Av Jenny Jernberg & Sofia Hedlund
För dig som upplever att:
- din organisation har utmaningar att säkerställa rätt beslut och prioriteringar för alla samlade produkter och team (helhetsbilden)
- din organisation har svårt att se om affärskrav faktiskt kan realiseras
- det är svårt att få till en ekonomistyrning där produkten hamnar i fokus
- ni har svårigheter att få till ett rullande strategiskt planeringsarbete
- er förflyttning från projektorganisation till produktorganisation har stannat av.
Om du känner igen dig, vill du nog fortsätta läsa hela caset där ATG delar sin resa mot att kunna möta upp omvärldens förändrade krav. Här har en mer effektiv och tydligare produktstyrning med produkter, affärsutveckling och team i fokus skapat förutsättningar för ännu högre konkurrensförmåga att erbjuda världens bästa spelupplevelse på en konkurrensutsatt spelmarknad.
Inledning
Den här resan började egentligen för flera år sedan. Många nuvarande och tidigare medarbetares insatser och engagemang har varit avgörande för att ge ATG rätt möjligheter och förutsättningar att vara där man är idag. Den här populärvetenskapliga fallstudien (i bemärkelsen att på ett lättsamt och förenklat sätt beskriva medarbetares upplevelser av förändringsarbetet) avser att beskriva vilka hinder, strategier, tillvägagångssätt, nya strukturer, lärdomar, framgångsfaktorer och effekter man har önskat samt uppnått.
ATG har vuxit under flera år i både affärsrelaterade produkter och kanaler, vilket skapat större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Detta har upplevts som hinder för att göra en större förflyttning. Det fanns tidigt en önskan och strävan att ta nästa steg till en effektivare och tydligare
produktstyrning som skulle bidra till ATG:s vision och mission och man ville göra det med en strategi som grundade sig i agila arbetsmetoder. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen utgör kärnan i ATG:s konkurrenskraft som måste fortsätta förbättras för att bibehålla konkurrensförmågan. Omvärlden förändras allt snabbare. Kunder, partners, och myndigheter skapar både nya krav och affärsmöjligheter vilket skyndsamt behöver bemötas.
De nya strukturer som vuxit fram det senaste året har skapat en stabil grund som redan har satts på prov i hur man kan hantera förändringar tvärs hela organisationen på ett mycket mer effektivt sätt. Avsikten är att beskriva hur ATG har byggt en förmåga genom en styrmodell för att kunna hantera och ge stöd till förändringar på ett strukturerat sätt. Förut kunde ett nytt krav eller initiativ som krävde snabb prioritering inte ge oss samma förståelse för hur det slår på helheten, så som vi försöker få kontroll på idag. Vilket också kommer underlätta för oss att fatta rätt grundade beslut på rätt plats.
Strategi, tillvägagångssätt
För att uppnå målen om en effektivare och tydligare produktstyrning användes en strategi och tillvägagångssätt som varit grundad i enkelhet och pragmatik. Fokus har legat långt bort från verktyg och ramverk, snarare i en framväxande strategi med stöd i egenformulerade agila principer som legat
i linje med ATG:s manifest och företagskultur. Syftet har hela tiden varit att förenkla komplexa problem till hanterbara delar som en kärngruppering sedan arbetat med i kortare cykler. Kärngrupperingen, en tvärfunktionell konstellation (som vi här kallar programgruppen) av chefer med tydligt mandat och insikter i olika nödvändiga perspektiv i den kommersiella affären, ekonomiska, IT-utveckling, har gemensamt utforskat och upptäckt behov i ett kontinuerligt lärande med stöd av en Agil Enterprise coach.
En helt avgörande faktor har varit att aktivt sponsorskap i ATG:s ledningsgrupp. Under en intensiv inledande period arbetade programgruppen med små hanterbara delar som på veckobasis förde en dialog tillsammans med CFO, CCO och CIO för att få stöd i ramar och riktning. Parallellt testades de prototyper man arbetade fram genom att involvera nödvändiga kompetenser och perspektiv vilket också gav en mer proaktiv förändringshantering. Det minimerade riskerna att fatta fel beslut, missa nödvändiga perspektiv och byggde löpande ett större förtroende i organisationen.
