Dandy People > Blog > Svenska

Category: Svenska

Att vara sårbar och modigt stå kvar som ledare

Written by

Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.

Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.

Du ifrågasätts

De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?

Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….

Inte bara “mjuka” värden

Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?

Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.

Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.

Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning

För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)

De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.

Våga stå kvar – och hantera strukturerna

Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.

Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.

Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.

Stå kvar, var uthållig och modig!
Lycka till!

Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring

För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/

Tack till Mia Kolmodin för grafik!

Agil ekonomi- och verksamhetsstyrning – Affärsagilitet med dynamisk budget, prognos och målstyrning

Written by
Written by
Mia Kolmodin

Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.

Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.

Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu

Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.

Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.

Affärsagilitet med dynamisk budgetering

Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.

Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.

Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?

Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.

Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.

Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt

Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.

(more…)

Din nivå av vuxenutveckling avgör hur väl du hanterar komplexitet – vilket påverkar företagets resultat

Written by

Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.

Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.

Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.

Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.

Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.

Horisontell och vertikal utveckling

Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.

Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.

När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.


Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat

Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.

Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.

Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?

En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå.
Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:

Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.

(more…)

Vill du fortsätta gå på tomgång istället för att använda din hjärnkraft?

Written by

Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?

Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!

Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.

Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.

Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.

Inspelning av webinar – Att digitalisera effektdrivet

Written by

Står du inför en digitalisering? Är ni måna om att varje investerad krona inom IT skall ge den effekt ni är ute efter? Drömmer du om att få Agila team som samarbetar över verksamhetsgränser och drar åt samma håll? Då är det här seminariet något för dig!

Webinaret har två olika delar, vi gick först genom arbetssätt och exempel på organisationer som har digitalisera effektdrivet genom att upphandla via Agila kontrakt med Mia Kolmodin och Mattias Skarin. Sedan presentarade Jonas Södeström sina tankar och metoder för att säkerställa att man faktiskt skapar den effekten man är ute efter via sina kunder när man digitaliserar.

Inspelning av webinar – Inre motivation i ett nötskal

Written by

Över 150 personer deltog i detta mycket populära webinar där vi presenterade vår nya poster “Inre motivation i ett nötskal”. Mia Kolmodin, Desirée Rova och Frida Mangen berättade också mer om skillnaden mellan yttre och inre motivation och hur det påverkar oss både i vårt vardagliga liv men också yrkesmässigt. Det var ett superkul event med massor av intressanta diskussioner och frågor.

Nu kan du se inspelningen i efterhand här ifall du missade den.

Passa också på att ladda ner postern om du inte redan gjort det, den är fri att använda och dela 🙂

Ladda ner postern om inre motivation här (gratis) >

Stress i ett nötskal – och kopplingen till ledarskap – Infografik poster

Written by

Stress blockerar de vägar i hjärnan som måste vara öppna för effektivt agerande, beslutsfattande och lärande.

I ett kunskapsintensivt arbetsliv måste vi vara försiktiga med att öka pressen så att det inte övergår i stress. Det är kontraproduktivt eftersom det minskar den intellektuella kapacitet som vi behöver så mycket som möjligt för att samarbeta, lösa problem och lära oss nytt.

Det betyder att ledarskapet måste vara en fristad för utveckling och prestation, inte en källa till stress.

Ladda ner postern Stress i ett Nötskal gratis (PDF) >

Beställ postern utskriven i A1 format >

Reaktioner på stress

Stresskonen

Det som är press för en person kan vara stress för en annan, och vem som upplever det mest varierar över tid och mellan olika situationer.

Stress är kroppens reaktion på krav av olika slag. Det är en adaption och en försvarsmekanism som initialt är positiv eftersom den förbereder oss på kamp eller flykt. Men det är skadligt i längden om det blir för starkt eller pågår för länge.

Vi behöver hela tiden arbeta för att skapa psykologisk trygghet av respekt för individerna så att de kan utnyttja sin fulla potential som de har rekryterats för. Allt annat är rent slöseri med intellektuell kapacitet ur ett affärsperspektiv.

Stresskonen är ett sätt att visualisera hur stress påverkar tillgången till vår egen hjärna. Den visar relationen mellan stress och tillgång till intellektet.

