Agil ekonomi- och verksamhetsstyrning – Affärsagilitet med dynamisk budget, prognos och målstyrning

Written by

Mia Kolmodin

Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.

Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.

Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu

Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.

Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.

Affärsagilitet med dynamisk budgetering

Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.

Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.

Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?

Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.

Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.

Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt

Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.

Kritikerna menar att budgeten leder till för stort fokus på siffror och avvikelser dvs tillbakablickande istället för fokus framåt. Ekonomiska rapporter kommer efteråt, dvs för sent för att göra något åt det som händer, de blir inte relevanta för styrning helt enkelt när verkligheten förändras. Enligt Dufree, (2006) så tycker chefer själva, hela 72% att budgeten innehåller orealistiska siffror – och cheferna bör veta som satt budgeten. Det som pågår under och efter budgetprocessen är en massa “gaming”, dvs man måste antingen “lura systemet” eller “gå under radarn” för att faktiskt lyckas leverera det som är viktigt på riktigt. Eller så väljer man att luta sig tillbaka när man nått målen, och man flyttar tex försäljning som redan skett till nästa år för att få en bättre start på nästa budgetår och öka chansen att nå målen även då. Allt det här påverkar självklart organisationens lönsamhet på ett negativ sätt.

Att leda organisationer idag kräver en ny typ av ledning

Att styra en organisation idag genom att ta fram och hålla sig till en detaljerad strategi är långt ifrån det bästa sättet. Genom att detaljstyra och sedan kontrollera att det blir gjort dödar vi all motivation och det är dessutom extremt tidskrävande. Om vår vilja är att få folk att prestera så har vi precis skapat det omvända genom att kontrollera deras prestation mot fasta mål. Dessutom behöver organisationer idag jobba med framväxande strategier (emergenta strategier), kunna inspektera och anpassa till verkligheten för att vara relevanta och skapa värde.

Möjliggör dynamisk ledning genom att ta dessa 3 steg

Det första steget organisationer behöver ta för att gå mot en mer dynamisk ledning och resursallokering är att separera mål, prognos och resursallokering. Eftersom det finns en konflikt mellan mål, prognos och resursfördelning så sätter man 3 siffror istället för 1, eftersom de har olika syften. Normalt sätts en siffra i budgeten för alla trots att de har motverkande syften.

I den dynamiska budgeteringen som möjliggör Affärs-agilitet separerar vi:

Mål – vad vill vi ska hända (inspirerande, ambitiöst, relativt, VUCA-robust)

Prognos – vad vi tror kommer att hända (opartiskt – förväntat utfall, begränsade detaljer)

Resursallokering – vad som krävs för att få det att hända (dynamisk – ingen detaljerad allokering, trendbevakning och flödesoptimering)

Separera målen från resursallokeringen

Det är lätt att se vilka kostnader vi har inom organisationen för att hålla saker flytande. Det vi måste bestämma oss för är om vi vi vill öka, minska eller behålla “as is”. Genom att hålla isär kostnaden för medarbetare och lokaler (tillexempel) från VAD som görs, så kan vi förflytta vår fokus mot det som skapar värde när omvärlden förändras, istället för att fortsätta enligt plan vilket både är kostsamt och inte heller leder till värde. Om vi inom en avdelning ser att vi måste jobba tvärfunktionellt med andra avdelningar så blir det på det här sättet INTE ett problem eftersom vi har frikopplat vad vi gör. Vi kan lägga fokus från flera avdelningar på det som är mest värdeskapande utan en massa revidering, förklaringar och beslutsprocesser som äter tid och pengar och utan att “gama systemet” och riskera att hamna i trubbel för att vi vill göra det som är bäst för organisationen och kunderna.

Eventdrivna event, inte bara kalenderdrivna

När vi gör bugeteringen dynamisk så vill vi också ha våra händelser event-drivna – inte kalender-drivna bara – så att det passar företagets rytm och omvärldens rytm vilket kan gå upp och ner utan att det blir konstlat eller gör att man missar viktiga fönster av möjligheter. Det kan vara att vi ser att vi måste ha en kampanj vid ett visst tillfälle, men vi har ett årshjul som säger att kampanjbudgeten är låst till ett specifikt bolag mot en specifik plan och kan därför inte agera på det. En organisation som inte bara vill överleva utan blomstra, måste kunna agera på sin omgivning.

Fokusera på trender och några viktiga indikatorer för att “se in i framtiden”

En annan sak vi vill göra i den dynamiska budgeteringen är att fånga några av de indikatorer (helst automatiskt) som hjälper oss att se om vi är påväg åt rätt håll och ha dem transparenta för samtliga medarbetare i organisationen för att kunna agera snabbt. Flytta fokus från förklaringar och historiska avvikelser till att ha fokus framåt på vad det faktiska nyläget är och vad som kan göras för att komma på rätt spår eller byta byta spår om det behövs – och fokusera på att faktiskt ta tillfället när det dyker upp.

Indikatorernas status visas rullande så att de alltid visar 12-13 månader vilket gör att man kan jämföra resultatet med samma tid förra året, och man kan jämföra sig med andra just nu. Kanske är det så att resultatet alltid går ned vid en viss tid varje år och återhämtar sig månaden efter och därför inte behöver hanteras? Kanske är det så att vi inte växer om det är lågkonjuktur, men vi lyckas ligga kvar på samma nivå och våra konkurrenter tvingas skära ner och backar? När vi ser på hur vi fungerar och levererar relativt omvärlden och verkligheten istället för en fast plan kan vi på riktigt utvärdera oss och göra något åt nuläget.

Som Darwin sa: “Det är inte den starkaste arten som överlever, inte heller den mest intelligenta. Det är den som kan anpassa sig till förändringar“.

Beyond Budgetings ledarskaps principer och lednings processer

Det här är Beyond budgetings 12 principer. De består både av ledarskap och ledning och poängen är att de behöver gå hand i hand. Walk the talk så att säga. Dessa principer och processer ger en god riktning och något att förhålla sig till för att utvärdera hur väl vi har ett anpassat ledarskap och en anpassad operativ modell för en dynamisk omvärld.

Vi kommer inte att gå in i detalj i de 12 olika principerna här. Istället ger vi här ett exempel: Du behöver ha transparens tex (nummer 3 under ledarskap) för att få alla i din organisation att kunna agera på trender osv. Det skapar ett lärande i organisationen, en själv-reglering, och gör det lättare att innovera. Det finns också en tydlig koppling till planer och prognoser under ledning, (nummer 3 under management processer) . Om vi inte kan se verkligt data transparent hur ska vi då kunna göra bra prognoser framåt som är unbiased? Traditionell prognostisering är inte baserade på verkliga data, dessutom sitter både mål, prognos och resursallokering ihop i den traditionella budgeten. Men det är absolut nödvändigt att ha verklig uppdaterad data för att kunna blicka framåt och för att kunna se hur vi kan agera på förändring i en världen – speciellt när vi alla i en organisation kan behöva hjälpas åt.

Det globala institutet för Beyond Budgeting och fördelar med att göra en omställning

Beyond Budgeting institute är ett världsomspännande medlemsinstitut som har funnits i över 20 år. Det är i dag många företag som har ställt om och arbetar utifrån dessa 12 principer. De resultat vi kan se från de organisationerna är makalösa. Inte bara har det frigjort tid från chefer att jobba mer strategiskt istället för att sitta långa perioder i förhandlingar och politiska spel där man tvingas göra om sin budget flera gånger. Det har också gett medarbetare ökad frihet och ansvar vilket ökar motivationen. Det har blivit mer fokus på om indikatorer mäter framsteg mot strategiska mål i stället för om vi håller budgeten eller om vi har avvikelser mot plan. Prognoser blir mer ärliga och fokus ligger mer på effekter än på resursfördelning och uppföljning av sådant som redan är gjort. Företagen följer tecken på vart man är på väg i förhållande till vart man vill. (Man vill ha gap mellan mål och prognos eftersom målen bör vara ambitiösa och prognoser realistiska, det här gör att det alltid finns något att sträva mot). Prognoser är inga löften om något som ska levereras utan är precis som namnet låter en prognos. Fokus har flyttats till värderingar och beteenden istället för siffror.

Exempel på företag och offentlig verksamhet som gör detta idag

Här är ett axplock:

Arla – Förändrade marknadsförutsättningar gjorde budgeten oanvändbar som styrmodell så de lämnade budgetstyrning 2011. Svängningen i mjölkpriset var stor, det fanns ett globalt underskott på mjölk, en växande medelklass i tillväxtländer som ledde till ökad efterfrågan, det lades mer fokus på livsmedelssäkerhet, och det här ledde till att man tyckte att budgeten var för statisk och inte fungerade i osäkerhet, den lägger fokus på siffror istället för affären, dränerade energi i organisationen med all politik och minskade risktagandet. I och med Beyond Budgeting är Arlas definitionen på framgång helt förändrad. Nu mäts den i förhållande till konkurrenter och mot den faktiska verkligheten. Målen är mer ambitiösa och man jobbar för att nå dem i stället för att fokusera på avvikelserna och varför de hände. Man uppmuntrar risktagande, så man har tolerans för fel. Arla har också rullande prognoser som är mer ärliga och har bättre kvalitet, och framtiden är viktigare än varför det inte blev som man trott för ett år sedan. Man kan faktiskt se när något är på väg mot fel håll. Åtgärderna blir bättre.

Handelsbanken – Handelsbankens resultat hade varit dåliga under 60-talet och man hade stora kostnader och en starkt centraliserad byråkrati med långsamma beslutsprocesser vilket gjorde att Jan Wallander 1970 – som då anställdes för att vända trenden – skrotade budgeten. Han ansåg att man inte kunde utgå från dagens väder när man planerar för morgondagen. Han decentraliserade och gav befogenheter till anställda, satte fokus på kunden istället för produkter, transparens, införde en starkt värdebaserad kultur, och slutade med individuella bonusar (kollektiv vinstandel istället). Banken har nu i 50 år rankats bland de bästa. I september 2022 så kom Handelsbanken på 4:e plats och därmed den säkraste banken i Europa.

Motsvarigheten till Arbetsförmedlingen i Norge, offentlig sektor – Här hade alla kostnadscenter lägre kostnader än förra året under pandemin, men ingen hade högre kostnadsreduktioner än de två piloterna med Beyond Budgeting – minus 50% i båda! Under 2021 dvs nästkommande år utökade man i till 6 enheter, och till alla 12 enheter 2022. Man ville spendera det som krävs för att göra ett bra jobb men inte mer, vilket man då gjorde. En fantastisk besparing för medborgare i Norge!

Stora kostnadsbesparingar och fångade möjligheter

Överallt kan vi se besparingar på olika onödiga (ofta dolda) aktiviteter som gjorts med hjälp av Beyond Budgeting. Här ovan såg du flera.

Vi vill också ta upp ett annat exempel. Tex så uppskattade företaget Nor att de gjorde en besparing på 5 miljoner euro genom att de slapp budgetmöten och budgetkonferenser. Då kunde man lägga fokus på värdeskapande aktiviteter istället. De kunde också snabbt (tex. när oljepriset föll kraftigt 2015) ställa om och allokera de resurserna till andra verksamheter och marknader vilket inte hade hänt med traditionell budgetering. De hade sannolikt kommit på förklaringar till att det kommer att vända istället för att slippa alla krångliga omförhandlingar. Nu kunde de se trender och agera på det istället.