Strategin och tillvägagångssättet har varit att mötas i perspektiven utan att förändra organisationen, vilket också minimerade en mer komplex förändringsledning. Det blev viktigare att tillämpa befintliga forum och redan etablerade hållpunkter i årshjul där agendan skruvades om, nya hypoteser och prototyper ersatte befintliga arbets-/tillvägagångssätt vilket gjorde att förändringarna blev successiva och lättare kunde justeras på vägen.
Vilka upplevda hinder och problem hade ATG?
ATG hade under flera år vuxit i både affärsrelaterade produkter och kanaler för att möta kundernas efterfrågan och hade snabbt utvecklats till ett bolag med större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Som en konsekvens uppstod behov av att hantera hinder som stod i vägen för att göra en större förflyttning mot en tydligare och mer effektiv produktstyrning. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen är fundamentet i ATG:s konkurrenskraft. Programgruppen kunde identifiera mönster kring hur information, styrning, uppföljning och återkoppling flödade mellan en strategisk och operativ nivå men där avsaknaden av en taktisk nivå som hade helhetsbilden för ATG:s samlade produkter och kapacitet blev tydlig.
Några av de hinder, symptom och upplevda problem beskrivs här i korthet:
- Tydliga affärsplaner utifrån produktstruktur saknades. Existerande affärsplaner baserades på
budgetstruktur utifrån organisationsindelning och inte efter produkter och produkt-roadmaps. - Förutbestämda initiativ och mindre inflytande nära produkterna
- Avsaknad av enhetliga roadmaps som användes i det strategiska arbetet.
- Roadmaps utgick från ett önskeläge som inte var förankrat i en realistisk bild
av att alla produkter och team inte kan växa samtidigt. - Glapp mellan operativ och strategisk nivå och avsaknad av
samlad bild för produkter och kapacitet (team). - Utmaningar i beslutsordningen, behov av detaljerade beslut lyftes direkt från
team/PO till ATG:s högsta ledningsgrupp utan konsekvens utifrån helhet. - Många och otydliga beställare.
- Begränsad transparens vilket också inkluderar produkternas och teamens hälsostatus.
- Produktägare ägde inte hela produktens backlogg utan tog ansvar för affärsmässiga fokusområden
medan IT Manager ansvarade för IT:s fokusområden. Där respektive följdes upp på mål utifrån affär
och IT-utveckling. - Otydliga kommunikationsvägar. Kommunikationen runt den gemensamma leveransplaneringen hade
inget forum att kommuniceras i. Hinder och problem gällande prioriteringar mellan teamens leveransplaner försökte man lösa mellan produktägare. I de fall man eskalerade konflikt, gick det direkt till
strategisk nivå som saknade underlag för hur enskilda beslut påverkade helheten. - Supporterande team kom sent in i planeringen vilket påverkade flödet ut mot kund.
Man hade inte haft möjlighet att proaktivt kunna vara del i planering. - Gemensamma definitioner saknades vilket gjorde att man pratade om varandra
Struktur för styrning och uppföljning för bättre kundupplevelse och affärsnytta
ATG önskade bygga en förmåga i organisationen för att hantera flexibilitet och ta hand om snabba förändringar på ett strukturerat sätt genom att utveckla en egen anpassad styrmodell som gav stöd för bättre styrning och uppföljning. De befintliga strukturerna kunde inte ge samma förståelse för vilka
konsekvenser nya affärskrav, som krävde snabb prioritering från ATG:s högsta beslutande forum (relaterat till affärsinvesteringar), som man skapat sig idag. Det har underlättat att fatta rätt grundade beslut ur ett helhetsperspektiv vilket har varit helt avgörande.
Vilka berördes av förändringen?
