Dandy People > Articles by: Jenny Persson

Author: Jenny Persson

Att vara sårbar och modigt stå kvar som ledare

Written by

Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.

Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.

Du ifrågasätts

De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?

Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….

Inte bara “mjuka” värden

Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?

Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.

Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.

Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning

För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)

De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.

Våga stå kvar – och hantera strukturerna

Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.

Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.

Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.

Stå kvar, var uthållig och modig!
Lycka till!

Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring

För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/

Tack till Mia Kolmodin för grafik!

5 Common Anti Patterns that Delay your Deliveries – Free Canvas Download

Written by

What is it that actually delay our deliveries? What makes people plan for a delivery to take a certain amount of time, and then it takes 3-5 times as long to get them? Is the problem that people are lazy and don’t do what they should? That they are not productive enough? Is it that we are bad so bad at planning and that we need to be even more detailed in our plans to succeed?

No, it’s often about completely different things. What we are trying to deliver is often solutions to complex problems and therefore we can not plan our way to success. Instead we have to try things out to see what works or not. Then detailed plans quickly become obsolete. People are not the problem either. They work on it as best they can, but there are other system “errors” that affect us to a very large extent.

Download our canvas with the 5 anti patterns for free >

The biggest system “errors” for delayed deliverys are

  • Queues
  • Batch-size
  • Variation
  • Task-switching/Multi-tasking
  • Handovers

These are the most common reasons why our deliveries are delayed and why people get frustrated and stressed. If the system is set up so that queues are formed, we work with large batches, many variations, and we are forced to task-switch often and pass things on to others – then it is difficult even for those who do their best to deliver on time. Most organizations start several initiatives at the same time. This forces people into task-switching, it builds up queues and it creates variations. In addition, people work in silos, which means that we get a lot of handovers between people, teams, etc. and here, too, people are forced to task-switch and queues are forming.

I will explain them one by one, in more detail, and why they delay deliveries and make forecasting difficult.

Queues

We start with queues. Queues can take many different forms. It is easy to see when people are queuing in a store, or on the highway, but it is more difficult to see queues of information as a queue. A backlog is a queue – of a bunch of different results we want to achieve, customer needs we want to satisfy. Just as a list of activities to perform is also a queue.

The problem is often that people don’t realize it’s a queue. What do we do when queues occur? Well, in the store we open more checkouts to get rid of the queues. On the motorway when queues have been created due to accidents, it is required that we divert the traffic on to other roads to get rid of the queues. But what do we do with a backlog that has grown too long? In most cases nothing is done I would say. Often it just keeps growing and growing, and those who are supposed to deliver from it don’t have the capacity do the work at the same speed as the backlog grows. Then we have created a queue. Queues contribute to the biggest delays and often result in long wait. Queues make the system unpredictable and queues will always form. Just look at the highway how queues form due to different variations in driving styles. Someone drives fast, others brake violently, someone pulls out suddenly, others drive more slowly, etc.

Just now I said that queues are managed by opening multiple checkouts or redirecting traffic, and this is required because once we create a queue the system become slower. It’s easy to see on the highway when all the cars are crawling along, or if you look at customers in the store who have to wait an unreasonable amount of time to pay for their goods. So if we want the teams to be faster, keep the backlog short. Delete what doesn’t need to be done. Then you can keep a good flow in the team. In every system there is a limit to when we maintain a high flow. When the limit is reached and queues are formed, the throughput speed has also been reduced. This means that the speed will remain low and stay in that state, unless the queue is emptied. Often the speed the team could have is halved by a long queue. When the queue is empty, you have to experiment and see where the limitation is for when the flow goes down to find the bottleneck.

When we forecast, we don’t usually include queues as a risk factor. But if someone asks you when you think you’ll get home from work, we often look at the clock and say “it’s 5:30pm, so there will be queues. I’ll probably won’t be home until 6pm”. Here we clearly see that delivery time can be predicted by the fact that queues have formed in the system. When doing delivery work, we need to look for queues between teams, between silos, workstations, backlog length, etc. Then we can make sure to eliminate them as much as we can to get to the finish line faster.

Batch-sizes

Batch-size is another thing that plays a big role in the speed of delivery. Reducing the size of what needs to be done makes it more predictable. Small things have small variations, big things have large variations, and we want as little variation as possible to make deliveries predictable.

