När man hör “Google” tänker många direkt på briljant teknik, världens vassaste hjärnor och smarta algoritmer. Det är lätt att tro att det är där framgångsreceptet ligger. Men det finns något annat – mindre synligt, men ännu mer kraftfullt – som har haft avgörande betydelse för Googles framgång: systematiska investeringar i sina medarbetares utveckling. Det är något som tas upp på flera håll i forskningen att vi måste arbeta med att få människor att växa.
Och nej, det handlar inte om gratis lunch eller pingisbord. Det handlar om coaching. Riktig coaching.
Vad hände när Google coachade sina produktchefer?
Google valde att satsa på att coacha sina produktchefer, och resultatet var långt ifrån marginellt:
+29 % förbättring i förmågan att planera och fatta långsiktiga beslut +37 % ökad ledarskapsförmåga och tvärfunktionellt inflytande +22 % bättre balans mellan arbete och privatliv, vilket ökade både välmående och produktivitet +16 % snabbare tänkande och förbättrad problemlösning
Kunders förväntningar och krav på företag förändras ständigt. En av de större mer omvälvande förändringar som har skett är hur vi allt mer utnyttjar – och är beroende av, tekniska lösningar. Tekniken har varit en mycket stark drivkraft till förändrade beteenden och vilka förväntningar kunderna har. Möjligheterna för hur produkter säljs och når ut till sina kunder har i och med detta monumentalt förändrats, vilket i sin tur har förändrat vilka strategier som är mest lyckosamma och därigenom också hur vi organiserar- och leder våra företag bäst. Go-to-market-strategi för nya produkter och tjänster är en viktig vattendelare för om man har kort time-to-market och minskade kostnader för sin produktutveckling. Där kan man tydligt se att en produktledd approach, där man minskar risker och kostnader vid lanseringen och låter produkten i sig vara drivande i att få in nya kunder, behålla dem och skapa lönsamma kunder, är effektiv. Det är både ett snabbare och mindre kostsamt sätt att nå ut och möta kundernas förväntningar och samtidigt ta marknadsandelar. I den här bloggposten vill vi belysa den nya Go-to-marketstrategin genom en produktledd approach.
Ny Go-to-market strategi
Den traditionella go-to-market (GTM)-strategin har länge dominerats av sälj- och marknadsföringsdrivna tillvägagångssätt, där företag förlitar sig starkt på försälningsinsatser, stora säljteam och nära kundinteraktioner för att driva intäkter.
Men i takt med att köpbeteenden förändras ser vi en stor förskjutning mot produktledd tillväxt (PLG) – där produkten i sig blir den främsta drivkraften för kundanskaffning, retention och expansion. Dvs. användare utforskar och upplever produkten på egen hand innan de fattar ett köpbeslut, ofta genom freemium-modeller, gratis provperioder eller självstyrda onboarding-flöden. Det tvingar företagen att utforma sina produkter så att de är intuitiva, enkla att använda och delningsbara – vilket i sin tur driver organisk tillväxt genom nätverkseffekter, viral spridning och användarrekommendationer. Intäkterna ökar genom land-and-expand-strategier, där användare börjar i liten skala, upplever produktens värde och sedan uppgraderar eller utökar användningen över tid. Vi har sett företag som expanderar ofantligt mycket snabbare än i mer traditionella säljsledda organisationer.
Om man aldrig haft en produkt-ledd organisation är det inte lätt att veta vad man söker efter i en ny chef, eller hur? Då är det lätt att man söker efter samma saker som man sökt efter tidigare i sina chefer, men vad borde man egentligen söka efter? På vilket sätt skiljer sig ledarskapet i en produkt-ledd organisation mot en traditionell, och vilka krav ställer det på ledarna?
Förmågor som värdesatts i det gamla
Om vi blickar tillbaka lite på hur man byggt upp organisationer tidigare och sedan blickar in i det nya så blir det kanske tydligare. Många gånger har en chef blivit befordrad för sin kompetens inom ett visst område eller ämne. Det har ansetts värdefullt att chefen kan stötta och hjälpa medarbetare som arbetar med ex vis utveckling och kunna prata deras språk. Det skulle därmed bli lättare att värdera det som gjorts, inför lönesamtal t ex. En annan sak som värderats tidigare är att man håller sig inom givna ramar i organisationsstrukturen och håller sig inom strukturerna.