Fokus läggs på att få människor att växa för att få företagen att växa!

Ditt nya fokus för ett ledarskap och ledning som möjliggör affärsagilitet

Arbeta med att förskjuta makten genom tillit så får du snabbare beslut och mer ansvarstagande från alla. Arbeta alltid med förbättringar istället för att följa en fixerad plan, ta fram riktmärken som kopplar strategi till handling genom transparens för alla. Ha en tydlig värdegrund och principer för beslut som alla kan agera efter och arbeta med framåtriktad rapportering. Det finns mycket inom Transformativt ledarskap, Agil ledning och Agil organisation och en Agil lärande organisation som hjälper dig att uppnå detta – men det viktiga är att ni alla förstår att det är en samstämmig helhet som krävs.

Välkommen på vår halvdagsutbildning i vårt öppna ledarskapsprogram kring detta ämne!

Låter det här intressant? Delta gärna på vårt nästa Leaders Learners Café då vi kommer att arbeta med exakt detta. Vi har även bjudit in vår samarbetspartner, Sveriges främsta expert inom dynamiska styrnings- och ledningsprocesser, Knut Fahlen från Ekan Management.

Eventet är den 20 juni, kl 12.00 – 17.00 hos oss på Dandy People. Vi startar med gemensam lunch och nätverkande samt även som avslutning för säsongen en gemensam AW.

Under dagen får du både kunskap om teorier och se konkreta praktiska exempel och cases för hur organisationer har tillämpat detta och vilka resultat de har gjort. Massor av bra energi, kompetens, synsätt och verktyg för dig att ta hem för att förnya budgetprocessen och humanisera din organisation!

Du anmäler dig här: https://dandypeople.com/training/ledarskapsutveckling-for-att-stodja-digitalisering-i-leaders-learning-cafe-format/

OBS! Begränsat antal platser endast 20 st

Ladda gärna ned vår poster i ämnet: https://dandypeople.com/blog/enabling-business-agility-in-a-nutshell-free-infographic-poster/

Din nivå av vuxenutveckling avgör hur väl du hanterar komplexitet – vilket påverkar företagets resultat

Written by

Jenny Persson

Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.

Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.

Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.

Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.

Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.

Horisontell och vertikal utveckling

Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.

Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.

När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.

Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat

Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.

Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.

Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?

En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå.
Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:

Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.

Hen pratar med en begränsad del av människor för att identifiera problemen i organisationen och fokuserar mycket på sin egen silo, och gör taktiska små förändringar. Är inte den som vanligtvis tar tag i de stora frågorna eller jobbar strategiskt (även om hen upplever att hen gör det).

Hen söker inte efter feedback, för hen ser sig själv som experten. (Hen kan tex vara headhuntad för att jobba i företaget i den här specifika rollen vilket förstärker tanken om sig själv som expert). Hen ägnar sig inte åt själv-reflektion av samma anledning. Har begränsad förmåga till systemtänk och ser världen mer som svart och vit än i gråskalor. Det gör att hen känner sig säker på sina beslut.

Hen kan se det som onödigt att sitta i stora grupper och försöka komma överens, det stjäl onödig tid, så hen berättar hur saker ska göras för att spara tid och slippa diskussionerna.

Hen är ofta inte heller bekväm med att hantera många personer i grupp, utan känner sig mer bekväm med one-on-one samtal. Ser ofta människor som “mjuka frågor” och kan se det som onödigt att fokusera för mycket på den typen av frågor.

En individ med högre utvecklingsnivå kommer in i företaget, pratar med kunder, intressenter, medarbetare, andra chefer och försöker få ett väldig stort spann av åsikter där hen inkluderar andra företag som är del i värdekedjan.

Hur saker ska göras, lämnar hen till andra att lösa som har mer operativ kunskap och jobbar nära kunden. Hen är väldigt mottaglig för feedback och ber regelbundet om det, och ger också feedback till andra individer.

Hen vet, att får vi människor att växa så får vi företag att växa. Därför är “mjuka frågor” väldigt relevanta likaså att bygga rätt kultur. Hen är bekväm med att facilitera och få människor att komma samman för att få en gemensam bild och arbeta tillsammans. Hen jobbar inte så mycket med enskilda individer som att coacha och facilitera grupper av den anledningen. Att få andra att interagera, kommunicera, lösa problem, vara överens om angreppssätt strategier osv är centralt, så det är fokus för hen.

Hen har hög nivå av självledarskap och kan hantera sig själv i svåra samtal och är bra på att separera sak och individ. Hen har också en hög förmåga att se saker utifrån flera perspektiv och har en hög nivå av systemtänkande och kan se många perspektiv samtidigt och har förmågan att koppla samman dem och reflektera i nuet. Kan också ställa om direkt utifrån sina reflektioner.

Stora skillnader i angreppssätt – men alla kan ta sig till en högre nivå

Som du ser så är det en stor skillnad både i angreppssätt och i hur man tänker enligt forskningen kring vuxenutveckling. I företag som jobbar med digitalisering tex så krävs alltid den högre nivån av utveckling. Även om du inte är där nu så kan du ta dig dit. Alla som vill utvecklas och är beredd att göra jobbet kan! Det är bara att börja med en 360 som mäter BÅDE horisontell och vertikal utveckling så att du vet var du ska starta och inom vilka områden.

Vårt arbetet har sett väldigt annorlunda ut genom tiderna så det är inte så konstigt att de flesta av oss inte har utvecklat de här förmågorna som krävs idag. Om vi blickar bakåt så har människor agerat maskiner för det vi idag digitaliserat.

Då arbetade medarbetare och chefer ofta utifrån det som en högre chef hade tänkt ut, och ofta med enklare praktiska uppgifter, men idag så är vi kunskapsarbetare och löser komplexa frågor ihop med andra människor. Det är något helt annat. Idag vill man inte separera tänkandet och görandet, då var det vad man tyckte gav bäst resultat. Det ska bli spännande att följa hur det kommer att se ut över tid i det nya paradigmskiftet! Hur fyller du på och jobbar med det livslånga lärandet?

Vill du ha stöd och hjälp att utvecklas? Vill du eller någon annan i ditt företag göra en Leadership Agility 360 och en action plan för att bygga på dina/era förmågor så kontakta oss på Dandy People.

Källa: Leadership agility five levels of mastery for anticipating and initiating change, Bill Joiner & Stephen Josephs och Le Xuan Hy & Jane Loevinger, Measuring Ego Development

5 vanliga antimönster som försenar dina leveranser – gratis canvas

Written by

Jenny Persson

Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?

Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.

Ladda ner canvasen som PDF helt gratis >

De största bovarna för försenade leveranser är

Köer
Batch-storlekar
Variation
Task-switching/Multitasking
Överlämningar

De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.

Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.

Köer

Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.

(more…)

Samtal om konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser i Agil HR-Podden.

Written by

Jenny Persson

Att vara oense och tycka olika är bra men när går det över till att bli ohälsosamt? Vad finns det för olika slags konflikter och när och hur bör vi försöka lösa dem? Denna vecka gästar Jenny Persson Agila HR-podden och Frida Mangen för att djupdyka i konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser.

Lyssna på avsnittet “Konflikthantering med Jenny Persson #94” här >

(more…)

Så äger du din konflikt!

Written by

Jenny Persson

Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.

Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?

Starta positivt

Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.

De tre samtalen

Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.

Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?

Ett konkret exempel

Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.

Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.

Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.

Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)

Starta så här för att äga din konflikt

Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.

Låt båda dela en och en, medan den andra lyssnar. Vad har ni för behov för att skapa fantastiskt samarbete? Hur ser ni på grunderna till den här konflikten, hur tänker ni kring allt detta, hur känner ni? Ställ nyfikna frågor. Försök hitta en gemensam grund som ni delar, det ökar respekten och humaniserar den andra. Anta aldrig att du vet – utan att förstå den andres perspektiv så kan du aldrig veta om du missförstår reaktioner eller ageranden.

Här går saker oftast lättare än man tror. Den här personen har också fått tid att reflektera och landa i sina egna känslor. Hen kanske rent av ber om ursäkt direkt. Även om det mot förmodan inte skulle bli så, så är det viktigt att du för fram hur du tänker och känner, och att du står upp för dig själv. Att du äger din konflikt. Ingen annan kommer att göra det, och det är en fantastisk känsla att stå upp för sig själv. Det är heller inte lätt att fortsätta agera dåligt mot en person som står upp för sig själv, så om inte annat så gör det därför.

Men genom att göra så här så kommer ni mest troligt att hitta gemensam grund och förstå varandras perspektiv och behov i framtiden. Som jag sa det går oftast lättare än man tror.

Ta gemensamt ansvar för lösningen

Ta sedan gemensamt ansvar för att hitta en lösning på konflikten. Vad är nästa steg, när följer vi upp för att se hur det går och hur vi ser på det? Utvärdera och justera, ni behöver inte hittar rätt på en gång, ni kan alltid förändra. Samarbetar vi så kan vi hitta en vinna vinna lösning för båda. Hur kan båda komma ur det här med er identitet i behåll? Sträva efter att förstå varandra, hitta lösningen som uppfyller bådas behov. Det är viktigt att lära av varandra och skapa förståelse för varandras olikheter, då kommer vi också att hitta mer kreativa lösningar på problemen! Det finns sätt för båda behålla sin identitet i framtiden, och ni kan göra skadekontroll på det som hänt. Med en positiv attityd och empati kommer man långt! Lycka till!

Ladda gärna ned vår konfliktposter för fler tips: https://dandypeople.com/blog/conflict-resolution-in-a-nutshell/

Equipo ágil híbrido – The Agile Hybrid Team in a Nutshell

Written by

Mia Kolmodin

We are so happy to be able to share The Agile Hybrid Team in a Nutshell with you for free also in Spanish! Thank you so much Francisco Cordero Rosado for your awesome work with the translation 🙂

DOWNLOAD IT FOR FREE: Here you can download it for free in high resolution >

(more…)

Kartläggning för att skapa en produktorganisation

Written by

Mia Kolmodin

Att skapa en ny organisation från en gammal handlar till stor del om att reda ut och förstå vad som tillhör var. Om du har gjort det tidigare kan du se mönster som är till hjälp. Att använda visualisering och att arbeta på ett strukturerat sätt, steg för steg och involvera människorna är några hjälpsamma sätt att arbeta på.

Precis som alltid i den komplexa domänen är det bättre att inte använda sig av goda praxis (samma lösning som andra). Genom att gå tillväga experimentellt, steg för steg, kan du säkrare hitta bra lösningar baserat på designprinciper och mönster.

När du tänker på det kanske du inser att det faktiskt är ganska likt att bygga fantastiska produkter som kunder älskar – baserat på ett äldre system. Så varför inte använda liknande arbetssätt?

När vi börjar behöver vi se vad vi har för närvarande, och även det är en komplex strävan. För att få en gemensam bild av den nuvarande organisationen kan du använda olika tekniker, och vanligtvis behövs en bra mix. I detta inlägg kommer vi att titta på hur du kan kartlägga nuvarande team, produkter och kundresor, samt systemens tillstånd och börja se vilka team som kanske tar ansvar för vad, i en steg-för-steg-approach.

Produkter och tjänster

Som en start kan du börja tillsammans att kartlägga de produkter som dina kunder betalar för. Det är det vi vanligtvis kallar produkter i en agil organisation. Det är där någon form av pengar utbyts, och om det sker på månatlig basis så kan det vara en tjänst.