What do I mean by that? Well, if I’m going to change a sentence of a larger text, it’s a small batch, fairly predictable without much variation. I know exactly what to change, I just need to do it. If instead I have to write a research report that several different researchers have to review and approve, then it is a large batch, which is much more difficult to predict how long it will take and when it will be finished. We simply have a lot of factors at play here that are not that predictable. For example, I don’t know how my text will be perceived by all the different researchers who will review it, if it is considered to contain the right parameters, if all the text is in the right order and is structured correctly, if the research is considered sufficiently well-founded, etc.

We can also easily see that batch sizes matter when we for example have to guess how long it takes to run 400 m, compared to guessing how long it takes to run 1 mile. If we look at 400 m as a small batch, then the variation within which I and other people manage to run 400 m, will be less than the variation when I guess how long it takes to run 1 mile.

The smaller batches we divide our work into, the less variation there will be and the more predictable it will be. Therefore, we divide our work into smaller parts that still creates value for our customers.

(more…)

Agil ekonomi- och verksamhetsstyrning – Affärsagilitet med dynamisk budget, prognos och målstyrning

Written by
Written by
Mia Kolmodin

Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.

Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.

Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu

Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.

Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.

Affärsagilitet med dynamisk budgetering

Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.

Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.

Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?

Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.

Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.

Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt

Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.

(more…)

Din nivå av vuxenutveckling avgör hur väl du hanterar komplexitet – vilket påverkar företagets resultat

Written by

Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.

Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.

Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.

Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.

Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.

Horisontell och vertikal utveckling

Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.

Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.

När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.


Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat

Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.

Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.

Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?

En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå.
Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:

Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.

(more…)

5 vanliga antimönster som försenar dina leveranser – gratis canvas

Written by

Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?

Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.

Ladda ner canvasen som PDF helt gratis >

De största bovarna för försenade leveranser är

  • Köer
  • Batch-storlekar
  • Variation
  • Task-switching/Multitasking
  • Överlämningar

De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.

Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.

Köer

Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.

(more…)

Samtal om konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser i Agil HR-Podden.

Written by

Att vara oense och tycka olika är bra men när går det över till att bli ohälsosamt? Vad finns det för olika slags konflikter och när och hur bör vi försöka lösa dem? Denna vecka gästar Jenny Persson Agila HR-podden och Frida Mangen för att djupdyka i konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser. 

Lyssna på avsnittet “Konflikthantering med Jenny Persson #94” här >

(more…)

Så äger du din konflikt!

Written by

Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.

Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?

Starta positivt

Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.

De tre samtalen

Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.

  • Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
  • Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
  • Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?

Ett konkret exempel

Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.

Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.

Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.

Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)

Starta så här för att äga din konflikt

Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.

(more…)

Vill du fortsätta gå på tomgång istället för att använda din hjärnkraft?

Written by

Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?

Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!

Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.

Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.

Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.

En bukett av kvinnor – en hyllning till alla fantastiska kvinnor

Written by

Det finns några personer som gjort stor skillnad i mitt liv. Kvinnor som ser mig, står bakom mig, finns där när jag behöver och låter mig vara mig oavsett om jag är perfekt eller inte 🙂

När mitt förhållande tog slut och jag var förtvivlad så fanns 2 kvinnor vid min sida Susanne Bertlin och Marie Palmlöf. Jag kände mig så ensam, bodde i en stad där jag inte kände någon och livet var inte på topp. Både Susanne och Marie fanns där, hälsade på mig, drog ut mig, fanns där för långa samtal. Lät mig reda ut vad jag ville ha – utan att döma mig. Stor tack till er! Kärlek! Vet inte vad jag gjort utan er! Ni har också fortsatt vara mina vänner, även om vi inte ses lika mycket idag (som jag skulle vilja).

Min moster Maud Savolainen, hon har också funnits där genom livet. Vi är lika på så många sätt. Finns alltid där och vi kan alltid bolla saker med varandra, semestrat ihop, av dig lärde jag mig hur husvagnslivet kunde vara, men framför allt, stöd genom livets alla faser.

Jennie Backeus, Anna Tellebo är kvinnor som kom in i mitt liv när jag fått barn. Fantastiskt stöd och sällskap. Vi håller ihop även idag och våra barn är vänner med varandra likaså. Vilka härliga år och minnen vi har tillsammans!