En strategisk ledningsplats är en plats som är visuell för alla i hela organisationen. En möjlig mötesplats för dialog där alla får möjlighet att se samma saker. Här finns visas såväl måenden som mönster samt vad som händer långsiktigt.
På en ledningsplats är det viktigt att ha rätt saker man mäter och följer upp. Vi brukar dela upp dem i följande delar:
Människor och coachning
Team mission och teman
Produkt och teknologi
Människor och coachning
I frågor och ämnen kring människor och coachning så finns det några särskilt viktiga parametrar att mäta:
Teamhälsa
När det gäller teamhälsa går det att mäta en mängd olika saker och grunden är att team mäter sig själva för att förbättra sig. Det kan t ex handla om:
Hur väl man törs vara sig själv
Om man har integritet att följa överenskommelser man ingått – även under press
Hur väl man känner att man kan lita på sina teammedlemmar
Om man förstår sitt syfte som team och hur man bidrar till helheten
Om man mäter och förstår påverkan på det man levererar
Finns det en autonomi i teamet
Arbetar man gemensamt mot gemensamma mål
Om man arbetar mot och mäter att man blir bättre (fattar inte denna…)
Upplever man sig som beslutsföra och kan komma vidare i arbetet
Är takten och tempot i arbetet hållbar
Ger man varandra feedback och hur upplevs det, samt
Hur man på hela taget mår i teamet.
Kompetens
Kompetens är viktigt att ha koll på. Har man överkapacitet av en kompetens i företaget och brist på någon annan? Att ha kompetens för att utföra det man måste är avgörande för att hålla ett högt flöde.
Team mission och teman
Team mission
Team missions är viktiga för autonomitet hos teamen och för att skapa tydlighet och riktning mot var man vill röra sig. Självklart vill man även se om man är på väg i rätt riktning genom att kontinuerligt mäta mot dem med hjälp av KPI:er, beskriva resultat som nåtts och visa nya möjligheter.
Teman
För att göra det tydligt för alla i organisationen vad som pågår och vad som ligger härnäst i närtid är det klokt att visualisera pågående och kommande teman. Här sätter vi också upp datum för delmål och lanseringar.
Tema ska hjälpa till att sätta fokus och skapa inriktning för hela organisationen.
Teman kan med fördel uttryckas som OKRs (Objective and Key Results)
Ett Tema kan resultera i ett antal samordnade aktiviteter och/eller fristående team-aktiviteter
Ett Tema täcker inte all utveckling som görs i organisationen utan ger riktningen dit alla måste sträva
Om man har för många teaman skapar man inget flöde. Så begränsa dem så går det fortare att lansera dem.
Flödesparametrar
Det finns många olika flödesparametrar att ha koll på i en organisation. Det kan ex vis vara:
– Antal team i en leverans
Det blir ofta många team om man till stor del har komponentteam i sin organisation. Komponentteam bidrar inte till ett högt flöde. Då bör man överväga att skapa tex produktteam istället för att få ett bättre flöde och en bättre helhetssyn över produkten och färre prioriteringskrockar.
– Antal pågående teman
En annan viktig sak att ha på sin ledningsplats är antal pågående teman. Har man många teman samtidigt blir initiativen sällan klara eftersom det ofta leder till mycket multitasking, som försenar leveranser.
– Buggar i produktionen
Buggar i produktionen är en annan sak som skapar lågt flöde. Fixar man inte dem kommer flödet att förbli lågt och den tekniska skulden bara öka. För att kunna bygga vidare iterativt på något så måste man hålla hög kvalitet eftersom man alltid kommer tillbaka (vad kommer man tillbaka till???)
– Ide´ till leverans
Ledtider från ide´ till leverans visar på hur väl flödet fungerar. Tar det lång tid har man troligen flaskhalsar i sitt flöde som bildar köer i systemet, som i sin tur ofta skapar multitasking och variationer i flödet. Och detta leder i sin tur till längre ledtider. Du kan läsa mer om detta i denna blogpost: https://dandypeople.com/blog/5-vanliga-antimonster-som-forsenar-dina-leveranser-gratis-canvas/
Hinderbacklogen
Antal items i hinderbacklogen visar också på om man håller ett bra flöde eller inte. Prioriterar man inte att hantera hinderbacklogen som består av hinder för att kunna leverera så kommer teamen inte att kunna hålla ett högt flöde.
Ledningsteamets backlog
Ledningsteamet har saker att göra som påverkar flödet. Det kan t ex vara att:
Hantera strukturer som är hindrande,
Tydliggöra företagsvisionen
Justera den operativa modellen så att saker hänger ihop,
Förändra finansieringsformer etc.