I centrum av ATG:s förändring har IT och den kommersiella affären befunnit sig. Produktägare över hela ATG (både teknik och affär) men också alla som på något sätt är involverade i hela produktens livcykelhantering befinner sig mitt i de nya strukturerna och arbetssätten, lever det på daglig basis. I direkt anslutning till de centrala delarna befinner sig till exempel HR och Finans vars processer stöttar förändring och har varit nödvändiga för att skapa förutsättningar för nya arbetssätt. De medarbetare som befinner sig i utkanten av ATG:s produkter och dess livscykel har inget ansvar för att aktivt delta i
förändringen, men man anser att det ändå är väldigt bra att förstå och lära sig om de nya arbetssätten och den terminologi som används.
Vad har förändringen inneburit?
För att kunna erbjuda sina kunder värdefulla produkter och tjänster samtidigt som affärsrisker och risk för felsatsningar minimeras så fokuserade programgruppen tidigt på att få ihop de övergripande processerna för affärs- och leveransplanering samt att öka tvärfunktionellt samarbete mellan organisatoriska delar och discipliner. En omorganisation var inte aktuell eftersom den skulle ha inneburit långt mer förändringsledning samt att strategin hela tiden har varit att låta behoven bli synliga först innan man agerat. Alla delar i affärsoch leveransplanering hänger ihop genom ett ständigt flöde utifrån olika tidsoch planeringshorisonter. Vi har valt att illustrera de olika processerna kring Produktutveckling i Galoppbanan. Alla delarna är lika viktiga och har ett starkt beroende till varandra.
I det yttersta spåret av banan återfinner vi Affärsplanering vilken tar höjd för det långsiktiga perspektivet och där vi skapar inriktningen för organisationen de nästkommande åren. För att kunna realisera och uppfylla målen för inriktningen behöver man förstå helhetsperspektivet av ATG:s samlade produkter
och team.
Leveransplanering, det inre spåret i bilden, har en något kortare tidshorisont där man planerar ett kvartal i taget utifrån uppdaterade produkt-roadmaps (vilka alltid blickar 12–18 månader framåt). En helt avgörande skillnad mot tidigare är att vi nu utgår från den totala kapacitet vi har i organisationen och
trattar in prioriterat arbete mot teamen, som får ett tydligt fokus. För att möjliggöra en leveransplanering som skapar värde i linje med inriktningen i affärsplaneringen, får respektive produktområde tillsammans med produktägare och team bereda och rekommendera relevant innehåll affärs- och teknikmässigt i produkt-roadmaps. Perspektiven i inriktning för helheten möter rekommendation om innehåll och formas rullande över året. Teamen står i centrum och teamens planering sker i närtid, vecka till vecka, utifrån det vi gemensamt satt upp i kvartalets leveransplanering.
Affärsplanering, leveransplanering och teamens planering ska inte ses som statiska planer utan är alla anpassade till att hantera snabbare förändringar och för att lösa komplexa frågor. Förenklat kan vi förklara skillnaden mot tidigare, att man fortsättningsvis har en stadig kurs mot ett mål men att man nu planerar mer detaljerat på kort sikt i kvartalet medan långsiktig planering är prognoser med färre detaljer och med hypoteser om initiativ och aktiviteter som tar ATG i rätt riktning. Nya idéer (här kallade prospects) och snabba förändringar som exempelvis lagkrav kan komma in i flödet. Det kan beskrivas som en tratt (vi har tillämpat begreppet funnel) genom vilken idéer filtreras utifrån vad som skapar mest värde för ATG:s kunder. Idéer förfinas och tar nya former under vägen. De kan även slängas under vägen då insikter skapats om att vi inte längre tror att arbetet ger önskat värde. En idé kan komma vart som helst ifrån, men kommer in i systemet via strukturella vägar (definierade kanaler in) där ägarskap är representerat genom hela flödet.
Alla idéer värderas och prioriteras av programforum enligt samma kriterier som exempelvis upplevda problem för kunder, fönster för värdeskapande, konsekvenser, relativ estimering av storlek och komplexitet på MVP, påverkan på compliance, påverkansgrad på team och kapacitet samt förslag på finansiering.