Nedan ser du ett exempel på de övergripande produkterna och tjänsterna som är kartlagda, både för B2B och B2C. Det finns ingen anledning att göra det mer avancerat än så här. Om du senare förstår att du faktiskt har fler produkter, kan du enkelt lägga till dem om du skapar ett skalbart system.

(more…)

Vill du fortsätta gå på tomgång istället för att använda din hjärnkraft?

Written by

Jenny Persson

Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?

Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!

Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.

Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.

Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.

Inspelning av webinar – Att digitalisera effektdrivet

Written by

Mia Kolmodin

Står du inför en digitalisering? Är ni måna om att varje investerad krona inom IT skall ge den effekt ni är ute efter? Drömmer du om att få Agila team som samarbetar över verksamhetsgränser och drar åt samma håll? Då är det här seminariet något för dig!

Webinaret har två olika delar, vi gick först genom arbetssätt och exempel på organisationer som har digitalisera effektdrivet genom att upphandla via Agila kontrakt med Mia Kolmodin och Mattias Skarin. Sedan presentarade Jonas Södeström sina tankar och metoder för att säkerställa att man faktiskt skapar den effekten man är ute efter via sina kunder när man digitaliserar.

Inspelning av webinar – Inre motivation i ett nötskal

Written by

Mia Kolmodin

Över 150 personer deltog i detta mycket populära webinar där vi presenterade vår nya poster “Inre motivation i ett nötskal”. Mia Kolmodin, Desirée Rova och Frida Mangen berättade också mer om skillnaden mellan yttre och inre motivation och hur det påverkar oss både i vårt vardagliga liv men också yrkesmässigt. Det var ett superkul event med massor av intressanta diskussioner och frågor.

Nu kan du se inspelningen i efterhand här ifall du missade den.

Passa också på att ladda ner postern om du inte redan gjort det, den är fri att använda och dela 🙂

Ladda ner postern om inre motivation här (gratis) >

Agil ledning med 9-dimensionsmodellen för organisationsförändring (TM)

Written by

Mia Kolmodin

Organisationer är komplexa adaptiva system, vilket innebär att vi inte med precision kan förutse alla möjliga effekter som en förändring av en del av organisationen kommer att ha på en annan. Och vi kan inte förutse hur organisationen kommer att utvecklas i framtiden och vilka strategier som kommer att dyka upp. Framgång kräver därför att vi gör små kontinuerliga förändringar som en naturlig del av att driva verksamheten, men utifrån gemensamma principer.

Att ha en tydlig förståelse för hur organisationen fungerar i nuläget ur olika perspektiv är avgörande när man går från traditionella till mer agila strukturer och arbetssätt. Ett sätt att göra en organisationsanalys ur olika perspektiv och även belysa vad som håller tillbaka den och vad som kan göras för att föra den framåt.

Dandy People har skapat en organisationsanalysmodell vi kallar 9-dimensionsmodellen för organisationsförändring (TM) som ger ett helhetsperspektiv och kopplar samman nuläge, önskat läge och vad som håller organisationen tillbaka – över hela organisationen. Detta är det bästa sättet vi har hittat hittills, att skapa och upprätthålla en lärande organisation. Modellen är baserad på 6-boxmodellen av Carl Binder.

Kulturen skapas av våra beteenden i alla andra dimensioner

Här ovan så ser ni alla de olika dimensionerna vi tittar på i modellen. Anledningen till att kultur placeras “utanför cirkeln” i vår illustration beror på att kulturen skapas av de beteenden vi har i de andra dimensionerna. Den yttre miljön omger oss och kommer att påverka oss, vilket är anledningen till att den representeras med pilar som flödar in och ut ur systemet.

Den 9-dimensionella modellen för organisationsförändring (TM) möjliggör förändring över hela organisationen och leder till kontinuerliga förbättringar med mindre känsla av kaos.

Genom att skapa ett strategiskt transformationsteam som arbetar med de olika dimensionerna kan de stötta förändringsinitiativ på ett agilt sätt.

När vi använder 9-dimensionsmodellen som en delad modell över avdelningar och/eller värdeströmmar kan vi skala och transformera snabbare än med den traditionella top-down managementstilen. Vi får gemensam fart framåt och fler kan vara delaktiga och driva förändringen i det dagliga jobbet.

Det övergripande flödet av den 9-dimensionella modellen för organisationsförändringar (TM)

Börja med analysen

(more…)

En bukett av kvinnor – en hyllning till alla fantastiska kvinnor

Written by

Jenny Persson

Det finns några personer som gjort stor skillnad i mitt liv. Kvinnor som ser mig, står bakom mig, finns där när jag behöver och låter mig vara mig oavsett om jag är perfekt eller inte 🙂

När mitt förhållande tog slut och jag var förtvivlad så fanns 2 kvinnor vid min sida Susanne Bertlin och Marie Palmlöf. Jag kände mig så ensam, bodde i en stad där jag inte kände någon och livet var inte på topp. Både Susanne och Marie fanns där, hälsade på mig, drog ut mig, fanns där för långa samtal. Lät mig reda ut vad jag ville ha – utan att döma mig. Stor tack till er! Kärlek! Vet inte vad jag gjort utan er! Ni har också fortsatt vara mina vänner, även om vi inte ses lika mycket idag (som jag skulle vilja).

Min moster Maud Savolainen, hon har också funnits där genom livet. Vi är lika på så många sätt. Finns alltid där och vi kan alltid bolla saker med varandra, semestrat ihop, av dig lärde jag mig hur husvagnslivet kunde vara, men framför allt, stöd genom livets alla faser.

Jennie Backeus, Anna Tellebo är kvinnor som kom in i mitt liv när jag fått barn. Fantastiskt stöd och sällskap. Vi håller ihop även idag och våra barn är vänner med varandra likaså. Vilka härliga år och minnen vi har tillsammans!

Carina Burguete, vi träffades av en slump på mitt förra jobb och vi hittade varandra direkt. Vi har samma värderingar, intressen, och kom att fortsätta vår vänskap även när vi båda lämnat samma arbetsplats. Även fast vi bor långt ifrån varandra så hittar vi sätt att ses och vi pratar ofta oavsett.

På Dandy People – där jag jobbar idag finns det många kvinnor. Fina fantastiska kvinnor, som finns där för varandra. En fantastisk kvinnlig ägare (hälften ägs av hennes man). Mia Kolmodin som hon heter, står alltid bakom mig, antar att jag kan, stöttar om jag inte skulle kunna, förstår mina drivkrafter och uppmuntrar dem precis som mina kollegor. Kort och gott så är alla mina kvinnliga kollegor (för det är dem som dagen handlar om) starka, kompetenta kvinnor som varje företag skulle slåss om att få ha tillgång till. Ni är helt enkelt grymma!

Att ha tillgång till en bukett av kvinnor som berikar mitt liv, utvecklar mig, stöttar, tror på mig, finns där förutsättningslöst. Det är en fantastisk ynnest! Stort tack för att ni finns där i mitt liv!

Vilka är med i din bukett av stöttande kvinnor genom livet, och i vems bukett finns du med?

När digitalisering skapar lönsamhet istället för panik i organisationen

Written by

Mia Kolmodin

Svenska företag och myndigheter har haft digitaliseringen högt på den strategiska agendan sedan länge. Tyvärr är det få som faktiskt lyckas skapa den lönsamhetsökning som man hade hoppats på med sin digitaliseringssatsning.

91% av digitaliseringsprojekten misslyckas — *Enligt Standish group misslyckas dock hela 91% av alla digitaliseringsprojekt. Inte nog med att de misslyckas, de missar också att skapa den avkastning som investeringen förutsatte. Det är alltså majoriteten av alla som startas, hur kan det vara så? Varför är det så svårt?

Viljan finns – men också en känsla av frustration och stress

Vi ser ofta en stark vilja att göra ett bra jobb och nyfikenhet hos ledare och chefer i ledningsgrupper. Men även ofta en känsla av frustration av tröghet i förändring, svårigheter i samarbeten med andra områden i organisationen och en oro i hur man ska lyckas leverera på sina mål när man har så starka beroenden till andra, begränsade resurser och tidspress. Det här leder till en känsla av panik, stress och ofta trötthet när man misslyckas om och om igen. Tilltron undermineras av tidigare misslyckanden vilket påverkar framtida projekt negativt. Rädslan att missa tillfället i kombination med bristande kunskap om användbar teknologi, styrning och organisation skapar en digitaliseringshets. Digitaliseringen blir målet istället för medlet att göra något nytt och bättre.

En övergripande strategi behövs – och en ny operativ modell

Faktum är att en övergripande strategi för hela organisationen som tar hänsyn till helheten behövs, och det är ofta svårt att skapa. Strategin behöver dessutom vara känd av alla i företaget för att ge effekt, och inga andra strategier som inte hänger ihop med denna kan pågå samtidigt eftersom de då motverkar varandra.

(more…)

Stress i ett nötskal – och kopplingen till ledarskap – Infografik poster

Written by

Mia Kolmodin

Stress blockerar de vägar i hjärnan som måste vara öppna för effektivt agerande, beslutsfattande och lärande.

I ett kunskapsintensivt arbetsliv måste vi vara försiktiga med att öka pressen så att det inte övergår i stress. Det är kontraproduktivt eftersom det minskar den intellektuella kapacitet som vi behöver så mycket som möjligt för att samarbeta, lösa problem och lära oss nytt.

Det betyder att ledarskapet måste vara en fristad för utveckling och prestation, inte en källa till stress.

Ladda ner postern Stress i ett Nötskal gratis (PDF) >

Beställ postern utskriven i A1 format >

Reaktioner på stress

Stresskonen

Det som är press för en person kan vara stress för en annan, och vem som upplever det mest varierar över tid och mellan olika situationer.

Stress är kroppens reaktion på krav av olika slag. Det är en adaption och en försvarsmekanism som initialt är positiv eftersom den förbereder oss på kamp eller flykt. Men det är skadligt i längden om det blir för starkt eller pågår för länge.

Vi behöver hela tiden arbeta för att skapa psykologisk trygghet av respekt för individerna så att de kan utnyttja sin fulla potential som de har rekryterats för. Allt annat är rent slöseri med intellektuell kapacitet ur ett affärsperspektiv.

Stresskonen är ett sätt att visualisera hur stress påverkar tillgången till vår egen hjärna. Den visar relationen mellan stress och tillgång till intellektet.

(more…)

Agila arbetssätt för team i ett nötskal – Infografik poster

Written by

Mia Kolmodin

Den här postern handlar om det vanligaste arbetssätet för Agila team, nämligen ramverket Scrum. Scrum är ett minimalt, lättviktigt ramverk som ger gott stöd för både nya team och mer erfarna team samt även för organisationer med många team, då under namnet Scrum at Scale. I den här postern visar jag grunderna i Scrum, men om du är intresserad av att veta mer och få den senaste korrekta uppdateringen så rekommenderar jag den officiella Scrumguiden >

Scrum bygger på empiriskt och lean tänkande och ger ett mycket gott stöd i att leverera lösningar på komplexa problem där vi inte i förväg kan förutse om lösningen ger den effekt vi vill ha. Det har blivit det absolut mest populära Agila arbetssättet under de senaste 20 åren.