Hur ser nästa 12 veckors plan ut för ledningsteamet, vad är prio då?
Wellbeing washing förekommer tyvärr på flera arbetsplatser och organisationer idag. Du märker det genom att du kanske väljer ett företag som arbetsgivare för att de skyltar med fina värderingar, men väl på insidan får du erfara något helt annat. Plötsligt får du uppleva att värderingarna endast fanns på papper.
Wellbeing washing handlar om att företag utger sig för att bry sig om sina anställda, men på insidan inte alls bryr sig. De kanske rent av driver en toxisk verksamhet med brist på resurser och är inte alls måna om att skapa psykologisk trygghet. Vi ser företag som utåt sett uppger att de präglas av agila värderingar för att det lockar människor till företaget, men som sedan inte lever upp till dem. Värderingarna kanske aldrig funnits där alls, eller har flytt ut genom dörren tillsammans med en tidigare ledare. Företag som agerar så här har nog inte förstått hur ofattbart viktig psykologisk trygghet är på en arbetsplats.
“Vi får nöja oss med att vi helt enkelt inte har samma syn på saker”, är ibland lätt att slänga ur sig när man har kört fast i en konflikt. Men, det finns vägar och sätt att få samma syn på saker – och lärdomar på vägen dit.
Vi får ofta höra vad roligt människor tycker att det är att gå på våra utbildningar, workshops och events, och det är vi förstås är väldigt glada för. Men ibland finns det även personer som undrar om det är effektivt om det blir “för mycket lek”.
Med den här blogposten vill jag adressera detta och visa vad forskningen säger om lärande och kreativitet.
Många organisationer utmanas idag att tänka “Allt eller inget”. Ramverk som SAFe menar att PI-planering är det som är bäst för att hantera beroenden. Men, hur hanterar vi alla de fall där det saknas beroenden till andra? Och, kan detta leda till att man väljer att INTE alls hantera sina beroenden? Jag ska här nedan försöka reda ut begreppen, och förhoppningsvis ge dig några alternativ – som kan passa er organisation bättre.
Många känner sig ensamma idag. Över hela världen varierar siffran mellan 6-45%. Bland våra äldre i Sverige är siffran strax under 20%. När människor känner sig ensamma har de lättare att känna ilska, ledsamhet, stress, oro och fysisk smärta. Det kan också vara svårare att känna positiva känslor.
Om vi vill ha en skön arbetsmiljö, en värdefull fritid och en bra värld så bryr vi oss om det här. Tänk på att det finns många som känner sig ensamma särskilt under ledighet och semester när de inte har arbetet att gå till varje dag.
Uppmärksamma känslor på arbetsplatsen
Känslor på arbetet är viktiga att uppmärksamma. Ur dem kan innovation, motivation och engagemang komma, alternativt döda dem. En persons känslor kan få stor påverkan på en arbetsplats. Tror vi alla någon gång har mött den där medarbetaren eller chefen som vi upplever väldigt negativ hela tiden, och många gånger finns det en bakgrund bakom. Vi behöver bli bättre på att uppmärksamma känslor över lag.
Tänk när vi sitter i ett möte och någon är kort i tonen, kanske låter irriterad, om vi istället för att fräsa ifrån frågar “Jag märker att du låter irriterad, vad handlar det om”? Förhoppningsvis möter personen dig med ett ärligt svar, och från det kan du nu slippa energidränage eftersom du inte behöver undra vad det beror på. Kanske kan detta även bygga en bro mellan er där det byggs tillit. Men, framför allt kan vi hjälpa personer ur sin ensamhet och ta bort ilskan, oron, stressen och annat för den här personen genom att faktiskt uppmärksamma dem. Fantastiskt, eller hur?
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
Många av oss ledare tycker att vi är rätt tydliga när vi leder. Sedan märker vi att folk känns förvirrade och vi kan inte sätta punkten på vad det handlar om, och till slut undrar vi vad som händer. Är det de andra som har svårt att förstå, eller är det du som faktiskt skapar förvirringen genom att vara oklar? Ja, oavsett anledning är det bara dig själv du kan förändra.
Det är tex. en konst att inte vara bias dvs ha fördomar som grumlar oss och vårt omdöme, att utforska andras perspektiv för att faktiskt på djupet förstå andra, och att hitta en gemensam grund och skapa klarhet kring situationer.
