Många av våra kunder tycker det är svårt att skilja kundreseteam och produktteam åt. Är det egentligen någon skillnad dem emellan? Kommer de att överlappa varandra? Behövs verkligen båda?
När ni vill bli en produktledd organisation – och det är många idag som behöver bli det – så dyker frågan upp som ett brev på posten. Teamkonstellationer behöver ofta göras om och då finns det ett antal varianter av team att välja på. Bland annat: kundreseteam och produktteam. Men vad har egentligen de olika teamen för uppdrag då? Blir uppdraget inte samma för båda? Nej det blir det inte. Jag ska förklara lite mer här nedan.
Är du en av dem som sitter och har fått till uppgift att bygga upp en Portföljhantering? Känns det stort, stökigt och nästan lite smått omöjligt? Så kan det kännas, men allting behöver inte göras på en gång. Det finns små steg du kan ta som kommer att göra allting mycket mer överkomligt förutom att du kommer igång snabbt.
Vad är Portföljhantering?
Portföljhantering handlar kort och gott om att hantera ett antal produkter företaget har för att minimera risker och maximera affärsnyttan av organisationens arbete. Det innebär att du hanterar områden som investeringar, pågående initiativ, prognoser, kapacitet, kompetenser, hållbarhet, och ofta även er backlog för hinder på den nivån.
Det brukar handla om att ha koll på verksamhetskritiska initiativ, vilka initiativ som behöver pågå, vilka initiativ som stödjer strategi och mål, vad som behöver utvecklas och i vilken ordning, vilken kapacitet som finns och hur vi drar bäst nytta av den, har vi kompetens som krävs, hur framskrider enskilda initiativ och finns det beroenden mellan initiativ att beakta, när förväntas vi få något, när kan vi starta nya initiativ?
1. Få upp, visualisera, sortera pågående initiativ
För att starta igång är det bra att visualisera och få upp pågående initiativ. Koppla dem gärna till vilka team som arbetar med initiativet. På så sätt så får du koll på helheten och kan utröna hur du kan förbättra flödet på dina leveranser. Tex så kommer du att kunna se om folk muliti-taskar eller om det finns mycket beroenden mellan team. Arbetar ett team på flera initiativ så kan du dra slutsatsen att de multi-taskar.
2. Skapa bra förutsättningar, hantera hinder
Portföljhantering handlar även om att skapa förutsättningar för team att kunna arbeta i ett bra flöde. Därför behöver du hantera att de tex. multi-taskar genom att starta upp FÄRRE initiativ annars kanske dina konkurrenters produkter kommer ut före dina, och multi-taskar de på 5 initiativ lägger de mer tid på omställningstiden mellan de olika än de lägger på själva initiativen. Om du kopplar initiativen till din process för att utveckla dem så kan du även mäta hur lång tid varje processteg med för att se vilka förbättringar du kan göra i ditt flöde. Förbättringsarbete och hantering av hinder är en viktig del i Portföljhantering.
3. Skapa en kort-lista
I portföljen vill portföljledningen inte hantera alla initiativen. Då blir ni en trång sektor. Ni vill troligen bara hålla koll på de absolut strategiskt viktigaste initiativen och följa dem. Era fokusområden för kommande halvår-år. Ni vill kunna göra snabba justeringar i dem om det krävs, och ni vill också säkerställa att ni hanterar det teamen har behov av för att få ut dem så snart som möjligt. Det som också måste säkerställas löpande är att de fortfarande är rätt initiativ. Kanske marknaden har förändrats som måste beaktas?
4. Visualisera initiativen
Visualisera var era initiativ befinner sig genom att använda tex en Kanban tavla (som betyder synlig tavla). Syftet med en Kanbantavla är:
Att synliggöra viktiga initiativ i portföljen
Att skapa en struktur som underlättar analyser och beslutsfattande
Att skapa förutsättningar för att begränsa samtidigt pågående arbete (WIP limits) för ett bättre flöde, och säkerställa fokus utifrån högsta prioritering
Att bidra till att begränsa orealistiska förväntningar
Att skapa förutsättningar och underlätta samarbete med intressenter
Exempel på kolumner du kan behöva ha:
Möjligheter – för alla initiativ och ideer
Granskning – initial granskning för de initiativ som är intressanta att arbeta vidare med. Resultatet dokumenteras i en hypotesbeskrivning som är lättvindig med ledande indikatorer och framgångsfaktorer.
Analys – lite mer omfattande utredning med tex effekter. Resulterar i ett lättvindigt business case. Beslut tas om att starta eller inte.
Portföljbacklog – behållare för initiativ som beslutat att genomföras och fått finansiering för ett inkrement. Implementation startar.
Underhåll – för att påvisa att ett initiativ kräver underhåll i produkten även när initiativet är utfört. Arbetet med att sätta upp Portföljkanban görs alltid utifrån de specifika behov som företaget har.
Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?
Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.
De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.
Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.
Köer
Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.
Att skapa en ny organisation från en gammal handlar till stor del om att reda ut och förstå vad som tillhör var. Om du har gjort det tidigare kan du se mönster som är till hjälp. Att använda visualisering och att arbeta på ett strukturerat sätt, steg för steg och involvera människorna är några hjälpsamma sätt att arbeta på.
Precis som alltid i den komplexa domänen är det bättre att inte använda sig av goda praxis (samma lösning som andra). Genom att gå tillväga experimentellt, steg för steg, kan du säkrare hitta bra lösningar baserat på designprinciper och mönster.
När du tänker på det kanske du inser att det faktiskt är ganska likt att bygga fantastiska produkter som kunder älskar – baserat på ett äldre system. Så varför inte använda liknande arbetssätt?
När vi börjar behöver vi se vad vi har för närvarande, och även det är en komplex strävan. För att få en gemensam bild av den nuvarande organisationen kan du använda olika tekniker, och vanligtvis behövs en bra mix. I detta inlägg kommer vi att titta på hur du kan kartlägga nuvarande team, produkter och kundresor, samt systemens tillstånd och börja se vilka team som kanske tar ansvar för vad, i en steg-för-steg-approach.
Produkter och tjänster
Som en start kan du börja tillsammans att kartlägga de produkter som dina kunder betalar för. Det är det vi vanligtvis kallar produkter i en agil organisation. Det är där någon form av pengar utbyts, och om det sker på månatlig basis så kan det vara en tjänst.
Nedan ser du ett exempel på de övergripande produkterna och tjänsterna som är kartlagda, både för B2B och B2C. Det finns ingen anledning att göra det mer avancerat än så här. Om du senare förstår att du faktiskt har fler produkter, kan du enkelt lägga till dem om du skapar ett skalbart system.
Target Group:Head of Design, UX Team Lead, UX Lead, DesignOps Manager, DesignOps Specialist eller liknande roll, Konsult inom dessa områden, alla med intresse av DesignOps.