Teamet kan arbeta inom mjukvaruutveckling, produktutveckling eller som chefer i vilken organisation som helst. Även funktioner som HR har stor nytta av detta, eller varför inte inom vården eller i byggprojekt? Alla som arbetar med något komplext där man inte kan förutse vilken lösning som ger det önskade resultatet och där man kan planera åtminstone 1 vecka framåt har nytta av detta.

Ladda ner postern om Agila arbetssätt för team i ett nötskal på Svenska som högupplöst PDF.

Gemensamma värderingar i det Agila Teamet

De 5 värderingarna i Scrum ger teamet de förutsättningar som behövs att bygga ett högpresterande team. Om dessa inte efterlevs i teamet så kommer teamet inte heller kunna bygga ett Agilt förhållningssätt. Enbart processen i sig kommer inte att ta teamet hela vägen.

Fokus
Alla i det Agila teamet fokuserar på arbetet i sprinten eller målet för teamet.

Mod
Agile team-medlemmar har modet att göra rätt sak och arbetar på att lösa tuffa problem.

Öppenhet
Det Agila teamet och dess intressenter kommer överens om att vara öppna med allt arbete och utmaningar med att utföra det.

Åtagande
Individer i det Agila teamet åtar sig personligen att nå målet som ett agilt team.

Respekt
Medlemmarna i det Agila teamet respekterar varandra och har tilltro till att var och en är kapabel, självständiga människor.

Agila arbetssätt för team

Processen är enkel och har ett fåtal element och regler, samt endast 3 roller; Produktägare, Scrum Master och Teammedlem. Oavsett vad teamet arbetar med så är det dessa roller som används men beroende på vad teamets uppdrag är så har teammedlemmarna olika förmågor (mer om det nedan).

Produktägare
Ansvarig för att optimera värdet teamet och organisationen levererar. Äger produkt backlogen, visionen för produkten och har mandat att ta affärsbeslut. INTE en projektledare.

Scrum Master
En coachande ledare för team och Produktägare. Ansvarig för att facilitera arbetsprocessen och optimera flödet i teamet. Hjälper teamet att förbättra och bygga mogna och starka team.

Teammedlemmar
Ett självorganiserande team är ansvariga för “vadet” – dvs lösningen. Teamet består av olika experter som arbetar tillsammans med Produktägaren för att förstå värdet för affären, verksamheten och kunderna och ansvarar för hur lösningen ska fungera för att lösa prioriterade problem.

(more…)

Vaccin mot utbrändhet

Written by

Jenny Persson

Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?

Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent.

Sjukskrivning relaterad till stress

Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.

Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.

Var lugn, lösningen finns!

Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.

Är du redo för din vaccindos?

Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering.

Boka ditt vaccin så att du kan njuta av lugnet och slippa bli en siffra i statistiken!

Équipe Agile Hybride en résumé – The Agile Hybrid Team in a Nutshell

Written by

Mia Kolmodin

We are so happy to be able to share The Agile Hybrid Team in a Nutshell with you for free also in French! Thank you so much Isabelle Gerard for your awesome work with the translation 🙂

DOWNLOAD IT FOR FREE: Here you can download it for free in high resolution >

(more…)

Personlighetstester – varför funkar det inte för rekrytering?

Written by

Jenny Persson

Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.

Vi har t ex:

Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
Ned Hermann – H D I thinking profile
Andy Lothian INSIGHTS typindikator
G I Gurdjieff – Eneagram typology
Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI

Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.

Tveksamma grunder

Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.

De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!

Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.

Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.

Forskning kring underliggande psykologiska behov

Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.

Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.

(more…)

Inre motivation i ett nötskal – Gratis poster

Written by

Mia Kolmodin

Motivation är ett begrepp som många gånger är missförstått då det är lätt att blanda ihop inre och yttre motivation. Med den här postern vill vi förklarar det viktigaste du behöver veta om motivation så att fler kan ha bra dialoger med varandra kring vad inre motivation handlar om.

Läs mer om alla posterns olika delar här nedan, och ladda ner och använda postern gratis i PDF-format.

Ladda ner Motivation i ett nötskal gratis (PDF) >

Vad är motivation och forskning om motivation

När vi tänker på motivation associeras det oftast med det som kallas för yttre motivation, dvs. det vi brukar sammanfatta med morot och piska. I en organisation brukar det översättas till bonusar, förmåner eller titlar. Inre motivation handlar mer om det lustfyllda, det vi får energi av och det som håller oss motiverade över tid. Engagemang handlar mer om inställning och beteende, det har inget med inre motivation att göra.

Yttre motivation är ofta lön, bonus, förmåner och kanske titlar, och forskning visar att det inte är ett hållbart sätt. Inre motivation leder till bättre prestation vid all typ av beslutsfattning, speciellt i en komplexa frågor. Yttre motivation minskar den psykologiska tryggheten, vilket leder till sämre förmåga att innovera. En annan viktig slutsats är att inre och yttre motivation inte är positivt kopplade till varandra. Tvärtom rapporterar tre studier ett negativt samband; när den yttre motivationen är hög är den inre motivationen låg. Därför är det viktigt att fokuserar på den inre motivationen då det ger mest effekt.

MyNeeds har vidareutvecklat Self Determination Theory (SDT) tre psykologiska behov till att bli sex psykologiska behov. SDT har sedan 80-talet varit den mest etablerade motivationsforskningen i världen och är än idag aktuell. MyNeeds forskning har pågått sedan 2011 och har tillämpats inom näringslivet sedan dess. Förutom att titta på den individuella motivationen har MyNeeds även kartlagt vad det betyder för grupper och organisationer utifrån komplex systemteori.

(more…)

Hur möjliggöra en lärande organisation – Är det verkligen bara HRs ansvar?

Written by

Jenny Persson

Lärande en nödvändighet

Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.

Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.

HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.

Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.

(more…)

Dynamisk budgetering med Beyond Budgeting – En konkurrensfördel

Written by

Jenny Persson

En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.

Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.

Vad är “VUCA”

Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.

(more…)

Ledarskapsagilitet för att klara komplexiteten och den turbulenta ekonomin

Written by

Jenny Persson

För många år sedan när jag började jobba som agil coach så var det en sak som jag hade svårt att förstå. Fast det till synes fanns ledare som verkade förstå vad de behövde göra för att möjliggöra agilitet så hände det lite, trots att de responderade med många bra svar och tankar när de frågat mig om råd. Dialogerna vi hade gjorde att jag fick en förväntan om att saker skulle börja rulla och att förändringens vindar börjat blåsa – ändå var det vindstilla.

Det fick mig att vilja förstå vad det är som händer här. Det gällde inte bara en ledare, det var nästan alla. Många år senare läste jag en bok som jag tyckte gav mig många svar, och efter det ägnade jag ett halvår till att gå ett coachingprogram för en av forskarna i *boken, för att i nästa steg kunna jobba med ledare i att utveckla deras ledarskaps agilitet med ett tillhörande 360-verktyg. Nu vill jag dela med mig till dig som är intresserad.

Vad är ledarskapsagiltet?

Ledarskapsagilitet eller leadership agiliy – vad är det, kanske du tänker? Det har Bill Joiner och Stephen Josephs forskat 5 år kring. Under den tiden har de kommit fram till vilka kompetenser som krävs hos ledare för att klara av den turbulenta ekonomin och komplexiteten vi behöver hantera idag. Det handlar om konkreta handlingar som krävs av ledare, inte bara att man förstår vad som behöver göras.

Deras forskning tar upp tre olika områden ledare behöver kunna agera inom

Leda organisatorisk förändring
Förbättra team-prestationer
Engagera sig i svåra samtal där något värdefullt står på spel

Bill och Stephen fokuserar även på 4 olika kompetenser inom vart och ett av de här tre områdena.

Den första är “Agilitet i att sätta kontexten ” vilket handlar om situationsmedvetenhet där och då, och känsla av vad som skapar mening. Tex vad visionen bör vara.
Den andra är “intressent (stakeholder) agilitet,” som handlar om förståelse för intressenter och maktstil som används av ledaren. Att kunna få intressenter att enas kring en gemensam bild och hur du använder din egen makt och inflytande för att hantera det. Är tex. maktstilen starkt hävdande eller tillbakahållande för att tillmötesgå andra?
Den tredje är “kreativ agilitet” som handlar om att ha ett reflekterande omdöme och medvetenhet i att kunna koppla ihop saker. Tex att faktiskt adressera systemiska kulturella och underliggande affärsproblem istället för bara de problem som pockar på mest och kanske ses som enklare att lösa.
Den sista är “agilitet i att leda sig själv” som handlar om sin egen självmedvetenhet och en motivation till att utvecklas. (jag beskriver alla dessa kraftigt förenklat här).

(more…)

9 Ways to Optimize Flow to Become More Product-Led

Written by

Kari Kelly

As mentioned in the previous flow post, flow is the secret sauce for delivering maximum value to users in the shortest possible time.

By optimizing flow, you’ll be able to take control of your workflow and more quickly (and continuously) adapt your product strategy and development processes, which is critical for any organization wanting to become more product-led. The right solutions will be identified and delivered faster because feedback loops will become shorter.

At the end of this article, I will share 9 ways to optimize flow to become more product-led that came out of a great conversation with fellow Dandy Johan Wildros, an expert in using Lean Agile principles to optimize flow. We worked together at If insurance on an Agile transformation of one of their core systems. You’ll also find helpful tips for getting started and things to watch out for. Feel free to jump to the tips at the end if you’re eager to see the 9 ways.

Product-Led Organizations

In a Product-Led organization, delivering products that solve real customer problems is the top priority. Such organizations recognize that business, product, and technology must work in harmony in order to build products customers love AND are equally valuable for the business. They optimize for their business outcomes, align their product strategy to these goals, and prioritize working on that will help develop those products into sustainable drivers of growth.

(more…)

Coaching Teams in different Stages of Maturity – Free Guide

Written by

Mia Kolmodin

One of the conditions of a Team is continuous coaching. This is to enable the team to become high-performing and well functioning. Without putting time and effort into team coaching it is very hard to become high-performing as a team, and most teams need experts to support in the beginning to move beyond friction and into the phase of the structure.

The 5 Stages of a Team

1. Inclusion

The team meets and learns about the work that needs to be done and what’s expected of them. Members avoid disagreement because they fear rejection at this stage, making the leader a central role providing
direction. There is a desire for order, roles, and structure.

The need of the team: All team members understand the purpose of the team and want to be part of it. Team members know and accept each other and feel accepted as a member of the team.

The leaders role: Provide structure. Make sure everyone is included. Initiate open discussions of values & goals.

Common leadership pitfalls: Analysis paralysis / Not daring to make decisions. Thinking the leader need to have all answers.

2. Friction

The team starts challenging the defined boundaries, such as process and working agreements and voice differences in individual working styles and behaviors. Team members challenge each other. Some question the team’s goals altogether. Typically, this will be a challenging phase.

The need of the team: Understanding of each other’s behavioral style and intention. Improved ability to resolve disagreement effectively.

The leaders role: Support, coach & train the team in how to keep an open dialogue. Help solve conflicts. Build trust.

Common leadership pitfalls: Picking on individuals – stay focused on ideas, not personalities. A leader that’s unwilling to compromise. A belief that the team needs conflict to advance from this stage – allow disagreement but don’t foster conflict.

3. Structure

The team has the ability to resolve disagreement and integrates their personal differences. They revisit goals and objectives and redefine structures, working agreements, roles, and processes to support them.

