of working for teams
The process is simple and has few elements and rules, as well as only 3 roles; Product Owner, Scrum Master and Team Member. Regardless of what the team is working on, these roles are used, but depending on what the team’s mission is, the team members have different competencies (more on that below).
Product Owner Responsible for optimising value that the team and organisation deliver. Owns the product backlog, product vision, and has the mandate to make business decisions. NOT a project manager.
Scrum Master A coaching leader for the team and PO. Responsible for facilitating work processes and optimising flow in the team. Helps the team to improve and build a mature and strong team. NOT managing anyone.
Team Members A self-organising team is responsible for “the what” – i.e. the solution. The team works together with the PO to understand the business and customer value and is responsible for how the solution will work to solve the prioritised problem. NOT with individual goals and priorities.
Interview with Mia Kolmodin for the #video edition of Who is #agile (#WIa079)
Yves Hanoulle has been making interviews with Agilists during the past 11 years. Up until last year as books https://leanpub.com/WhoIsAgile with six local country versions. Last year he took it to the next level and started to do video interviews instead. He published 52 videos during the first year. This summer in the beginning of July it was my turn to be interviewed.
The way Yves gets his candidates for upcoming videos is by recommendation from previous interviewees, and I was invited by Mina Boström Nakicenovic ✈️ & Gustav Boström.
The headline for our talk is “The Challenge to relax”, which was on my mind at this time just before vacation.
Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.
Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.
Du ifrågasätts
De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?
Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….
Inte bara “mjuka” värden
Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?
Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.
Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.
Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning
För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)
De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.
Våga stå kvar – och hantera strukturerna
Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.
Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.
Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.
Stå kvar, var uthållig och modig! Lycka till!
Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring
För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/
What is it that actually delay our deliveries? What makes people plan for a delivery to take a certain amount of time, and then it takes 3-5 times as long to get them? Is the problem that people are lazy and don’t do what they should? That they are not productive enough? Is it that we are bad so bad at planning and that we need to be even more detailed in our plans to succeed?
No, it’s often about completely different things. What we are trying to deliver is often solutions to complex problems and therefore we can not plan our way to success. Instead we have to try thingsout to see what works or not. Then detailed plans quickly become obsolete. People are not the problem either. They work on it as best they can, but there are other system “errors” that affect us to a very large extent.
The biggest system “errors” for delayed deliverys are
Queues
Batch-size
Variation
Task-switching/Multi-tasking
Handovers
These are the most common reasons why our deliveries are delayed and why people get frustrated and stressed. If the system is set up so that queues are formed, we work with large batches, many variations, and we are forced to task-switch often and pass things on to others – then it is difficult even for those who do their best to deliver on time. Most organizations start several initiatives at the same time. This forces people into task-switching, it builds up queues and it creates variations. In addition, people work in silos, which means that we get a lot of handovers between people, teams, etc. and here, too, people are forced to task-switch and queues are forming.
I will explain them one by one, in more detail, and why they delay deliveries and make forecasting difficult.
Queues
We start with queues. Queues can take many different forms. It is easy to see when people are queuing in a store, or on the highway, but it is more difficult to see queues of information as a queue. A backlog is a queue – of a bunch of different results we want to achieve, customer needs we want to satisfy. Just as a list of activities to perform is also a queue.
The problem is often that people don’t realize it’s a queue. What do we do when queues occur? Well, in the store we open more checkouts to get rid of the queues. On the motorway when queues have been created due to accidents, it is required that we divert the traffic on to other roads to get rid of the queues. But what do we do with a backlog that has grown too long? In most cases nothing is done I would say. Often it just keeps growing and growing, and those who are supposed to deliver from it don’t have the capacity do the work at the same speed as the backlog grows. Then we have created a queue. Queues contribute to the biggest delays and often result in long wait. Queues make the system unpredictable and queues will always form. Just look at the highway how queues form due to different variations in driving styles. Someone drives fast, others brake violently, someone pulls out suddenly, others drive more slowly, etc.