Att vara bias
Att vara bias leder till att vi drar förhastade slutsatser. Det skapar skav i våra relationer med andra. Det räcker att hjärnan en gång skapat ett mönster för att den ska använda mönstret framöver om vi inte stoppar den. Titta bara på hur vi matas med samma information när vi en gång sökt på den på sociala medier som fortsätter att mata oss med samma information och till slut tror vi att den ensidiga informationen är sann, för varför skulle den annars dyka upp så ofta?
Något som blockerar vårt lärande är skuld. Det är lätt att skylla på andra när saker går fel. När ett viktigt samtal går fel så kan vi känna oss frustrerade det är lätt till att beskylla andra för den känslan. Tex när vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och säger något som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, så hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville får fram så hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet är att skuldkänslan blockar vårt lärande, och även om vi får någon sorts återkoppling från gruppen så tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gå in på varför.
I team uppstår olika dysfunktioner när teammedlemmarna inte ges chans att lära känna varandra, eftersom man då inte heller visar sig sårbar. Det i sin tur leder till konflikträdsla som skapar en konstgjord harmoni. Eftersom konflikträdslan hämmar viktiga debatter så skapar det reservationer hos teammedlemmarna som då leder till ansvarsflykt. Människor engagerar sig inte i det som ska göras om de inte förstår varför. Oförmågan att avkräva ansvar leder till resultatblindhet. Därför är det viktigt att hantera dessa dysfunktionerna i team så att teamen faktiskt kan nå bra resultat och trivas på sina arbetsplatser.
Vi lever i ständig utveckling och förändring, det som skiljer sig idag är takten. 1870 kom den första analoga telefonen där det tog 100 år att koppla upp 1 miljard användare och ytterligare 25 år att koppla upp 5 miljarder användare. Idag har varje person minst 6 uppkopplade enheter. Vi pratar AI, smarta hem, uppkopplade bilar mm. 2025 antas vi ha zettabyte istället för gigabit. Förändringskurvan är exponentiell, och det beror framförallt på digitaliseringen, globaliseringen och ökad konkurrens. 2020 så tror vi att vi har ca 50 miljarder uppkopplade enheter, ex högtalare, Siri I köket, P-automater som appar, bilar som ringer upp när de krockat, papperskorgar som larmar när de behöver bli tömda.
Det är inte lätt för den mänskliga hjärnan att hänga med, därför blir behovet att flera hjärnor som tänker tillsammans bara högre och högre. Men när människor arbetar tillsammans så uppstår också krockar för att vi inte förstår varandra. Det är också svårt för ledare att få alla med sig och göra sig begriplig var man är på väg. Att leda under konstant förändring.
Att leda team i komplexitet är inte lätt men jag vill lyfta de bästa verktygen som jag sett idag för att göra det. Så jag kommer att gå igenom de två för att sedan visa på hur jag kombinerar dem.
Forskning kring varför vi gör som vi gör
Det finns forskning som tittar på varför människor gör som de gör. Vad det är som motiverar oss, vad som får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag. Vad det är som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker, och någon annan är väldigt försiktig. Det här är något som forskats på både av Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför – det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, det kan vara svårt att utläsa vad vi motiveras av och vad som är inlärt beteende.
Många som lever efter devisen att man ska behandla andra som man själv vill bli behandlad, men inget kan vara mer fel.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden. Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
Skapa förutsättningar för en lärande organisation
Du behöver skapa förutsättningar på flera olika nivåer. Både individ, team och organisationsnivå. Det är viktigt att skapa både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer.
Individnivå
1. Skapa kontinuerliga möjligheter lärande. Lärandet är utformat för att fungera så att människor kan lära sig i arbetet; möjligheter ges för pågående utbildning och tillväxt.
2. Möjliggör rådfrågan och dialog. Människor får och delar produktiva resonemang för att uttrycka sina åsikter och förmåga att lyssna och undersöka andras åsikter; kulturen förbättras för att stödja frågor, feedback och experiment ännu mer.
Team/gruppnivå
3. Uppmuntra samarbete och lärande i team. Arbetet är utformat för att använda team/grupper för att få tillgång till olika tänkesätt; team/grupper förväntas lära sig och arbeta tillsammans; samarbete värderas av kulturen och belönas.
Organisationsnivå
4. Skapa system för att fånga och dela lärande. Både hög – och låg – nivå strukturella system för att dela lärande skapas och integreras i arbetet; systemen underhålls.