Rullande planering och prognos
Här tänker vi zooma in lite mer detaljerat på affärs- och leveransplaneringen och hur den går till. Ambitionsnivån för ATG har varit att uppnå rullande planering och prognostisering. Förenklat kan vi se olika planeringshorisonter som en lök. På lång sikt fokuserar man mer på de effekter och nyttor man vill
uppnå utan att beskriva i detalj hur det ska gå till. På kortare sikt och desto närmare teamen man kommer fokuserar planeringen på att beskriva lösningar och mer detaljer. Den här dynamiska planeringen gör det lättare att hantera det som är komplext och okänt.
ATG:s affärsplaner blickar alltid ett till flera år framåt. Man kan se på det som ett fönster vilket alltid är öppet och där man kan agera på ny information. Produkt-roadmaps uppdateras löpande inför affärsplanering och inför kvartalets leveransplanering, som tidigare nämnts alltid med blicken på 12–18 månader framåt. Löpande omprioritering sker hela tiden, vilket gör att man kan låta nya insikter påverka affärsbeslut löpande. Prioritering sker utifrån vad man önskar uppnå det vill säga om det är något nytt som kommer in eller huruvida man ska öka, minska eller behålla. Planeringen bygger på att undvika detaljerade långsiktiga planer som teamen ska förhålla sig. Snarare handlar det om att definiera hypoteser kring initiativ man bäst tror ger ATG störst effekt på sikt med större säkerhet ju närmre vi kommer. Antaganden valideras av teamen som formar ”hur” och ”vad” i sina planeringar på 2–4 veckors sikt.
Affärsplaneringen är en iterativ process med en kontinuerlig dialog som tar avstamp redan på våren för att successivt växa fram till nästkommande års affärsplan och budget på hösten. Planeringen och uppföljningen är som vi nämnt tidigare iterativ, det innebär att vi gör en budget och planering men att vi sedan flexibelt justerar och omprioriterar med hjälp av prognoser löpande under året. Avsikten är att justera processen inför varje års affärsplanering beroende på hur året uppskattas se ut till exempel gällande behov av mindre eller större initiativ. Våren startar med strategidagar där fokusområden
och kommersiell inriktning på lång sikt föreslås på Portföljnivån. Samtidigt startar arbetet på teamnivå med kapacitetsplanering (baseline på nuläget) och produkt-roadmaps som presenteras i en första iteration för forumet på programnivå, kallat programforum. Forumet har som uppgift att göra en samlad analys för alla produkter och team som presenteras och bearbetas med ATG:s högsta beslutsfattande forum för affärsinvesteringar. Utkomsten av vårens strategiarbete är fokusområden och inriktning för kommande år. Härifrån sker olika typer återkoppling och förbättringar mellan forum och involverade roller. Under hösten börjar bilden klarna och man är redo att genomföra de sista aktiviteterna för att sätta affärsplan och budget; sammanställningar, presentationer, analys hur samlade team påverkas av tänkt bruttolista av initiativ i affärsplanen, arbeta fram detaljer kring initiativ och sätta ATG:s short list av initiativ (här kallad Watchlist).
En framgångsfaktor i de strukturer som satts upp har varit att växa fram en nerkortad företagsbacklogg, Watchlist. Det är en lista av prioriterade initiativ som ska utföras under kommande år och är förankrade i affärsplan och strategier. Initiativen i listan har ingen inbördes prioritering. Andra initiativ och aktiviteter är också viktiga och kan exempelvis få högre prioritering i kvartalets leveransplanering. Watchlist är inte heller statisk utan justeras över året vid behov. Den används primärt som underlag för dialog kring beslut mellan programforum och ATG:s ledning men också för att visa på riktning i produktägarforum där den kvartalsvisa samplaneringen sker.
Kvartalsvis leveransplanering är den puls eller takt man har på ATG när det gäller produktutveckling.