Just now I said that queues are managed by opening multiple checkouts or redirecting traffic, and this is required because once we create a queue the system become slower. It’s easy to see on the highway when all the cars are crawling along, or if you look at customers in the store who have to wait an unreasonable amount of time to pay for their goods. So if we want the teams to be faster, keep the backlog short. Delete what doesn’t need to be done. Then you can keep a good flow in the team. In every system there is a limit to when we maintain a high flow. When the limit is reached and queues are formed, the throughput speed has also been reduced. This means that the speed will remain low and stay in that state, unless the queue is emptied. Often the speed the team could have is halved by a long queue. When the queue is empty, you have to experiment and see where the limitation is for when the flow goes down to find the bottleneck.
When we forecast, we don’t usually include queues as a risk factor. But if someone asks you when you think you’ll get home from work, we often look at the clock and say “it’s 5:30pm, so there will be queues. I’ll probably won’t be home until 6pm”. Here we clearly see that delivery time can be predicted by the fact that queues have formed in the system. When doing delivery work, we need to look for queues between teams, between silos, workstations, backlog length, etc. Then we can make sure to eliminate them as much as we can to get to the finish line faster.
Batch-sizes
Batch-size is another thing that plays a big role in the speed of delivery. Reducing the size of what needs to be done makes it more predictable. Small things have small variations, big things have large variations, and we want as little variation as possible to make deliveries predictable.
What do I mean by that? Well, if I’m going to change a sentence of a larger text, it’s a small batch, fairly predictable without much variation. I know exactly what to change, I just need to do it. If instead I have to write a research report that several different researchers have to review and approve, then it is a large batch, which is much more difficult to predict how long it will take and when it will be finished. We simply have a lot of factors at play here that are not that predictable. For example, I don’t know how my text will be perceived by all the different researchers who will review it, if it is considered to contain the right parameters, if all the text is in the right order and is structured correctly, if the research is considered sufficiently well-founded, etc.
We can also easily see that batch sizes matter when we for example have to guess how long it takes to run 400 m, compared to guessing how long it takes to run 1 mile. If we look at 400 m as a small batch, then the variation within which I and other people manage to run 400 m, will be less than the variation when I guess how long it takes to run 1 mile.
The smaller batches we divide our work into, the less variation there will be and the more predictable it will be. Therefore, we divide our work into smaller parts that still creates value for our customers.
We are so happy to be able to share the Agile Leadership in a Nutshell Poster with you for free also in German! Thank you so much Thomas Seeliger for your awesome work with the translation 🙂
This is a very special translation made by Thomas Seeliger, the principal of a mid-sized school in Germany and his leadership team 🇩🇪 they are trying to transform their school leadership team to agile leadership.
We are so happy to be able to share the Agile Leadership in a Nutshell Poster with you for free also in German! Thank you so much Thomas Seeliger for your awesome work with the translation 🙂
Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.
Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.
Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu
Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.
Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.
Affärsagilitet med dynamisk budgetering
Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.
Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.
Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?
Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.
Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.
Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt
Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.
Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå. Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?
Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.
De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.
Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.
Köer
Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.
Att vara oense och tycka olika är bra men när går det över till att bli ohälsosamt? Vad finns det för olika slags konflikter och när och hur bör vi försöka lösa dem? Denna vecka gästar Jenny Persson Agila HR-podden och Frida Mangen för att djupdyka i konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser.
Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.
Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?
Starta positivt
Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.
De tre samtalen
Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.
Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?
Ett konkret exempel
Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.
Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.
Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.
Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)
Starta så här för att äga din konflikt
Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.
Vi driver även Moderna Ledare där ni får ni stöd med de lite svårare rekryteringarna & att tillsätta rätt interimsledare. Moderna Ledare agerar tillväxtpartner i komplexa och snabbrörliga affärsmiljöer.