5. Möjliggör individer och teams arbete gentemot en gemensam vision. Människor är involverade i att sätta, äga och implementera en delad vision; ansvaret är distribuerat, nära operationella beslutsfattare så att människor är motiverade att lära det de hålls ansvariga för.
6. Koppla organisationen till sin omgivning. Människor får hjälp att se effekten sitt arbete i hela organisationen; baserat på verkliga data, människor kan själva skanna miljön och använda informationen för att justera sitt arbete. Organisationen är länkad till dess nätverk.
7. Ge strategisk ledning kring utveckling och lärande. Ledare är förebild för, förespråkar, och stödjer lärande; Ledare använder lärande strategiskt för affärsresultat. Se ständigt lärande som en strategisk fördel, inte en kostnad.
8. Arbeta med ständigt utvecklande strategier. Strategier får inte vara statiska utan ta fram flera scenarios och justera eftersom.
Små steg bättre än inget
Att använda sig av de här principerna kommer du långt med. Ta det i små steg, huvudsaken är att du börjar göra saker för att ta er dit. OM organisationen lär sig tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos och på alla nivåer – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och ni kommer ifrån suboptimering. Gör ni det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt för att hantera komplexitet och snabba förändringar.
Är du en av dem som sitter och har fått till uppgift att bygga upp en Portföljhantering? Känns det stort, stökigt och nästan lite smått omöjligt? Så kan det kännas, men allting behöver inte göras på en gång. Det finns små steg du kan ta som kommer att göra allting mycket mer överkomligt förutom att du kommer igång snabbt.
Vad är Portföljhantering?
Portföljhantering handlar kort och gott om att hantera ett antal produkter företaget har för att minimera risker och maximera affärsnyttan av organisationens arbete. Det innebär att du hanterar områden som investeringar, pågående initiativ, prognoser, kapacitet, kompetenser, hållbarhet, och ofta även er backlog för hinder på den nivån.
Det brukar handla om att ha koll på verksamhetskritiska initiativ, vilka initiativ som behöver pågå, vilka initiativ som stödjer strategi och mål, vad som behöver utvecklas och i vilken ordning, vilken kapacitet som finns och hur vi drar bäst nytta av den, har vi kompetens som krävs, hur framskrider enskilda initiativ och finns det beroenden mellan initiativ att beakta, när förväntas vi få något, när kan vi starta nya initiativ?
1. Få upp, visualisera, sortera pågående initiativ
För att starta igång är det bra att visualisera och få upp pågående initiativ. Koppla dem gärna till vilka team som arbetar med initiativet. På så sätt så får du koll på helheten och kan utröna hur du kan förbättra flödet på dina leveranser. Tex så kommer du att kunna se om folk muliti-taskar eller om det finns mycket beroenden mellan team. Arbetar ett team på flera initiativ så kan du dra slutsatsen att de multi-taskar.
2. Skapa bra förutsättningar, hantera hinder
Portföljhantering handlar även om att skapa förutsättningar för team att kunna arbeta i ett bra flöde. Därför behöver du hantera att de tex. multi-taskar genom att starta upp FÄRRE initiativ annars kanske dina konkurrenters produkter kommer ut före dina, och multi-taskar de på 5 initiativ lägger de mer tid på omställningstiden mellan de olika än de lägger på själva initiativen. Om du kopplar initiativen till din process för att utveckla dem så kan du även mäta hur lång tid varje processteg med för att se vilka förbättringar du kan göra i ditt flöde. Förbättringsarbete och hantering av hinder är en viktig del i Portföljhantering.
3. Skapa en kort-lista
I portföljen vill portföljledningen inte hantera alla initiativen. Då blir ni en trång sektor. Ni vill troligen bara hålla koll på de absolut strategiskt viktigaste initiativen och följa dem. Era fokusområden för kommande halvår-år. Ni vill kunna göra snabba justeringar i dem om det krävs, och ni vill också säkerställa att ni hanterar det teamen har behov av för att få ut dem så snart som möjligt. Det som också måste säkerställas löpande är att de fortfarande är rätt initiativ. Kanske marknaden har förändrats som måste beaktas?