The need of the team: Time to work out structures within the team such as processes, goals, roles, and working agreements. Everyone feels that issues regarding ways of working that are important to them have been discussed.

The leaders role: Act as consultants when needed. Support by removing impediments outside of the team.

Common leadership pitfalls: Not taking the time to make sure everyone’s perspective is represented. Trying to get everyone to conform to the same values. Trying to find the perfect solution.

4. Performing

The team have agreement on goals and objectives and work towards them together. The team is competent in decision making and conflict resolution with minimal or no supervision. The team rapidly gains important knowledge through knowledge sharing – there’s no information hoarding. Relationships and results are equally important.

The need of the team: The team is self-managed and continuously evaluate their own performance.

The leaders role: Share responsibilities with the team. Reward initiative. Coach & facilitate individual development.

Leadership pitfalls: Expecting to not have to further improve and still maintaining high performance.

(more…)

Mapping to Create a Product Organization

Written by

Mia Kolmodin

Creating a new organization from an old one is a lot about detangling and understanding what belongs where. If you have done it before, you might be able to see patterns that are helpful. Using visualization and working in a structured way, step by step, and involving the people in it are some helpful ways of working.

Just as always in the complex domain, you are better off not using good practices (the same solution as others). By going by it in an experimental way, step by step, you can more safely find good solutions based on design principles and patterns.

When thinking of it you might realize that it actually is pretty similar to building great products that customers love – based on a legacy system. So why not use similar ways of working?

When are starting out we need to see what we currently have, and even that is a complex endeavor. To get that shared picture of the current organization you can use different techniques, and usually, a good mix is needed. In this post, we will look into how you can map up current teams, products, and customer journey, and the state of the systems and start to see what teams might take ownership over what is a step-by-step approach.

Products and Services

As a start, you can start together to map up the products that your customers pay for. Those are what we commonly call products in an Agile organization. This is where some money is exchanged, and if it is on a monthly basis, it might then be a service.

Below you see an example of the overall products and services mapped out, for both B2B and B2C. There is no need to make this any fancier than this. If you might understand later that you actually have some more products, you can easily add them then if you create a scalable system.

(more…)

The Retrospective – Why and how we improve

Written by

Mia Kolmodin

The retrospective is the improvement engine in the Agile team. It gives the team a structured way to inspect and adapt, making continuous improvements in their processes and ways of working. It is often done once every sprint when working in Scrum, or every second week when working in Kanban. But it could also be held at the end of a bigger project with everyone involved, or once every quarter across all Agile teams and stakeholders depending on what you want to improve. The purpose is to uncover what is working well that you should do more of, and what could be improved next to make the team even better. That is why it is the by far the most important ceremony and should be guarded and never down-prioritized.

In the retrospective, the team focuses on what worked well and what could be improved during the last sprint. There are many different ways to facilitate a retrospective and if you search for “Agile Retrospective” you get more than 2 000 000 results.

It is traditionally the Scrum Master who is responsible for improving the team’s process and creating a well-functioning and high-performing team, and thereby to facilitate the retrospective. A skilled Scrum Master can pick the right type of retrospective depending on the maturity of the team and whatever issues the team has to deal with at the moment, making sure all voices are heard and facilitating it in a way that enables the team to come up with the improvements and actions needed to make adjustments and experiments in the next sprint.

Usually a retrospective for a 2 week sprint is a 1-2 hour workshop. If you are conducting a big retrospective for many teams or for a longer period of time, you might want to add more time – and also do some more preparations beforehand, but a common sprint retrospective is usually covered in 1-2 hours with no more preparations than for the Scrum Master to plan the facilitation and invite all participants.

The 5 phases of a retrospective

Retrospectives are usually built up by five phases, with different flavors of facilitation:

Setting the stage
Collecting and mapping data
Prioritization
Ideating and coming up with what actions to take
Closing the retrospective

Make sure to make space for the improvement work in the team’s daily work

The actions from the sprint should be taken, or started, during the next sprint. And it is up to the team to decide who will do what, just like any other task on the sprint board, it is not the Scrum Master’s job to implement the improvements.

The best way to make this happen is usually to put each action in a story and to put it up on the Scrum or Kanban board along with the rest of the work- these are improvement stories that should be in every sprint. If some of the problems are impossible for the team to solve by themselves, the action should be brought to someone who can help. Some teams have a so-called “Scrum of Scrum” where all Scrum Masters meet up regularly to share their improvement areas and the actions that they need support with, or you could use a “Management Action Door”, where all teams put up actions that they need help with and meet up with people who can help on a regular basis to make it happen. You can probably figure out more ways to make it happen, what is important is that the environment for the team can be improved also with support from outside their own possible mandates and capabilities.

Tip:

If your team has a working agreement you ask them to bring it to the retrospectives, to reflect on how well they are following it and if it is helping the team to work well together. If your team doesn’t have one, spend 15-20 minutes on your first retrospective to create it.

Download our Facilitation Guide

(more…)

The Agile Hybrid Team in a Nutshell

Written by

Paolo Damelio

For good or bad, the pandemic, has transformed the way teams work around the world. Only a fraction of organizations has all employees back at their offices, while the biggest part is either having employees back in the office a few days a week or having them work remotely 100%. Some have even decided to expand their recruitment abroad. The positive side is that we are now more used to remote working and we have a broader toolbox to make us feel closer despite the distance. But on the flip side, we now have to face a new set of challenges both from the long-term remote working and the mix of onsite and remote work… How can we get the same ownership, engagement, team bonding, and awareness while working from our bedrooms or maybe from the other side of the globe?

The purpose of this poster is to create more awareness of those challenges and enable some reflections in the form of simple tips to try. After all, there is no solution that fits all and the effects are very different from team to team or company to company.

Download the Hybrid Agile Teams Poster for Free Here (PDF) >

French: Download the poster for free here (PDF) >

Spanish: Download the poster for free here (PDF) >

What is a Hybrid Team?

Hybrid Teams are those teams that are either fully remote team, or that work sometimes in the same office and sometimes remotely. It is very important to separate the “types” of those hybrid teams because they have different characteristics and their setup creates different needs and challenges.

Distributed sub-teams are those where we have people working in different offices, say for example a team that is divided between 2 locations, like half the team in Sweden and the other half in Germany. This is challenging for team growth as the team will naturally split into sub-teams and might never feel like one entity. It is important to focus on team-building activities and even sharing working work across sub-teams.

Partially dispersed teams are those where the main team is working from the same location but perhaps one or two people are working from some where else. This is not the best setup as it can make those people feel as if they are outsiders, and the level of inclusion will drastically reduce. In this case, it is important to balance the participation and contribution of everybody to make sure that even those joining remotely can feel part of the team.

Fully dispersed teams are those teams with people joining from different locations. Even if it might seem the most challenging setup, this is actually better than the others types of hybrid teams when it comes to team development and team dynamics, because everybody is sharing the same situation. It is, of course, challenging to create that deep trust and deep bonding as the members do not have usually many chances to meet us.

(more…)

User Story Mapping – Free Guide to Download

Written by

Mia Kolmodin

The User Story Map is a simple and yet powerful way to visualize the story about how the users are using your product or service – and to build the right thing.

It is simple because it offers support to move quickly from understanding the user and their problems – to building and shipping the product, and it can be done just with sticky notes on a wall, or in simple digital tools.

It is powerful because it tells a story, it gives context to the user story and it gives a clear overview of the backlog and what we need to build to be able to support the user scenarios over all relevant touchpoints. It also supports collaboration and both horizontal and vertical slicing.

I am forever thankful to Jeff Patton who is the creator of User Story Mapping and from who I learned it from about 13 years ago or so. Without it I don’t know where I would have been today. It has been one of the most valuable methods for me to enable deliveries of great user experiences although in very complex domains, real deadlines (like sports events that happens when it happens) with one or up to +20 teams 🙏

Download the User Story Mapping Guide for Free

It is a living, transparent, and value-based backlog that support the Product Owners and teams to find thin slices to release that create real value based on user scenarios, and not features. If you are looking to become a value and product-driven organization, this tool offers a lot of support.

It might not come as a shock to you that the User Story Map is the most common tool used for Agile product planning with one or several teams. Jeff Patton invented it and brought it in as a major part of the CSPO (Certified Product Owner) training when he first created that many years ago for Scrum Alliance. Jeff Patton, with a background in UX and design, has been a great force in Agilizing customer-centric ways of working and finding ways to connect it in a natural way to Scrum and product teams.

User Story Map Concepts

A user story map tells a story about a type of person doing something to reach a goal. Make sure to include them in your map along with a little information about them. Try using lightweight personas or roles to describe your users.

(more…)

Neurodiversity in Tech – Tips for Unleashing Your Team’s Brainpower

Written by

Kari Kelly

As we explored in our previous post, people driving innovation and creativity think and work differently. Research has shown that within Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM) industries, there’s a higher than chance representation of autistic people and people with elevated autistic traits, or what Cambridge researchers call “systems thinking minds”.

Orienting themselves to concrete facts instead of context, they analyze information from the physical senses using objective logic and prefer evidenced-based approaches. Such individuals can be easily misinterpreted as “arrogant”, “aloof”, or “not a team player”, which often runs counter to the common notions of what makes a good employee… and can set them up to fail.

These differences need to be destigmatized and normalized because neurodiversity is the new normal.

Below are actionable strategies that you can take to help to unleash the brainpower of your neurodiverse talent and overcome the misinterpretations, assumptions, and differences that often sabotage their careers. They’ll help you to ensure high performance with a big heart.

You’ll find the strategies organized according to the three implicit expectations I shared in my past post along with real-life examples: the Mind Reading expectation, the Focus Fallacy, and Seeing the Forest for the Trees. The strategies shared were written in partnership with someone who is on the spectrum so are expressed from that perspective.

(more…)

Self Reflection for Agile Teams

Written by

Mia Kolmodin

Are you a well-functioning Agile team?

These questions can give you an idea of what a well-functioning Agile team looks and feels like. If you are a newly formed team you can see the questions as a benchmark for the future and continue to revisit them as a team, as your Agility grows.

These questions can be discussed and answered in combination with the Team Maturity questions.

Why self-evaluation matters

There is a reason teams should evaluate themselves, and not be evaluated. If the team takes responsibility for their own progress and improvement, they also take ownership of evaluating their own performance. If someone else would use their data to compare teams across the organization, or to perhaps set salaries, then it would not be a safe place anymore and people and teams would not dare to show any flaws, and improvement would, therefore, be impossible.

Download and Print the Self Evaluation Sheet (PDF)

(more…)

Why flow is the secret to success in today’s marketplace

Written by

Kari Kelly

Welcome to a 4-Part series on FLOW!
This post is an introduction along with key reflections.

What is Flow

“Flow” refers to the flow of customer value through an organization, from customer request to value delivery. It’s the work flowing through the Product Development process through market release and beyond.

Why Flow Matters

Flow is the secret sauce for delivering maximum value to users in the shortest possible time. By optimizing flow, you’ll be able to take control of your workflow and more quickly (and continuously) adapt your product strategy and development processes. The right solutions and Ways-of-Working will be identified faster because feedback loops will become shorter.

Focusing on flow sets you free to manage the system, not the people. Instead of managing people and optimizing for business and resource efficiency, you can focus on managing and optimizing flow. This is a powerful way to “Manage the System and not the People”. You will be free to co-create an organizational context where all aspects of the work can move together in a way that balances both flow and resources.