Carina Burguete, vi träffades av en slump på mitt förra jobb och vi hittade varandra direkt. Vi har samma värderingar, intressen, och kom att fortsätta vår vänskap även när vi båda lämnat samma arbetsplats. Även fast vi bor långt ifrån varandra så hittar vi sätt att ses och vi pratar ofta oavsett.

På Dandy People – där jag jobbar idag finns det många kvinnor. Fina fantastiska kvinnor, som finns där för varandra. En fantastisk kvinnlig ägare (hälften ägs av hennes man). Mia Kolmodin som hon heter, står alltid bakom mig, antar att jag kan, stöttar om jag inte skulle kunna, förstår mina drivkrafter och uppmuntrar dem precis som mina kollegor. Kort och gott så är alla mina kvinnliga kollegor (för det är dem som dagen handlar om) starka, kompetenta kvinnor som varje företag skulle slåss om att få ha tillgång till. Ni är helt enkelt grymma!

Att ha tillgång till en bukett av kvinnor som berikar mitt liv, utvecklar mig, stöttar, tror på mig, finns där förutsättningslöst. Det är en fantastisk ynnest! Stort tack för att ni finns där i mitt liv!

Vilka är med i din bukett av stöttande kvinnor genom livet, och i vems bukett finns du med?

Vaccin mot utbrändhet

Written by

Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?

Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent. 

Sjukskrivning relaterad till stress

Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.

Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.

Var lugn, lösningen finns! 

Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.  

Är du redo för din vaccindos?

Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering. 

Boka ditt vaccin så att du kan njuta av lugnet och slippa bli en siffra i statistiken!

Personlighetstester – varför funkar det inte för rekrytering?

Written by

Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.

Vi har t ex:

  • Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
  • Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
  • Ned Hermann – H D I thinking profile
  • Andy Lothian INSIGHTS typindikator
  • G I Gurdjieff – Eneagram typology
  • Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
  • Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI

Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.

Tveksamma grunder

Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.

De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!

Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.

Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.

Forskning kring underliggande psykologiska behov

Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.

Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.

(more…)

Hur möjliggöra en lärande organisation – Är det verkligen bara HRs ansvar?

Written by

Lärande en nödvändighet

Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.

Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.

HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.

Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.

(more…)

Dynamisk budgetering med Beyond Budgeting – En konkurrensfördel

Written by

En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.

Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.

Vad är “VUCA”

Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.

(more…)

Ledarskapsagilitet för att klara komplexiteten och den turbulenta ekonomin

Written by

För många år sedan när jag började jobba som agil coach så var det en sak som jag hade svårt att förstå. Fast det till synes fanns ledare som verkade förstå vad de behövde göra för att möjliggöra agilitet så hände det lite, trots att de responderade med många bra svar och tankar när de frågat mig om råd. Dialogerna vi hade gjorde att jag fick en förväntan om att saker skulle börja rulla och att förändringens vindar börjat blåsa – ändå var det vindstilla.

Det fick mig att vilja förstå vad det är som händer här. Det gällde inte bara en ledare, det var nästan alla. Många år senare läste jag en bok som jag tyckte gav mig många svar, och efter det ägnade jag ett halvår till att gå ett coachingprogram för en av forskarna i *boken, för att i nästa steg kunna jobba med ledare i att utveckla deras ledarskaps agilitet med ett tillhörande 360-verktyg. Nu vill jag dela med mig till dig som är intresserad.

Vad är ledarskapsagiltet?

Ledarskapsagilitet eller leadership agiliy – vad är det, kanske du tänker? Det har Bill Joiner och Stephen Josephs forskat 5 år kring. Under den tiden har de kommit fram till vilka kompetenser som krävs hos ledare för att klara av den turbulenta ekonomin och komplexiteten vi behöver hantera idag. Det handlar om konkreta handlingar som krävs av ledare, inte bara att man förstår vad som behöver göras.

Deras forskning tar upp tre olika områden ledare behöver kunna agera inom

  • Leda organisatorisk förändring
  • Förbättra team-prestationer
  • Engagera sig i svåra samtal där något värdefullt står på spel

Bill och Stephen fokuserar även på 4 olika kompetenser inom vart och ett av de här tre områdena.

