10 tips för att bygga upp en portföljhantering för Agila leveranser

Written by

Är du en av dem som sitter och har fått till uppgift att bygga upp en Portföljhantering? Känns det stort, stökigt och nästan lite smått omöjligt? Så kan det kännas, men allting behöver inte göras på en gång. Det finns små steg du kan ta som kommer att göra allting mycket mer överkomligt förutom att du kommer igång snabbt.

Vad är Portföljhantering?

Portföljhantering handlar kort och gott om att hantera ett antal produkter företaget har för att minimera risker och maximera affärsnyttan av organisationens arbete. Det innebär att du hanterar områden som investeringar, pågående initiativ, prognoser, kapacitet, kompetenser, hållbarhet, och ofta även er backlog för hinder på den nivån.

Det brukar handla om att ha koll på verksamhetskritiska initiativ, vilka initiativ som behöver pågå, vilka initiativ som stödjer strategi och mål, vad som behöver utvecklas och i vilken ordning, vilken kapacitet som finns och hur vi drar bäst nytta av den, har vi kompetens som krävs, hur framskrider enskilda initiativ och finns det beroenden mellan initiativ att beakta, när förväntas vi få något, när kan vi starta nya initiativ?

1. Få upp, visualisera, sortera pågående initiativ

För att starta igång är det bra att visualisera och få upp pågående initiativ. Koppla dem gärna till vilka team som arbetar med initiativet. På så sätt så får du koll på helheten och kan utröna hur du kan förbättra flödet på dina leveranser. Tex så kommer du att kunna se om folk muliti-taskar eller om det finns mycket beroenden mellan team. Arbetar ett team på flera initiativ så kan du dra slutsatsen att de multi-taskar.

2. Skapa bra förutsättningar, hantera hinder

Portföljhantering handlar även om att skapa förutsättningar för team att kunna arbeta i ett bra flöde. Därför behöver du hantera att de tex. multi-taskar genom att starta upp FÄRRE initiativ annars kanske dina konkurrenters produkter kommer ut före dina, och multi-taskar de på 5 initiativ lägger de mer tid på omställningstiden mellan de olika än de lägger på själva initiativen. Om du kopplar initiativen till din process för att utveckla dem så kan du även mäta hur lång tid varje processteg med för att se vilka förbättringar du kan göra i ditt flöde. Förbättringsarbete och hantering av hinder är en viktig del i Portföljhantering.

3. Skapa en kort-lista

I portföljen vill portföljledningen inte hantera alla initiativen. Då blir ni en trång sektor. Ni vill troligen bara hålla koll på de absolut strategiskt viktigaste initiativen och följa dem. Era fokusområden för kommande halvår-år. Ni vill kunna göra snabba justeringar i dem om det krävs, och ni vill också säkerställa att ni hanterar det teamen har behov av för att få ut dem så snart som möjligt. Det som också måste säkerställas löpande är att de fortfarande är rätt initiativ. Kanske marknaden har förändrats som måste beaktas?

4. Visualisera initiativen

Visualisera var era initiativ befinner sig genom att använda tex en Kanban tavla (som betyder synlig tavla). Syftet med en Kanbantavla är:

  • Att synliggöra viktiga initiativ i portföljen
  • Att skapa en struktur som underlättar analyser och beslutsfattande
  • Att skapa förutsättningar för att begränsa samtidigt pågående arbete (WIP limits) för ett bättre flöde, och säkerställa fokus utifrån högsta prioritering
  • Att bidra till att begränsa orealistiska förväntningar
  • Att skapa förutsättningar och underlätta samarbete med intressenter

Exempel på kolumner du kan behöva ha:

  • Möjligheter – för alla initiativ och ideer
  • Granskning – initial granskning för de initiativ som är intressanta att arbeta vidare med. Resultatet dokumenteras i en hypotesbeskrivning som är lättvindig med ledande indikatorer och framgångsfaktorer.
  • Analys – lite mer omfattande utredning med tex effekter. Resulterar i ett lättvindigt business case. Beslut tas om att starta eller inte.
  • Portföljbacklog – behållare för initiativ som beslutat att genomföras och fått finansiering för ett inkrement. Implementation startar.
  • Underhåll – för att påvisa att ett initiativ kräver underhåll i produkten även när initiativet är utfört. Arbetet med att sätta upp Portföljkanban görs alltid utifrån de specifika behov som företaget har.