How Agile Leaders Optimize Flow

Agile leaders optimize flow through iterative and incremental organizational change. They use Lean Agile practices to put into place structures, processes, and ways-of-working that will ensure the flow is as smooth as possible without disrupting other organizational activities. Their goal is to reach the optimal flow efficiency and delivery of value with minimal waste.

Agile leaders make it safe and economic to work in small batches. They move away from large batches of work delivered in projects and move towards small batches of work delivered continuously. The result is shorter lead times, higher quality, lower risk, and lower costs.

(more…)

Dynamic Budgeting – A Competitive Advantage

Written by

Mia Kolmodin

A CEO once said that he did not ever again want to see the company miss a chance with the customers just because the marketing department did not have the budget to market a new product that emerged from customer feedback. Having everyone aligned around the customer, working cross-functionally, and being able to shift focus as ONE organization to join in the dance is becoming a competitive advantage.

Traditional budgeting and financial steering do not work well with Agile Ways of Working and it does not support the strategic flexibility that we often need in today’s VUCA-world. Based on the Beyond Budgeting principles and inspired by the practices more dynamic ways of handling the financial side of the business have started to emerge that in a better way enables agility in the organization.

Getting started by separating the processes

When moving from traditional budgeting to dynamic budgeting, most organizations start with separating the budgeting process into three different parts: target, resource allocation, and prognosis. The reason for this is that they are all different numbers, and we need to be able to optimize each process to become more dynamic.

Separation like this enables us to start to elaborate and improve each of these different parts. We always want to make sure to make our processes event-driven – and not calendar-driven.

Impact Goal

We want to make it:

Instead of fixed goals, we set impact goals that enable us to look for different solutions and work outcome-based instead of output-based.

Inspiring and brave
VUCA robust
Objective – expected impact
Not in detail, hypothesis are good

Here we can start to experiment with different ways of working with goals. Some organizations try and like Objective and Key Results, OKRs, others might like Compay Bets and Team Missions better, and some might find their own way based on the principles (see more in the Agile Management part about this).

There are no one-size-fits-all, but rather you have to look at the context, culture, and nature of the business to see what fits and dare to experiment and try different ways of improving both autonomy and alignment. The ultimate goal should probably be that we do the right things and that we can change the plan in a good way based on new insights.

(more…)

Mot ett önskat läge i många små steg- hur gör vi egentligen?

Written by

Bodil Björnberg

När vi som agila coacher blir tillfrågade om hur vi jobbar, blir det lätt en berättelse om vad vi gör på dagarna. Då blir det fokus på aktiviteter och metoder, men det är ju inte kärnan av det vi vill uppnå. Sedan pratar vi om det agila mindsetet och dess principer, men det blir inte så begripligt det heller. För hur jobbar vi egentligen? Så nu när vi, Bodil och Cecilia, jobbat tillsammans i nästan ett år så satte vi oss ner för att beskriva hur och varför vi egentligen gör som vi gör. Vi hoppas det kan inspirera er!

Bild 1: Önskat läge

Vårt önskade läge, bild 1, utgår från att lyssnaren ska få den bästa upplevelsen. Syftet med teknik- och utvecklingsverksamheten är att ta fram bästa möjliga produkter för lyssnare och användare. Det är teamen som gör arbetet. Vi vill därför ge varje team de bästa förutsättningarna och sätter dem i centrum. Scrum master och produktägare finns där för att stödja teamen och bevaka deras och produktens gemensamma intressen.

Eftersom det är flera och komplexa produkter i en föränderlig värld räcker det inte med ett team utan det behövs många team som också kommer ha beroenden till varandra. Så långt som möjligt ska de vara självgående och kunna arbeta oberoende av varandra. Oftast behöver vi acceptera vissa beroenden som inte går att komma undan.

Som en bas och stöd, har vi ledningen. Ledningen skapar förutsättningar för teamen så att de kan koncentrera sig på produkterna, dess utveckling och kontakten mot användare.

Ledningen identifierar och tydliggör det långsiktiga perspektivet i form av mål, vision och strategi. Det skapar tydlighet och lugn i prioriteringar och kontinuerliga förändringar som behöver göras. Ledningen ansvarar även för att vi håller oss till lagar och förordningar samt har arbetsgivaransvar och ekonomiska ansvaret. I ett önskat läge är det här frågor som kontinuerligt justeras och kommuniceras för att skapa förutsägbarhet i organisationen och därmed inte påverkar teamens kapacitet nämnvärt.

Det här är optimerat utifrån att teamen skall få de bästa förutsättningarna för att kunna koncentrera sig på att utveckla de bästa produkterna för användarna.

(more…)

The Dandy People Agile Advent Calendar

Written by

Henrik Giaretta

At Dandy People we love to share our work with others, it is a part of our DNA.

Therefore, this years Advent Calendar is about sharing one of the things that have made us stand out, what most people recognizes us for, our beloved agile illustrations. As part of the many popular posters we have created through out the years, downloaded by hundreds of thousands from all around the world, these illustrations are an important part of our brand and our culture.

We are giving you the chance to download a new illustration every day for the whole of December as we are opening up our Agile Illustration Bank. You can use and share these illustrations as you please, in your presentations or as part of your work, for free under the Creative Commons license.

We hope you will enjoy them as much as we have enjoyed creating them. Keep your eyes open on our social media channels on December 1 for the first illustration.

Lets make this a shareful Christmas!

December 1

Download illustration

(more…)

Agile Management: Managing the System, not the people

Written by

Kari Kelly

We’ve all heard of Agile Leadership. But what about Agile Management? It turns out that they’re both distinct yet intimately related. Let’s explore this interesting and relevant topic!

Agile leadership is a transformative, development-oriented leadership style that creates the conditions required for unleashing knowledge, motivation, initiative, and collaboration across any organization.

Agile management is a natural part of Agile leadership that manages the system, not the people. “Manage the system, not the people” means creating an organizational context (structures and systems) that support both autonomy and alignment so teams can deliver value at a high pace and work together with other teams in order to optimize the business outcome of an entire organization.

Agile Leaders naturally manage the system by adjusting their style according to their context and choosing organizational structures that will support alignment and autonomy.

They recognized that teams operate in a larger context and that structures and systems within a given context (such as rewards and information flow and quality) can either promote great teamwork or create obstacles to excellent collaboration.
They align organizational structures with business strategies and goals in ways that support well-functioning and high performing teams that are able to innovate, solve complex problems, and deliver at a high pace.
They focus on empowering networks of teams and developing capabilities so the emphasis is no longer on the skills, characteristics, and traits of a single, all-powerful person with the designation of “leader” or “manager”. Both leadership and management has evolved to be collective endeavors that leads to the betterment of all involved and looks different depending on the context.

When Agile leaders have strong management skills, they become known for influential attributes such as:

Initiative
Mindful forethought
Situational awareness
Willingness to grant autonomy
Willingness to grant responsibility
Ability to demonstrate flexibility
Ability to build trust

The Agile Management Flower

In Agile organizations, each leader is responsible for managing one domain, either people, product, technology, or process. This type of cross-functional Agile Leadership Team works together on moving the organization forward while working within each area supporting their people at operational and tactical as well as strategic level.

(more…)

Neurodiversity in Tech: The New Normal

Written by

Kari Kelly

Innovation is your top competitive advantage. What are you doing to support your innovative tech talent? It starts with recognizing that innovators and problem solvers are wired to think differently and work differently.

Imagine you’re lost in a foreign city and don’t know the language or customs. And to make matters worse, you lost your cell phone. Disconcerting, right? This is what the workplace is like for technical and creative people who think differently. A lot of time and energy is spent being lost due to issues which affect everyone, especially the neurodiverse, instead of being productive and innovating.

For example, research has shown that there’s a higher than chance representation of autistic people and people with elevated autistic traits in Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM) industries. They’re wired to spot complex patterns and relationships, focus on details, and work independently. They also possess strong logic and analytical skills. Orienting themselves to concrete facts instead of context, they analyze information from the physical senses using objective logic and prefer evidenced-based approaches.

(more…)

The Value of Agile Product Management

Written by

Mia Kolmodin

Agile Product Management

Why do we need Agile Product Management you might think? The main reason is to ensure we are building the right thing. Having both customer focus, and understanding what the priorities are for the business is crucial for most product organizations to survive in a highly competitive market.

When delivering software, digital services, and products in traditional ways we often end up acting on every idea and need we can think of beforehand, without actually knowing if the needs are real and if the solutions would actually help the customer to solve a real problem.

Only half of what we build is being used!

Research shows that most digital solutions are poorly prioritized, where only 20% of the features are being used always or often and 16% sometimes, the rest is just clogging the user interface making it difficult to use, and the user experience terribly ineffective. On top of that, it costs a lot of money not just to build, but also to maintain that 100%. What if we could instead deliver only those 20% or 36%, and in the right order pleasing our users and giving us feedback on how it is being used? This is what good product management is about.

(more…)

8 Examples of Agile HR that can inspire any Agile leader

Written by

Kari Kelly

Agile HR is an approach to HR that prioritizes speed, responsiveness, flexibility, and collaboration. As discussed in depth in our free Agile HR Dandy People poster, Agile HR has two facets that are both critical for achieving Organizational Agility:

Agile for HR – Applying the Agile mindset and evidence-based tools within HR teams and projects
HR for Agile – Evolving people practices to support Agile teams and organizational transformation

Agile for HR

Changes in our environment, legislation, and technologies have outpaced HR’s ability to keep up in many organizations. As a result, HR often feels caught in the weeds of compliance and administration. Many HR practitioners are recognizing the need for new methods and ways for delivering value to the organization are increasingly turning to more Agile ways of working. The result is an HR team that co-creates directly with the internal and external customers to build a great place to work.

HR for Agile

Building an Agile organization requires that HR redesigns people practices in a way that’s congruent to Agile’s more networked, team-based, customer-focused operating model. Traditional HR often paces itself according to annual cycles where individual performance is optimized and rewarded irrespective of impact or outcome, and this needs to change.

(more…)

Conversations That Unleash Business Agility

Written by

Kari Kelly

“Imagine an organization that’s a fluid network of teams collaborating towards a common goal of delighting customers, where communication flows easily in all directions, and ideas can come from anywhere. What would that be like?”

The question above is an example of what’s known as a framing question. Such questions have many answers that helps to scope and clarify a problem just enough to move the conversation in a positive direction. Given that an organization’s ability to respond rapidly to market changes and emerging opportunities is determined through a series of day-to-day conversations, framing questions can serve as a valuable tool for Agile leaders wanting to achieve business agility.

Ed Morrison from Purdue University spent decades researching and implementing agility models in the social sector based on the transformational power of day-to-day conversations. He observed that every conversation is in response to some question, whether that question is asked explicitly or not, and choosing the right question makes an enormous difference to whether or not agility is achieved.

Problem centered questions bog groups down into analysis, where members become paralyzed by the mistaken belief that there is one problem to solve
Opportunity-centered questions emotionally engage people, where members see a complex problem to solve with many possibilities

The goal is to use questions to frame conversations so that the people are inspired to work together in new ways.

Questions that inspire and engage are called Framing Questions. Framing questions address potential opportunities and are surprising, rather than obsessing over known or hidden deficits. They frame what the collective wants more of rather than problems to overcome.