  • Den första är “Agilitet i att sätta kontexten ” vilket handlar om situationsmedvetenhet där och då, och känsla av vad som skapar mening. Tex vad visionen bör vara.
  • Den andra är “intressent (stakeholder) agilitet,” som handlar om förståelse för intressenter och maktstil som används av ledaren. Att kunna få intressenter att enas kring en gemensam bild och hur du använder din egen makt och inflytande för att hantera det. Är tex. maktstilen starkt hävdande eller tillbakahållande för att tillmötesgå andra?
  • Den tredje är “kreativ agilitet” som handlar om att ha ett reflekterande omdöme och medvetenhet i att kunna koppla ihop saker. Tex att faktiskt adressera systemiska kulturella och underliggande affärsproblem istället för bara de problem som pockar på mest och kanske ses som enklare att lösa.
  • Den sista är “agilitet i att leda sig själv” som handlar om sin egen självmedvetenhet och en motivation till att utvecklas. (jag beskriver alla dessa kraftigt förenklat här).
(more…)

Jobba MED individers motivation – istället för EMOT – när vi gör en Agil förändringsresa

Written by


Det är inte alltid lätt att nå fram till alla människor i en organisation, speciellt inte vid förändringar och när man måste kommunicera och samarbeta tvärs över alla delar så som man ofta gör under en agil transformation. Det är dock avgörande att man klarar av det för ett lyckat resultat. Jag tänkte berätta lite om hur vi försöker göra det på Dandy People och vilka verktyg vi tycker är hjälpsamma.

Vad handlar agila transformationer om?

När vi jobbar med agila transformationer så handlar det om – för ca 90% av människorna – en total omorganisering av sin latenta tankemässiga referensram. Den mentala bilden av hur saker och ting fungerar behöver förändras baserat på nya förhållanden, ny kunskap och nya principer. Hur du ser på världen – kan man enkelt säga. Det krävs “nya glasögon” att se på världen med i många fall – för att ta bort tidigare inlärda beteenden och begränsningar för vad som är värdefullt och möjligt.

För att lyckas med att nå fram till människor på ett bra sätt behöver man bli expert på vad som motiverar både oss själva som individer och förstå att alla andra INTE är som vi är, och i andra hand vad som motiverar de vi vill nå fram till. Vi har alla olika grundläggande psykologiska behov och det är olika saker som motiverar oss.

Hur vi på Dandy People jobbar för att förstå vår egen och andras motivation

Redan tidigt när Dandy People startade (före min tid) började Dandy använda en forskningsbaserad svensk metod som heter MyNeeds® för att förstå vår egen motivation och bättre lära känna varandra. Man insåg nyttan av det för att snabbt kunna skapa nya trygga team ute hos kunderna, vilket alla konsulter är i stort behov av som arbetar i team hos kund. Dandy har under årens lopp vid varje rekrytering låtit alla oss nya Dandysar göra en profil, få individuell återkoppling och dela med varandra. Det är tydligt nu, många år senare att vi också har väldigt stor nytta av den här förståelsen ute hos våra kunder. Vi kan lättare förstå vad som motiverar olika personer och grupper och vad de kan ha svårt för, och vad som gör människor otrygga eller omotiverade. Det gör oss mer trygga i att jobba med människor och grupper med olika bakgrund vilket ofta minskar onödiga missförstånd och eventuella konflikter.

Eftersom Dandy också bedriver en nätverksbaserad och självorganiserad organisation (Agil/Teal) utan chefer (vi leder oss själva och varandra kan man säga) är det också viktigt att vi, när behovet ökar, är fler som kan arbeta med MyNeeds® för att skala den här funktionen när vi växer. Därför har jag och flera intresserade kollegor certifierat oss för att kunna nyttja verktyget i vårt arbete hos kunder, och även inom Dandy People.

I och med en certifiering så får vi göra personliga återkopplingar och analys av individers personliga profil, coacha individer och grupper i att bättre bygga en tillvaro som stödjer deras behov, där de kan nyttja sina och andras perspektiv och motivation bättre. De som även tar organisations-certifieringen kan även bygga spelplaner med alla medarbetares motivation, för ett större systemperspektiv, och stötta chefer och medarbetare att se, förstå och kommunicera och agera utifrån detta i sin organisation, grupp och sitt team.