4. Visualisera initiativen
Visualisera var era initiativ befinner sig genom att använda tex en Kanban tavla (som betyder synlig tavla). Syftet med en Kanbantavla är:
Att synliggöra viktiga initiativ i portföljen
Att skapa en struktur som underlättar analyser och beslutsfattande
Att skapa förutsättningar för att begränsa samtidigt pågående arbete (WIP limits) för ett bättre flöde, och säkerställa fokus utifrån högsta prioritering
Att bidra till att begränsa orealistiska förväntningar
Att skapa förutsättningar och underlätta samarbete med intressenter
Exempel på kolumner du kan behöva ha:
Möjligheter – för alla initiativ och ideer
Granskning – initial granskning för de initiativ som är intressanta att arbeta vidare med. Resultatet dokumenteras i en hypotesbeskrivning som är lättvindig med ledande indikatorer och framgångsfaktorer.
Analys – lite mer omfattande utredning med tex effekter. Resulterar i ett lättvindigt business case. Beslut tas om att starta eller inte.
Portföljbacklog – behållare för initiativ som beslutat att genomföras och fått finansiering för ett inkrement. Implementation startar.
Underhåll – för att påvisa att ett initiativ kräver underhåll i produkten även när initiativet är utfört. Arbetet med att sätta upp Portföljkanban görs alltid utifrån de specifika behov som företaget har.
Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.
Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.
Du ifrågasätts
De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?
Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….
Inte bara “mjuka” värden
Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?
Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.
Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.
Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning
För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)
De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.
Våga stå kvar – och hantera strukturerna
Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.
Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.
Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.
Stå kvar, var uthållig och modig! Lycka till!
Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring
För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/
Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.
Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.
Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu
Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.
Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.
Affärsagilitet med dynamisk budgetering
Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.
Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.
Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?
Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.
Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.
Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt
Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.
Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå. Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?
Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!
Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.
Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.
Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.
Står du inför en digitalisering? Är ni måna om att varje investerad krona inom IT skall ge den effekt ni är ute efter? Drömmer du om att få Agila team som samarbetar över verksamhetsgränser och drar åt samma håll? Då är det här seminariet något för dig!
Webinaret har två olika delar, vi gick först genom arbetssätt och exempel på organisationer som har digitalisera effektdrivet genom att upphandla via Agila kontrakt med Mia Kolmodin och Mattias Skarin. Sedan presentarade Jonas Södeström sina tankar och metoder för att säkerställa att man faktiskt skapar den effekten man är ute efter via sina kunder när man digitaliserar.
Över 150 personer deltog i detta mycket populära webinar där vi presenterade vår nya poster “Inre motivation i ett nötskal”. Mia Kolmodin, Desirée Rova och Frida Mangen berättade också mer om skillnaden mellan yttre och inre motivation och hur det påverkar oss både i vårt vardagliga liv men också yrkesmässigt. Det var ett superkul event med massor av intressanta diskussioner och frågor.
Nu kan du se inspelningen i efterhand här ifall du missade den.
Passa också på att ladda ner postern om du inte redan gjort det, den är fri att använda och dela 🙂
Stress blockerar de vägar i hjärnan som måste vara öppna för effektivt agerande, beslutsfattande och lärande.
I ett kunskapsintensivt arbetsliv måste vi vara försiktiga med att öka pressen så att det inte övergår i stress. Det är kontraproduktivt eftersom det minskar den intellektuella kapacitet som vi behöver så mycket som möjligt för att samarbeta, lösa problem och lära oss nytt.
Det betyder att ledarskapet måste vara en fristad för utveckling och prestation, inte en källa till stress.
Det som är press för en person kan vara stress för en annan, och vem som upplever det mest varierar över tid och mellan olika situationer.
Stress är kroppens reaktion på krav av olika slag. Det är en adaption och en försvarsmekanism som initialt är positiv eftersom den förbereder oss på kamp eller flykt. Men det är skadligt i längden om det blir för starkt eller pågår för länge.
Vi behöver hela tiden arbeta för att skapa psykologisk trygghet av respekt för individerna så att de kan utnyttja sin fulla potential som de har rekryterats för. Allt annat är rent slöseri med intellektuell kapacitet ur ett affärsperspektiv.
Stresskonen är ett sätt att visualisera hur stress påverkar tillgången till vår egen hjärna. Den visar relationen mellan stress och tillgång till intellektet.
Den här postern handlar om det vanligaste arbetssätet för Agila team, nämligen ramverket Scrum. Scrum är ett minimalt, lättviktigt ramverk som ger gott stöd för både nya team och mer erfarna team samt även för organisationer med många team, då under namnet Scrum at Scale. I den här postern visar jag grunderna i Scrum, men om du är intresserad av att veta mer och få den senaste korrekta uppdateringen så rekommenderar jag den officiella Scrumguiden >
Scrum bygger på empiriskt och lean tänkande och ger ett mycket gott stöd i att leverera lösningar på komplexa problem där vi inte i förväg kan förutse om lösningen ger den effekt vi vill ha. Det har blivit det absolut mest populära Agila arbetssättet under de senaste 20 åren.