The framing questions force us to look at reality a little differently and are often used in Design Thinking and other Innovation models. As Ed Morrison points out, “a good framing question is complex enough that it will require the deeper thinking and engagement of each person in the conversation”. The most powerful framing questions tap into the collective intelligence of the whole and thereby mobilize organizational brainpower to achieve lasting business agility.

(more…)

How to play Agile WoW – The Board Game – Rules and facilitation tips and tricks

Written by

Robin Elmersson

This is the rules page for the Dandy People agile board game, Agile WoW the Game, in proper board game format. This page will always be updated with the latest rules.

Introduction

Join an agile team and work and learn together to complete the work you’ve committed to!

Setup the game

Place the board in the middle of the table
Sort the Daily Events in two piles, one for Week I and one for Week II
- Shuffle each pile separately
- Place one Daily Event upside down on each corresponding spot on the board
Place all Story cards face up in numerical order in the Sprint Backlog column
Place all Task cards face up for each story in the To Do column
Place one Continuous Improvement card face up on each spot on the board
Place all grey Work unit cubes in their area on the board
Place all red/blue/yellow/purple Skill cubes in their area on the board
Hand out all Player boards and the corresponding Team member token to the players.
Players can have multiple player boards or share player boards depending on the number of players

Objective

Work together to get all tasks from To do to Done using continuous improvements and knowledge sharing wisely to tackle hurdles in your way. Because just like in reality. Things will happen along the way 🙂

Overview

The game is played over 10 rounds, each round a day of work. Each round starts with a daily event affecting the team. Then all players simultaneously decide whether to work on a task, knowledge sharing, or continuous improvements.

How to play

Each round has 5 steps:

1. Daily event

Flip the next daily event hexagon.
Follow the instructions on the back. The effect is only for the current day unless stated otherwise.

Tip! If the event results in someone not being able to work this round, put that player token on the event during that round to not forget.

2. Get to work

For each team member: Decide what to work on and put your team member token there (discussion encouraged!) You have 4 options.

A. Work on a task in the Doing column. Move a Task from To Do to Doing if needed.

You must work from left to right on the task.
You must have the skill of the next available box on the task.

B. Learn from an expert by putting your token under an expert working (the player with the color of the skill is the expert). In this case, only one day’s work will be achieved, not two. This is due to learning.

C. Review a task in the Review column. You don’t need any specific skill to review a Task and it always take one day for one team member to review a task.

D. Work on continuous improvements by putting your team member token on a continuous improvement. When the Continuous improvement is completed its effect is active from the next turn. You are now a more efficient team. Congratulations!

3. Resolve the day’s work

For each Team member, do one of the following:

Did you work to complete a box on a task? Put a grey cube in the box
Did you work together with someone? Put a skill cube of the skill you learned on your player board
Did you review a task? Move it to Done
Did you work on a continuous improvement? Put a grey cube in the next white box on it. If you have filled the last box the continuous improvement rules are active from the next turn on

4. Go home for some well-earned rest

Move your Team member token to your player board.
Move all finished Tasks in To do (ie it has work unit cubes in all boxes) to Review

5. Start the next day

Repeat until you have played 10 rounds. Good luck!

How did we do?

Take 5 minutes to do this retrospective exercise together in your gaming team.

What went well during the sprint? How can you do more of that?
What did not go so well during the sprint? How can you improve on that?
What did you learn?

Still have questions?

Let us know in the comments below and we’ll update the instructions!

Want to buy your own game, or play it online?

Here you can read about the online version of this Agile board game >

Here you find the board game for sale in our shop >

Download these instructions in PDF

Click here

Vårt piratskepp! – Digital workshop med mall för teambuilding och strategi i Mural

Written by

Mia Kolmodin

Det här är en rolig och lätt workshop att hålla i härligt pirat-tema. Och vem älskar inte pirater? Yo ho ho!

Den här workshopen har jag faciliterat ett flertal gånger och alltid med positiv framåtanda, samsyn kring vad uppdraget är och lite rolig teambuilding där alla delar med sig lite om vilka de är. Du kan hålla workshopen i rummet på en whiteboard, eller använda den här digitala varianten i Mural.

Workshopen lämpar sig för Chefer, Produktägare, Scrum Masters eller tex produktteam.

Jag har skrivit instruktionerna här utifrån att du kanske inte tidigare har faciliterat så mycket, eller kanske inte har använd Mural. Min förhoppning är att fler ska våga sig på att prova och hålla riktigt bra, roliga och engagerande workshops även digitalt. Så hoppas att du vill testa 🙂

Workshopen är uppdelad i en första del där deltagarna delas upp i mindre breakout rooms (grupper), och en gemensam del där man delar med sig av resultatet och hittar vägen fram tillsammans.

Här nedan går jag igenom de olika stegen som finns i Muralen. Väl inne i Muralen finns innehållet och stegen vilket gör att det är lätt för dig att facilitera den utifrån mallen.

Här hittar du mallen i Mural >

Facilitator Super Powers i Mural

Som facilitator i Mural har du “facilitation super powers”. Dessa ska du använda för att skapa en bra facilitering för gruppen och se till att allas röst får höras och att de kommer fram till ett resultat tillsammans – och håller tiden. Här går jag igenom några av dom som du hittar i toppen av fänstret i din webbläsare när du är inne i Mural och du har fått rollen som facilitator.

Från vänster till höger så har du som facilitator:

Dot voting. Om gruppen ska rösta om ngt så slår du på den och bestämmer hur många röster alla har individuellt. När alla är klara visar du automagiskt resultatet.
Private mode. Det här är en smart funktion om folk jobbar individuellt. Då ser man inte varandras lappar vilket gör att alla har lättare att bidra och fokuserad och gruppen kommer fram till bättre resultat. Om du vill använda den i den här workshopen så kanske en i varje grupp ska lägga in lapparna och dela sin skärm med de andra i ert videomöte.
Custom toolbar. Här väljer du vilka verktyg deltagarna ska se till vänster i Mural vilket kan förenkla för dom att hitta och välja rätt funktioner under workshopen.
Laser pointer. Som det låter. En laserpekare som du kan använda för att guida deltagarna i var de ska titta.
Timer. Och sist i raden hittar du timern som du använder för att tids-boxa olika aktiviteter och hjälpa deltagarna att hålla tiden. Timern plingar när tiden går ut så att alla som är med inne i Mural hör det, och den syns också för alla. Detta är en jättebra funktion för att se till att alla grupper och individer inte fastnar i långa ofruktsamma diskussioner, och att de levererar värde som grupp.

(more…)

Jobba MED individers motivation – istället för EMOT – när vi gör en Agil förändringsresa

Written by

Jenny Persson

Det är inte alltid lätt att nå fram till alla människor i en organisation, speciellt inte vid förändringar och när man måste kommunicera och samarbeta tvärs över alla delar så som man ofta gör under en agil transformation. Det är dock avgörande att man klarar av det för ett lyckat resultat. Jag tänkte berätta lite om hur vi försöker göra det på Dandy People och vilka verktyg vi tycker är hjälpsamma.

Vad handlar agila transformationer om?

När vi jobbar med agila transformationer så handlar det om – för ca 90% av människorna – en total omorganisering av sin latenta tankemässiga referensram. Den mentala bilden av hur saker och ting fungerar behöver förändras baserat på nya förhållanden, ny kunskap och nya principer. Hur du ser på världen – kan man enkelt säga. Det krävs “nya glasögon” att se på världen med i många fall – för att ta bort tidigare inlärda beteenden och begränsningar för vad som är värdefullt och möjligt.

För att lyckas med att nå fram till människor på ett bra sätt behöver man bli expert på vad som motiverar både oss själva som individer och förstå att alla andra INTE är som vi är, och i andra hand vad som motiverar de vi vill nå fram till. Vi har alla olika grundläggande psykologiska behov och det är olika saker som motiverar oss.

Hur vi på Dandy People jobbar för att förstå vår egen och andras motivation

Redan tidigt när Dandy People startade (före min tid) började Dandy använda en forskningsbaserad svensk metod som heter MyNeeds® för att förstå vår egen motivation och bättre lära känna varandra. Man insåg nyttan av det för att snabbt kunna skapa nya trygga team ute hos kunderna, vilket alla konsulter är i stort behov av som arbetar i team hos kund. Dandy har under årens lopp vid varje rekrytering låtit alla oss nya Dandysar göra en profil, få individuell återkoppling och dela med varandra. Det är tydligt nu, många år senare att vi också har väldigt stor nytta av den här förståelsen ute hos våra kunder. Vi kan lättare förstå vad som motiverar olika personer och grupper och vad de kan ha svårt för, och vad som gör människor otrygga eller omotiverade. Det gör oss mer trygga i att jobba med människor och grupper med olika bakgrund vilket ofta minskar onödiga missförstånd och eventuella konflikter.

Eftersom Dandy också bedriver en nätverksbaserad och självorganiserad organisation (Agil/Teal) utan chefer (vi leder oss själva och varandra kan man säga) är det också viktigt att vi, när behovet ökar, är fler som kan arbeta med MyNeeds® för att skala den här funktionen när vi växer. Därför har jag och flera intresserade kollegor certifierat oss för att kunna nyttja verktyget i vårt arbete hos kunder, och även inom Dandy People.

I och med en certifiering så får vi göra personliga återkopplingar och analys av individers personliga profil, coacha individer och grupper i att bättre bygga en tillvaro som stödjer deras behov, där de kan nyttja sina och andras perspektiv och motivation bättre. De som även tar organisations-certifieringen kan även bygga spelplaner med alla medarbetares motivation, för ett större systemperspektiv, och stötta chefer och medarbetare att se, förstå och kommunicera och agera utifrån detta i sin organisation, grupp och sitt team.

Mångfald är ett viktigt perspektiv att nyttja för de flesta organisatoner

Vi ser ett stort värde av att skapa mångfald inom organisationer där man nyttjar en mångfald av tankar. Företag vill inte ha team som har grupptänkande, det tar dem inte framåt. När vi lyckas med att skapa diversitet i teamen så möjliggörs ofta ett större flow, mer innovation och bättre resultat för organisationen. Här är MyNeeds® ett ypperligt verktyg att nyttja för att titta på spelplanen hur det ser ut just nu och nyttja de olika psykologiska behoven och perspektiven i skapandet av nya team på ett medvetet sätt. Företag som arbetar aktivt med motivation har 20% högre lönsamhet, 40% lägre frånvaro och 70% färre tillbud.

Kort bakgrund till MyNeeds®

MyNeeds® bygger på den senaste forskningen kring motivation, vilket är väldigt viktigt för oss på Dandy People. Edward L. Deci och Richard M. Ryan är två forskare som undersökt hur motivation fungerar och har gjort forskningen utifrån Self Determination Theory – SDT i över 30 år . SDT består av tre psykologiska behov som är underliggande mekanismer för att känna motivation. Dessa är tillhörighet, kompetens och autonomi – vilka vi också ofta berör och pratar om i det vi gör i våra agila transformationer.

(more…)

Live Webinar Recording – How an Agile Coach applies Leadership as an officer in the UA Army

Written by

Mia Kolmodin

Listen to Dmytro Yarmak as he shares his story about how he became an officer in the Ukrainian Army, leading 150 men, and how he has taking on that role and huge responsibility.

By using Agile principles and ways of working he has managed to move from being reactive as a leader, to proactive. Dmytro has been able to build an amazing culture of autonomy, responsibility and humanity as well as building up skills for people new to war and survival (as almost all were).