Pulsen kan liknas vid hjärtslaget och rytmen som alla inblandade känner till och kan känna trygghet i.
Team kan arbeta på i sin egen takt men behöver mötas i de gemensamma hållpunkterna i kvartalet vilket
förenklar samarbete. Syftet med gemensam leveransplanering är att komma överens om prioriteringar,
möjliggöra fokus och samarbeta för att skapa högre genomströmning till interna användare och externa
kunder. Produkt-roadmaps uppdateras, som tidigare nämnts, innan varje kvartal för att säkerställa ett
planerat arbete med beslut och riktning på helheten för ATG. Produktägarforum utgör den arena där produktägare och initiativägare möts för att diskutera prioriteringar, räta ut frågetecken och lyfta eventuella behov att eskalera krockar till Programforum.
Hur samordnas det?
Det finns många sätt att visualisera hur allt hänger ihop och hur det samordnas. Vi kan se det som olika
skikt eller nivåer vilka är tätt sammanlänkande strategiskt, taktiskt och operativt där information och
beslut flödar uppåt och nedåt. Vi kallar de här nivåerna för de vedertagna begreppenen portfölj, program
och team men har egna definitioner för dem. För att säkerställa bästa framdrift och effektivitet i de nya
strukturerna behöver alla förstå vem som gör vad, hur information flödar och hur beslut tas. Samordning,
styrning och uppföljning illustrerar vi därför via dessa nivåer
Portföljnivån har blicken på de långsiktiga affärsmålen och inriktning medan programnivån (ny taktisk
nivå som tidigare saknats) har helhetsbilden för ATG: s samlade produkter och initiativ. På teamnivån sker
allt operativt arbete. Där optimerar och livscykelhanterar vi ATG:s produkter i linje med visioner och mål.
Strukturer utan feedbackloopar där till exempel förbättringar, information och idéer flödar in och ut riskerar snabbt att fallera. Därför har ATG etablerade forum som har sitt tydliga mandat och ansvar men också överlapp och representation i medlemmar mellan forumen. På så sätt håller man informationen nära och där man kan bidra med rätt perspektiv på rätt nivå vilket i sin tur skapar förutsättningar för väl grundade beslut på rätt plats. Förhållningssättet för den förändringsresa man gjort är också driven av principen att testa sig fram och involvera medarbetare vilket hela tiden handlat om att lägga rälsen medan man kör och kontinuerligt utvärderar. Förändringarna som beskrivs är därför inte statiska. Däremot är de effekter man avsett uppnå beständiga.
Effekter ATG avsåg uppnå
De effekter vi inledningsvis avsåg uppnå har varit beständiga vilket har gett tydliga ramar under tiden. Allt eftersom har behov visualiserats och hanterats vilket så klart påverkat effekterna löpande. I korthet följer de effekter man avsåg innan – men också hur effekterna upplevts av medarbetare i de olika nivåerna efter att 1–2 år passerat.
- Ökad grad av transparens
- Tydligare prioriteringar
- Bättre insikt i vad som levereras
- Tydligare roadmap över milstolpar, leverabler och hållpunkter
- Möjlighet att se helheten
- Bättre och tydligare samplanering där många team är involverade
- Möjlighet att planera om under året efter insikter och feedback (öka, minska, behålla)
- Besluten tas där besluten bör tas
- Färre resurskonflikter och där det uppstår konflikter i kapacitet, tydliggöra det mycket tidigare så man kan agera på informationen
- Högre träffsäkerhet i budget
- Effektivare leveransorganisation
- Gemensamma mätvärden på effektivitet som främjar samarbete
Faktiska och upplevda effekter efter ett par år har passerat
- Rullande/levande produkt-roadmaps och planering. Prognoser på lång sikt och fasta åtaganden i närtid.
- Känd kapacitet i organisationen som vi utgår från i planeringen.
- Roadmaps utgår från realistisk bild (baseline av kapacitet) snarare än önskat läge.