5. Bestäm hur era initiativ ska rankas

Bestäm hur era intiativ ska rankas, målet med att ranka portföljen är:

  • Veta vad som är värt tiden att starta upp
  • Veta vad som är värt tid för att avbryta det som görs
  • Veta vilka initiativ som är värda att resurstillsätta nu och vilka som kan vänta
  • Ranka dina initiativ mot varandra, mot värdet för varje initiativ i portföljen så du resurstillsätter de mest viktiga.
  • Kunna ge en prognos till kunder som väntar

Det finns många sätt att göra det på, tex. genom att värdera vad som ger mest affärsvärde, värde enligt cost of delay, (kostnaden av att inte ha något), affärsvärdespoäng, efter risk, organisatoriskt kontext, kostnader eller varaktighet av ett initiativ, produktposition på marknaden, enkel eliminering, dubbel eliminering, men det finns också ett antal fällor du kan gå i när du rankar som du bör undvika.

Exempel på rankingfällor kan vara att du tex undviker högrisk initiativ. Sanningen är att högrisk initiativ kan ge dig möjligheter du kanske inte har övervägt, såsom hjälpa till att antingen konsolidera eller utöka dina affärsmöjligheter och erbjudanden. Kostnad är en rankingfälla, ofta är den lägsta kostnaden att “keep the lights on”, det får inte affären att växa och hur kan du veta avkastningen på initiativet så att du vet om kostnaden står i paritet till det? ROI är nästan alltid en lögn, eller åtminstone en en lek med siffror, eftersom det är svårt att förutspå försäljning över hela produktens livscykel. 

6. Rensa & Släng initiativ som inte skapar värde

Om initiativet inte längre har något värde så kan ni vilja stänga det, i stället för att spendera mer pengar på det. Om ni arbetar i korta utvecklingscykler så kan ni göra det. Då har teamen byggt färdigt något istället för att jobba fasbaserat med hela initiativet, eller så har de utforskningar som gjorts påvisat att initiativet inte behövs. Vilket isig också är värdefullt. Stänger ni inte ner initiativet utan låter det ligga kvar även om ingen just nu arbetar på det så tar det ändå kognitiv kapacitet i folks hjärnor, och kanske även i er rapportering.

Anledningen till att stänga initiativ kan vara:

  • Behoven för initiativet har förändrats 
  • Ett initiativ är för ambitiöst
  • Marknaden har försvunnit eller din organisations strategi har förändrats.

    – och då vill ni fortsatt inte slänga mer pengar i sjön.

7. Bestäm hur ofta du bör ganska din portfölj

Bestäm hur ofta ni bör ganska er portfölj. Om tidshorisonten är för kort – kan företaget äventyra anpassningen som kan krävas och möjligheten att kommunicera nya framtida initiativ och möjligheter. För lång – och företaget bygger antaganden och åtaganden på en osäker framtid. Flera planeringshorisonter ger balans. Om ni granskar den för ofta har ingenting förändrats, inte tillräckligt ofta och det skapar problem med tex bemaningen av team för nya initiativ. Det är viktigt att ni granskar er portfölj så att ni kan skapa förutsättningarna som krävs för teamen.

8. Visualisera Kapacitet och bemanning

Kapacitet är viktigt att visualisera för ni kan inte starta nya initiativ utan att ha kapacitet till det. Om du gör det så låser du upp kapital, skapar ett lägre flöde och skapar många andra problem för teamen. Så få upp en tavla för att visualisera kapaciteten. Kapacitet handlar inte bara om att ha ett team man kan lägga arbetet på, utan det handlar om att skapa en gemensam bild av:

  • Har vi tillräckligt många team för att fullt ut kunna åta sig varje initiativ? 
  • Se var gränsen går och teamen tar slut
  • Skapa en rankad lista för publicering

Du åtar dig både att finansiera initiativet och att bemanna det, bara till det här initiativet. Genom att visualisera allt arbete där du påvisar att det här är intiativ som är bemannade eller obemannade så kan du få en ögonblicksbild av hur prognosen ser ut i närtid för att få något från de olika initiativen.