Teamet kan arbeta inom mjukvaruutveckling, produktutveckling eller som chefer i vilken organisation som helst. Även funktioner som HR har stor nytta av detta, eller varför inte inom vården eller i byggprojekt? Alla som arbetar med något komplext där man inte kan förutse vilken lösning som ger det önskade resultatet och där man kan planera åtminstone 1 vecka framåt har nytta av detta.
De 5 värderingarna i Scrum ger teamet de förutsättningar som behövs att bygga ett högpresterande team. Om dessa inte efterlevs i teamet så kommer teamet inte heller kunna bygga ett Agilt förhållningssätt. Enbart processen i sig kommer inte att ta teamet hela vägen.
Fokus Alla i det Agila teamet fokuserar på arbetet i sprinten eller målet för teamet.
Mod Agile team-medlemmar har modet att göra rätt sak och arbetar på att lösa tuffa problem.
Öppenhet Det Agila teamet och dess intressenter kommer överens om att vara öppna med allt arbete och utmaningar med att utföra det.
Åtagande Individer i det Agila teamet åtar sig personligen att nå målet som ett agilt team.
Respekt Medlemmarna i det Agila teamet respekterar varandra och har tilltro till att var och en är kapabel, självständiga människor.
Agila arbetssätt för team
Processen är enkel och har ett fåtal element och regler, samt endast 3 roller; Produktägare, Scrum Master och Teammedlem. Oavsett vad teamet arbetar med så är det dessa roller som används men beroende på vad teamets uppdrag är så har teammedlemmarna olika förmågor (mer om det nedan).
Produktägare Ansvarig för att optimera värdet teamet och organisationen levererar. Äger produkt backlogen, visionen för produkten och har mandat att ta affärsbeslut. INTE en projektledare.
Scrum Master En coachande ledare för team och Produktägare. Ansvarig för att facilitera arbetsprocessen och optimera flödet i teamet. Hjälper teamet att förbättra och bygga mogna och starka team.
Teammedlemmar Ett självorganiserande team är ansvariga för “vadet” – dvs lösningen. Teamet består av olika experter som arbetar tillsammans med Produktägaren för att förstå värdet för affären, verksamheten och kunderna och ansvarar för hur lösningen ska fungera för att lösa prioriterade problem.
Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?
Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent.
Sjukskrivning relaterad till stress
Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.
Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.
Var lugn, lösningen finns!
Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.
Är du redo för din vaccindos?
Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering.
Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.
Vi har t ex:
Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
Ned Hermann – H D I thinking profile
Andy Lothian INSIGHTS typindikator
G I Gurdjieff – Eneagram typology
Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI
Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.
Tveksamma grunder
Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.
De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!
Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.
Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.
Forskning kring underliggande psykologiska behov
Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.
Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.
En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.
Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.
Vad är “VUCA”
Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.
När vi som agila coacher blir tillfrågade om hur vi jobbar, blir det lätt en berättelse om vad vi gör på dagarna. Då blir det fokus på aktiviteter och metoder, men det är ju inte kärnan av det vi vill uppnå. Sedan pratar vi om det agila mindsetet och dess principer, men det blir inte så begripligt det heller. För hur jobbar vi egentligen? Så nu när vi, Bodil och Cecilia, jobbat tillsammans i nästan ett år så satte vi oss ner för att beskriva hur och varför vi egentligen gör som vi gör. Vi hoppas det kan inspirera er!
Bild 1: Önskat läge
Vårt önskade läge, bild 1, utgår från att lyssnaren ska få den bästa upplevelsen. Syftet med teknik- och utvecklingsverksamheten är att ta fram bästa möjliga produkter för lyssnare och användare. Det är teamen som gör arbetet. Vi vill därför ge varje team de bästa förutsättningarna och sätter dem i centrum. Scrum master och produktägare finns där för att stödja teamen och bevaka deras och produktens gemensamma intressen.
Eftersom det är flera och komplexa produkter i en föränderlig värld räcker det inte med ett team utan det behövs många team som också kommer ha beroenden till varandra. Så långt som möjligt ska de vara självgående och kunna arbeta oberoende av varandra. Oftast behöver vi acceptera vissa beroenden som inte går att komma undan.