- Agil kultur i hur vi tar oss an saker
- Tillräckligt tydliga prioriteringar för att man ska kunna förhålla sig och planera. Vetskapen om att
annat också kan bli viktigare. Stöd i Watchlist. - Leveransplanering där man tar hänsyn till helheten och sin del i helheten. Samsyn i prioritering.
- Förbättrat samarbete tvärfunktionellt mellan organisatoriska delar och discipliner. Gemensamma mål
och fokus på att leverera en helhet framför sina egna delar. - Upplevd snabbhet och högre kvalitet till ATG:s kunder
- Mer precis time-to-market
- Snabbare beslut som rör hinder och konflikter
- Högre grad av flexibilitet att faktiskt kunna göra förändringar vid behov. Vi kan prioritera det som ger mest värde för kunden just nu.
Lärdomar och framgångsfaktorer
Lärandeprocessen under förändringsåren har varit konstant, iterativ och bitvis väldigt intensiv och väldigt
givande. De viktigaste insikterna och framgångsfaktorerna har varit:
- ATG är en ”förändringsmogen” organisation vilket innebar att tröskeln till förändring är låg. Kulturen
och normerna skiljer sig åt mellan organisationer varför man behöver anpassa strategin efter sin egen situation. - Om det inte är nödvändigt, undvik att börja i en organisationsförändring eftersom det också medför hög grad av förändringshantering. En ny organisation leder inte till förändring men förändringen
skulle kunna leda till en ny organisation. - Utgå från befintliga strukturer i processer, forum, möten, konstellationer och byt ut artefakter eller
ändra frågeställningar i stället för att lägga på mer. Våga ta bort det som inte funkar längre. - Låta behoven växa fram i stället för att försöka förutse allt i förväg som implementeras och riskerar
bli överflödigt - Låta vissa saker vara. Prioritera få saker och kom i gång.
- De som leder i organisationen är de som är med i arbetsgruppen. Chefer med mandat.
- Verktyg löser inte problemen, det är människor som står för förändringen
- Direkt access och kontinuerlig avstämning i korta iterationer med högsta ledning för att gemensamt
lära och hitta rätt väg framåt - Ta stöd av en Agil Coach eller motsvarande som katalysator. Utgå inte från andras färdiga lösningar
eller ramverk. Ta inspiration men forma något som passar er organisation. - En förändring av den här karaktären är komplex varför man behöver ta in många perspektiv. Tvärfunktionellt samarbete mellan avdelningar och discipliner är avgörande.
- Sträva efter att ha överlapp i nivåer (portfölj, program och team) för att säkerställa en bra förankring.
Identifiera nyckelpersoner med högt förtroende i organisationen som agerar förändringsledare i viktiga forum på varje nivå. - För att ta ansvar för ständiga förbättringar när arbetsgruppen för förändringen börjar fasas ut är det
viktigt att säkerställa feedbackloopar/klister i form av forum, kompetensnätverk, samverkansnätverk,
lokala ledningsteam eller liknande på respektive nivå som kan ta ansvar och fortsätta arbetet. - Den ekonomiska styrmodellen har inte förändrats men hur vi använder den har förändrats. Ett par
exempel: vi fokuserar på produkt och produktområden snarare än enskilda business case. Vårt förändrade arbetssätt gör att vi tänker mycket mer på helheten och tar ansvar för vår samlade kapacitet gemensamt. Vi har samma ekonomiska modell men använder den på ett mer dynamiskt och flexibelt sätt vilket varit en framgångsfaktor. - Vi har kompletterat den hierarkiska ekonomistyrningen med den horisontella och tvärfunktionella,
ickehierarkiska styrningen som jobbar mer i underliggande iterationer.
Vart står ATG idag?
”Kaizen” är ett japanskt ord som betyder ”ständiga förbättringar”. Begreppet beskriver värdet av att jobba med ständig utveckling i stället för ett slutmål. Vi blir aldrig klara, det ligger i våra värdeord, offensiv, respektfull och ägarskap att vi hela tiden utmanar oss och tar ansvar för att vi ska bli lite bättre.