Bemanning utgår ifrån din prioriterade lista över saker att göra. Du bör inte bemanna enstaka resurser till dina initiativ utan du bör skapa tvärfunktionella team som kan ta sig an initiativet tillsammans. Har du en prioriterad lista över saker att göra så kan team själva dra till sig nästa sak från den prioriterade listan. På så sätt skapar du ett pull-system som ger er ett bra flöde och en takt som blir hållbar för teamen. Här nedan ser du att hela team dedikerats till ett initiativ åt gången. De är bara dedikerade till ett projekt åt gången, de gråa prickarna visar vad som är tänkt som nästa initiativ men kan komma att förändras.

9. Kompetens

Det här med kompetenskartläggning är något många lägger mycket tid på. Hur ser det egentligen ut just nu och vilken kompetens kommer att krävas i framtiden för att kunna bemanna kommande initiativ?

Ett sätt att få koll på kompetensbrist eller överkapacitet är att låta teamen göra team CV:n. Där kan de själva skatta sig i hur väl de kan nödvändiga metoder, verktyg, tekniker, domänkunskap eller kompetens inom olika områden. Är de en expert inom området och kan lära ut, kan de göra saker själva, eller är det ett område de inte har kunskap inom. Allteftersom det tillkommer saker i framtiden läggs de till listan av saker att kunna. Tex. om AI ska införas så läggs den till listan. En viktig del i att skapa ett team CV är diskussionerna som förs inom gruppen. Det är då och endast då utvärderingen kommer att bli någorlunda ärlig, eftersom du inte vet att du inte vet att du inte kan olika saker alla gånger. Genom att teamen identifierar och äger sin kompetens så förs också diskussioner om hur kompetens kan breddas i teamet och strategin för att kompetensbredda sig ägs av teamet själva för att klara av kommande kompetensbehov.

Utifrån teamens “Team CV” och självskattning görs en aggregering av kompetensbehov eller överkapacitet inom tex. värdeström eller avdelning. Behov eller överkapacitet per värdeström visas här med behov rött, orange där börjar det bli akut, överkapacitet i grönt.

Portföljledningen ser över om de kan bidra till att kunna bemanna framtida initiativ. Ett sätt att hantera kompetensbrist kan vara att inte starta upp initiativ som kräver för mycket av den kompetensen som inte finns tillgänglig just nu medan den byggs upp, så att takten blir sådan att kompetensen kan få byggas upp under arbetets gång.

10. Hållbarhet – Mät teamhälsa

Teamhälsa är viktig för den ger indikationer på om teamen kommer att kunna vara hållbara och hålla ett högt flöde eller inte. Här kan teamet mäta saker som om de får den support de behöver, om teamarbetet fungerar, om missionen är tillräckligt tydlig, hur lärandet i teamet går, hur värdeleveranser går, om det är kul att vara i teamet, hur mycket sjukskrivningar det är, om det är lätt att releasa, om man bygger in kvalitet dvs har en hälsosam kodbas, har en hållbar process etc. Teamens teamhälsa aggregeras upp till att visas på tex avdelningsnivå eller per värdeström.

Det här var några första steg

De här stegen ger en bra start till att bygga din portfölj och få upp relevanta data för att hantera din Portfölj. Det finns mycket att gå in på kring HUR man gör det här som är viktigt och avgörande, och visst finns det många fler steg att ta, men det här kommer du långt med som första steg i alla fall!

Anmäl dig till nästa öppna ledarskapsutbildning där du får lära dig mer om detta

Vill du veta mer anmäl dig gärna på vårt event den 25 oktober kring Portföljhantering här: https://dandypeople.com/training/ledarskapsutveckling-for-att-stodja-digitalisering-i-leaders-learning-cafe-format/

Stort tack till Mia Kolmodin för fantastisk grafik!

Se gärna min blogpost om 5 antimönster som försenar dina leveranser. https://dandypeople.com/blog/5-vanliga-antimonster-som-forsenar-dina-leveranser-gratis-canvas/ Här kan du se vanliga mönster till försenade leveranser och vad du kan göra för att motverka det.

Shopping basket
Related Trainings
Our Trainings
The Agile Team in a Nutshell Training & Toolbox – Online
Target Group: Executives, Managers, Employees, Associates. In "old" and large companies as well as smaller companies and start-ups. Organizations as well as individuals.
Teachers: Mia Kolmodin
Start at any time!