Som en bas och stöd, har vi ledningen. Ledningen skapar förutsättningar för teamen så att de kan koncentrera sig på produkterna, dess utveckling och kontakten mot användare.
Ledningen identifierar och tydliggör det långsiktiga perspektivet i form av mål, vision och strategi. Det skapar tydlighet och lugn i prioriteringar och kontinuerliga förändringar som behöver göras. Ledningen ansvarar även för att vi håller oss till lagar och förordningar samt har arbetsgivaransvar och ekonomiska ansvaret. I ett önskat läge är det här frågor som kontinuerligt justeras och kommuniceras för att skapa förutsägbarhet i organisationen och därmed inte påverkar teamens kapacitet nämnvärt.
Det här är optimerat utifrån att teamen skall få de bästa förutsättningarna för att kunna koncentrera sig på att utveckla de bästa produkterna för användarna.
Den här postern skapades för att ge ett stöd för organisationer och team kring vad ett välfungerande team är. För att en organisation ska få värdet av Agil team, eller team i allmänhet, så är det bra att känna till vad som gör dom välfungerande och högpresterande.
I en Agil organisation är det teamet som levererar värde och det är i team vi organiserar oss kring värdefulla leveranser. Genom att skapa en miljö som är gynnsam för team och som möjliggör både autonomitet och alignment så kan teamen bli högpresterande och leverera värde själva – och med andra team i hög takt. Detta optimerar värdet av organisationen – och det gör att människor känner sig fantastiska.
Ladda ner postern Agila team i ett nötskal gratis
Ladda ner postern genom länken nedan, eller genom att klicka på postern. Du får då ner den i PDF-format och kan skriva ut den i vilken storlek du vill. Se villkor längst ner här på sidan.
Några grunder för att få retur på investeringen av Agila team
När vi pratar om Agila team så menar vi högpresterande och välfungerande team. Team som kan utforska det okända, innovera, lösa komplexa problem och som levererar i jämn, ofta hög, takt. För att bygga den här typen av team så finns det några mönster att använda sig av. Team som delar mål och behöver varandra är i sig ett mönster som enligt forskning ökar engagemang och medarbetarnöjdhet.
Några värdefulla mönster för Agila team
Tydligt syfte Syfte ger fokus, vilket ökar takten och värde- leveransen från teamet med 100%.
Mandat Ett tydligt mandat minimerar byråkratin, vilket ökar takten och möjlig innovation från teamet med 100%.
Små och stabila team – “Brooks Law” Teamstorlek spelar verkligen roll. Team på 5-7 personer som är högpresterande är 100% snabbare.
T-formade kompetenser T-form av teammdlemmarnas kompetens ökar leveranstakten med 100%.
Medarbetarengagemang Att vara i ett team ger en känsla av samhörighet och kontext, vilket ökar medarbetarens engagemang med 100%.
Alla tillhör ett team
Teamet är grunden i en Agil organisation och alla individer tillhör ett team (inte en grupp), även de utanför tech, IT eller utvecklingsorganisationen.
Utvecklingsteam Utvecklar, förvaltar och levererar produkter eller tjänster till externa eller interna kunder.
Ledarskapsteam Agerar som supporterande ledare med ett growth mindset för flera team och stöttar teamen i att ta snabba & bra beslut själva.
Supportteam Vissa team agerar support för andra team för att ge bästa möjliga autonomitet och inriktning. Tex genom att utbilda, vara mentorer eller bygga stödsystem. Ofta fasas dessa ut över tid när övriga team har fått den förmågan som support teamet bidrog med.
Dessa tre typer av team är i grunden vad i stort sett alla team skulle bestå av om de var Agila, men kanske med andra namn på utveckligsteam om de levererar en annan typ av tjänst till sina kunder, tex ett vårdteam på ett sjukhem. Men mönsterna för välfungerande högpresterande Agila team är densamma.
Vi är så glada att kunna presentera vår senaste poster “Agile HR in a Nutshell” nu även på Svenska! Översättningen är gjord i samarbete med Frida Mangen som driver Agila HR Podden. Tack Frida för ännu ett roligt samarbete 🙂
Den här postern är en del i en serie av 9 st Agila posters som vi på Dandy People har producerat inom olika ämnen. Ni kan läsa mer och ladda ner även de andra gratis här >
Vi driver även Moderna Ledare där ni får ni stöd med de lite svårare rekryteringarna & att tillsätta rätt interimsledare. Moderna Ledare agerar tillväxtpartner i komplexa och snabbrörliga affärsmiljöer.