Mångfald är ett viktigt perspektiv att nyttja för de flesta organisatoner

Vi ser ett stort värde av att skapa mångfald inom organisationer där man nyttjar en mångfald av tankar. Företag vill inte ha team som har grupptänkande, det tar dem inte framåt. När vi lyckas med att skapa diversitet i teamen så möjliggörs ofta ett större flow, mer innovation och bättre resultat för organisationen. Här är MyNeeds® ett ypperligt verktyg att nyttja för att titta på spelplanen hur det ser ut just nu och nyttja de olika psykologiska behoven och perspektiven i skapandet av nya team på ett medvetet sätt. Företag som arbetar aktivt med motivation har 20% högre lönsamhet, 40% lägre frånvaro och 70% färre tillbud.

Kort bakgrund till MyNeeds®

MyNeeds® bygger på den senaste forskningen kring motivation, vilket är väldigt viktigt för oss på Dandy People. Edward L. Deci och Richard M. Ryan är två forskare som undersökt hur motivation fungerar och har gjort forskningen utifrån Self Determination Theory – SDT i över 30 år . SDT består av tre psykologiska behov som är underliggande mekanismer för att känna motivation. Dessa är tillhörighet, kompetens och autonomi – vilka vi också ofta berör och pratar om i det vi gör i våra agila transformationer.

(more…)

Biggest Fucked Up Game – ett sätt att bygga psykologisk trygghet

Written by

När vi på Dandy jobbar med att anpassa utbildningar till våra kunders behov så sitter vi alltid och idégenererar tillsammans. Vi har otroligt roligt under dessa sessioner, precis som vi hade nu. Den här gången hade vi läst en artikel som vi inspirerades mycket från i framtagandet av ett nytt spel vi gjorde igår. Nämligen denna: https://www.creativehackers.co/posts/the-subtle-art-of-fucking-up

Därav fick spelet heta “Biggest fuck ups game” 🙂

Ladda ner spelplanen och spela Biggest Fuck Ups Game själva >

Artikeln triggade oss, eftersom vi alla vet hur det känns när vi fuckar upp saker. Vi har alla gjort det! Vi ville göra ett allvarligt ämne som psykologisk trygghet lite kul också. Beroende på miljön vi befinner oss i när vi misslyckas, så får det oss att känna olika saker. Befinner vi oss i en psykologiskt trygg miljö så kan vi lära oss av det. Befinner vi oss i en otrygg miljö så blir instinkten att hitta någon att skylla på eller försöka gömma sig på något sätt, i vart fall så uteblir lärandet. Miljön är alltså avgörande och genom den kan “Backward law” träda in, vilket innebär att rädslan för att misslyckas blir en självuppfyllande profetia, och hur bra blir vi då på våra jobb?

Det här är ett känsligt och ett viktigt ämne för många organisationer. Grunden för om folk presterar bra på jobbet eller inte, ligger i om man har psykologiskt trygghet på jobbet eller inte, och det saknas i många av dagens organisationer. Många TROR att de har psykologisk trygghet, men det visar sig när man börjar mäta att den inte är så hög, och är det någon mätning där det INTE bara duger att ligga ok i en mätning så är det i den här. Det får stora konsekvenser för organisationen i avsaknad av motivation, lärande, självförtroende, innovation, trygg konfliktlösning, och antal ständiga förbättringar som görs har forskning visat.

Vad är psykologisk trygghet?

Vad är då psykologiskt trygghet? Det är när man kan prata om misstag man gjort utan att bli dömd, utan att känna att någon tittar snett på en, för om du inte vill se inkompetent eller negativ ut i en otrygg miljö så låter du ofta bli att dela idéer du har, du ställer inte frågor, du berättar inte för någon om dina svagheter, visar inte dina misstag, du gör så lite som möjligt faktiskt, för då kan du inte göra något fel. Psykologisk trygghet handlar inte om att ha det mysigt och gott där alla har konsensus, tvärtom, det handlar om att höja din röst och ta diskussioner där du ser andra saker, även om det är obekvämt och jobbigt. Eller föreställ dig bara skillnaden att komma till ett jobb där folk förutsätter att du kan ditt jobb, jämfört med att folk kräver att du ska bevisa din kunskap hela tiden. Hur lätt är det då att känna sig psykologiskt trygg?

(more…)
Shopping basket
Related Trainings
Our Trainings
Gratis frukostföreläsning – Författaren bakom boken ”Motiverad!”
Gratis frukostföreläsning – Författaren bakom boken ”Motiverad!”
Target Group: Alla som är nyfikna på ledarskap och hur vi får motiverade medarbetare
Teachers: Desirée Rova
Läs mer och boka in din plats
Stockholm, 30 Augusti