It is a really strong story about chaos, bravery, humanity and leadership in extreme VUCA that he shares. A big thank you to our hero Dmytro Yarmak for sharing this with us live from the war ❤️ and even making us smile and laugh (!!) ☺️ What an humbling experience for all of us 🙏

Please consider donating to support the Ukrainian Army in the war against Russia:

https://bank.gov.ua/ua/news/all/natsionalniy-bank-vidkriv-spetsrahunok-dlya-zboru-koshtiv-na-potrebi-armiyi for donations to the army.

https://prytulafoundation.org/en for helping the volonteers organization who support the army with drone and other important materials.

Also, feel free to share this video ❤️🙏

Dandy Conversations – Dmytro Yarmak, Agildrive

Written by

Mia Kolmodin

In this episode our founder Mia Kolmodin talks to Dmytro Yarmak. Listen to him tell the story of transitioning from an Agile Coach to an officer in the UA army and how he applies the same fundamentals and methods in his new role.

Dmytro describes how guiding principles like providing clarity and information, creating psychological safe environments in the teams, raising the right competencies and the ability to delegate, the ukranian army has learned to innovate and find new ways forward in this difficult and demanding situation.

Dmytro will also host a live seminar on October 5th where he will share more about his story.

Dandy Conversations – Staffan Nöteberg om Monotasking

Written by

Mia Kolmodin

I detta avsnitt av Dandy Conversations pratar jag med Staffan Nöteberg som berätta om sina böcker, vad Monostasking är och hur du kan använda det i ditt dagliga arbete för bättre kontroll över det du vill göra och öka ditt fokus på dagens uppgifter.

Hör honom också berätta kort om den gratis frukostföreläsning han kommer hålla hos oss den 22 september i Stockholm. Är du intresserad av att bli mer produktiv och mer stressfri vardag så ska du definitivt komma på föreläsningen.

Anmäl dig här:

Gratis Frukostföreläsning – Monotasking – Från prokrastinering till produktivitet

Se också våra kommande utbildningar i Monotasking:

Monotasking – Från prokrastinering till produktivitet / 1 dag På plats – Stockholm 25 Oktober

Monotasking – From procrastination to productivity / 2 Halfdays Online in English – 15 & 17 November

Dandy Conversations – Per Kristiansen, Trivium

Written by

Mia Kolmodin

In this episode of Dandy Conversations our founder and CEO Mia Kolmodin met up with the Trainer and Facilitator of LEGO Serious Play Per Kristiansen to talk about serious games (or serious play as they call it at Lego) that we love using as a safe way for exploring complex strategy and play out different scenarios.

Per tells the story how it all got started at LEGO when their CEO needed a better way to work with strategy and they created Lego Serious Play. Per was part of the internal research team that discovered that using lego bricks for simulation and learning was just as useful for adults as it is for children. He tells a fascinating story of how they first failed, but later discovered how to make it work and developed it to the metod that it is today, and how it has now expanded from being an internal method within Lego to a global phenomena that it is today.

If you are interested in learning how to facilitate the Lego Serious Play Method Per travels all around the world to facilitate Lego Serious Play trainings and we are really happy to welcome him to Dandy People and Stockholm soon again.

Check out our upcoming training with Lego Serious Play:

Foundation Training in design and facilitating workshops with the LEGO® SERIOUS PLAY® methodology (New dates to come)

Dandy Conversations – Simon Powers, AWA

Written by

Mia Kolmodin

In this episode of Dandy Conversations our founder and CEO Mia Kolmodin met up with the founder and CEO of Adventures with Agile (AWA) Simon Powers to talk about the values and purposes that drives their companies. It is a close and warm conversation about changing mindsets, making people flourish and become their best and how we can support our customers to meet their goals and visions.

Check out our upcoming trainings with AWA:

Agile Team Coach, Certification (ICP-ACC) – Online (Several dates)

Agile Team Facilitator (ICP-ATF) – Online (Several dates)

Enterprise Agile Coach Bootcamp with Certifications (ICP-ENT & ICP-CAT) 7-11 November, Stockholm

Bir bakışta Tekli-Görev – Monotasking in a Nutshell In Turkish

Written by

Mia Kolmodin

We are so happy to be able to share the Monotasking in a Nutshell Poster with you for free also in Turkish! Thank you so much Ender Yüksel for your awesome work with the translation 🙂

DOWNLOAD IT FOR FREE: Here you can download it for free in high resolution >

Free to download, use and share

The posters is published under Creative Commons License, so please use it and share it as you like. If you are interested in doing a translation to any other languages please let me know and I will help you with the file and publish it here in the blog as well.

You are free to:

Share — copy and redistribute the material in any medium or format
Adapt — remix, transform, and build upon the material for any purpose, even commercially.
This license is acceptable for Free Cultural Works.
The licensor cannot revoke these freedoms as long as you follow the license terms.

Under the following terms:

Attribution — You must give appropriate credit, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may do so in any reasonable manner, but not in any way that suggests the licensor endorses you or your use.
ShareAlike — If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.
No additional restrictions — You may not apply legal terms or technological measures that legally restrict others from doing anything the license permits.

Here you find all the other Free Agile in a Nutshell-posters in the series that are now translated to 14 languages and downloaded over 70.000 times world wide

Agile Architecture in a Nutshell – Free Poster

Written by

Robert Nordh

Technology is an enabler and accelerator for today’s modern product organizations. Companies and organizations often rally around agile working methods and creating effective teams. At the same time, the technology is paradoxically forgotten or taken for granted. It is often when technology poses an obstacle or when the technical debt has grown above the surface that technology issues come up on the agenda.

So the question is, how can we bring in technology development as an equally obvious part of product development? How do we ensure that features and technical enablers mutually contribute to great products? How do we ensure that the technology together with agile working methods solves bottlenecks and enables value flow?

This is where the poster Agile Architecture in a Nutshell comes in.

Download the poster as a High-Res PDF here

Buy a printed A1 version here

The poster is intended as a cheat sheet of condensed wisdom based on experience from digital product organizations. It can be printed and set up in the corridor and be a support in the dialogue between PM, PO, agile coaches, scrum masters, architects, tech leads and developers.

The poster helps to have a dialogue about complex questions such as: What is agile architecture and what is it good for, how do we accomplish technical transition through continuous improvements, how do we take bigger technical leaps, what can we do instead of reorganizing, how should we think when layering the architecture, what is the architect’s role in the DevOps journey, how do you achieve governance in an agile way, how do you get the teams to build in the right way, how should we visualize the architecture, what competence requirements should are important when we hire an architect, what tools does an architect need etc.

Solutions to questions like these differ, of course, depending on the company, industry, history and current challenges. But the poster can be used as a guide in the discussion with engaging illustrations, models and concepts that contribute to the dialogue. All to contribute to working agile with the architecture, which in turn contributes to even more awesome products reaching the market faster.

What is Agile Architecture?

There are plenty of definitions of architecture. There are also plenty of theoretical discussions when architects discuss. At the same time as the architectural work is something very concrete – a work of removing obstacles and creating new opportunities with the help of technology. An attempt to define agile architecture is therefore: “flexible structure that is created just in time to enable value flow”.

It may be wishful thinking, but what is needed is a “flexible structure” that helps the teams today and tomorrow, where it is easy to adapt the architecture to new product requirements, new forms of collaboration and to add new or remove old technology. It leads the thought to loosely coupled architecture that is layered, component-based or broken down into microservices.

“That is created just in time” where long-term and intentional design is balanced with emergent architecture. If the architecture is planned too far in advance, plans and target architectures are out of date before they are used, and vice versa, if the architecture is not planned in advance, the teams create hacks and workarounds. It’s about putting your ear to the rail and finding a sweet spot between the two. Something that must take place in close collaboration with product owners, flow managers and teams.

Architect to enable Value flow

Architecture is fundamentally about continuously creating and improving the flow of value to the customer through products using technology.

Central to achieving this is a constant tug-of-war between the drive to create business value and counter-forces in the form of technical constraints. Business value – the ability to constantly improve time to market, eliminate bottlenecks and improve product quality through technology. Limitations in the form of technical debt and lock-ins created by Conway’s Law which, in a simplified way, means that the teams build the architecture they need, which is often an obstacle when products, teams and ways of working change.

(more…)

Det agila teamet i ett nötskal – Infografik – Agile Team in a Nutshell in Swedish

Written by

Mia Kolmodin

Den här postern skapades för att ge ett stöd för organisationer och team kring vad ett välfungerande team är. För att en organisation ska få värdet av Agil team, eller team i allmänhet, så är det bra att känna till vad som gör dom välfungerande och högpresterande.

I en Agil organisation är det teamet som levererar värde och det är i team vi organiserar oss kring värdefulla leveranser. Genom att skapa en miljö som är gynnsam för team och som möjliggör både autonomitet och alignment så kan teamen bli högpresterande och leverera värde själva – och med andra team i hög takt. Detta optimerar värdet av organisationen – och det gör att människor känner sig fantastiska.

Ladda ner postern Agila team i ett nötskal gratis

Ladda ner postern genom länken nedan, eller genom att klicka på postern. Du får då ner den i PDF-format och kan skriva ut den i vilken storlek du vill. Se villkor längst ner här på sidan.

Ladda ner postern Agila team i ett nötskal (PDF) >

Några grunder för att få retur på investeringen av Agila team

När vi pratar om Agila team så menar vi högpresterande och välfungerande team. Team som kan utforska det okända, innovera, lösa komplexa problem och som levererar i jämn, ofta hög, takt. För att bygga den här typen av team så finns det några mönster att använda sig av. Team som delar mål och behöver varandra är i sig ett mönster som enligt forskning ökar engagemang och medarbetarnöjdhet.

Några värdefulla mönster för Agila team

Tydligt syfte
Syfte ger fokus, vilket ökar takten och värde- leveransen från teamet med 100%.

Mandat
Ett tydligt mandat minimerar byråkratin, vilket ökar takten och möjlig innovation från teamet med 100%.

Små och stabila team – “Brooks Law”
Teamstorlek spelar verkligen roll. Team på 5-7 personer som är högpresterande är 100% snabbare.

T-formade kompetenser
T-form av teammdlemmarnas kompetens ökar leveranstakten med 100%.

Medarbetarengagemang
Att vara i ett team ger en känsla av samhörighet och kontext, vilket ökar medarbetarens engagemang med 100%.

Alla tillhör ett team

Teamet är grunden i en Agil organisation och alla individer tillhör ett team (inte en grupp), även de utanför tech, IT eller utvecklingsorganisationen.

Utvecklingsteam
Utvecklar, förvaltar och levererar produkter eller tjänster till externa eller interna kunder.

Ledarskapsteam
Agerar som supporterande ledare med ett growth mindset för flera team och stöttar
teamen i att ta snabba & bra beslut själva.

Supportteam
Vissa team agerar support för andra team för att ge bästa möjliga autonomitet och inriktning.
Tex genom att utbilda, vara mentorer eller bygga stödsystem. Ofta fasas dessa ut över tid när övriga team har fått den förmågan som support teamet bidrog med.

Dessa tre typer av team är i grunden vad i stort sett alla team skulle bestå av om de var Agila, men kanske med andra namn på utveckligsteam om de levererar en annan typ av tjänst till sina kunder, tex ett vårdteam på ett sjukhem. Men mönsterna för välfungerande högpresterande Agila team är densamma.

(more…)