(more…)

Agila arbetssätt för team i ett nötskal – Infografik poster

Written by

Den här postern handlar om det vanligaste arbetssätet för Agila team, nämligen ramverket Scrum. Scrum är ett minimalt, lättviktigt ramverk som ger gott stöd för både nya team och mer erfarna team samt även för organisationer med många team, då under namnet Scrum at Scale. I den här postern visar jag grunderna i Scrum, men om du är intresserad av att veta mer och få den senaste korrekta uppdateringen så rekommenderar jag den officiella Scrumguiden >

Scrum bygger på empiriskt och lean tänkande och ger ett mycket gott stöd i att leverera lösningar på komplexa problem där vi inte i förväg kan förutse om lösningen ger den effekt vi vill ha. Det har blivit det absolut mest populära Agila arbetssättet under de senaste 20 åren.

Teamet kan arbeta inom mjukvaruutveckling, produktutveckling eller som chefer i vilken organisation som helst. Även funktioner som HR har stor nytta av detta, eller varför inte inom vården eller i byggprojekt? Alla som arbetar med något komplext där man inte kan förutse vilken lösning som ger det önskade resultatet och där man kan planera åtminstone 1 vecka framåt har nytta av detta.

Ladda ner postern om Agila arbetssätt för team i ett nötskal på Svenska som högupplöst PDF.

Gemensamma värderingar i det Agila Teamet

De 5 värderingarna i Scrum ger teamet de förutsättningar som behövs att bygga ett högpresterande team. Om dessa inte efterlevs i teamet så kommer teamet inte heller kunna bygga ett Agilt förhållningssätt. Enbart processen i sig kommer inte att ta teamet hela vägen.

Fokus
Alla i det Agila teamet fokuserar på arbetet i sprinten eller målet för teamet.

Mod
Agile team-medlemmar har modet att göra rätt sak och arbetar på att lösa tuffa problem.

Öppenhet
Det Agila teamet och dess intressenter kommer överens om att vara öppna med allt arbete och utmaningar med att utföra det.

Åtagande
Individer i det Agila teamet åtar sig personligen att nå målet som ett agilt team.

Respekt
Medlemmarna i det Agila teamet respekterar varandra och har tilltro till att var och en är kapabel, självständiga människor.

Agila arbetssätt för team

Processen är enkel och har ett fåtal element och regler, samt endast 3 roller; Produktägare, Scrum Master och Teammedlem. Oavsett vad teamet arbetar med så är det dessa roller som används men beroende på vad teamets uppdrag är så har teammedlemmarna olika förmågor (mer om det nedan).

Produktägare
Ansvarig för att optimera värdet teamet och organisationen levererar. Äger produkt backlogen, visionen för produkten och har mandat att ta affärsbeslut. INTE en projektledare.

Scrum Master
En coachande ledare för team och Produktägare. Ansvarig för att facilitera arbetsprocessen och optimera flödet i teamet. Hjälper teamet att förbättra och bygga mogna och starka team.

Teammedlemmar
Ett självorganiserande team är ansvariga för “vadet” – dvs lösningen. Teamet består av olika experter som arbetar tillsammans med Produktägaren för att förstå värdet för affären, verksamheten och kunderna och ansvarar för hur lösningen ska fungera för att lösa prioriterade problem.

(more…)

Vaccin mot utbrändhet

Written by

Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?

Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent. 

Sjukskrivning relaterad till stress

Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.

Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.

Var lugn, lösningen finns! 

Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.  

Är du redo för din vaccindos?

Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering. 

Boka ditt vaccin så att du kan njuta av lugnet och slippa bli en siffra i statistiken!

Personlighetstester – varför funkar det inte för rekrytering?

Written by

Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.

Vi har t ex:

  • Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
  • Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
  • Ned Hermann – H D I thinking profile
  • Andy Lothian INSIGHTS typindikator
  • G I Gurdjieff – Eneagram typology
  • Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
  • Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI

Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.

Tveksamma grunder

Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.

De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!

Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.

Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.

Forskning kring underliggande psykologiska behov

Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.

Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.

(more…)

Hur möjliggöra en lärande organisation – Är det verkligen bara HRs ansvar?

Written by

Lärande en nödvändighet

Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.

Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.

HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.

Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.

(more…)

Dynamisk budgetering med Beyond Budgeting – En konkurrensfördel

Written by

En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.

Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.

Vad är “VUCA”

Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.

(more…)

Mot ett önskat läge i många små steg- hur gör vi egentligen?

Written by

När vi som agila coacher blir tillfrågade om hur vi jobbar, blir det lätt en berättelse om vad vi gör på dagarna. Då blir det fokus på aktiviteter och metoder, men det är ju inte kärnan av det vi vill uppnå. Sedan pratar vi om det agila mindsetet och dess principer, men det blir inte så begripligt det heller. För hur jobbar vi egentligen? Så nu när vi, Bodil och Cecilia,  jobbat tillsammans i nästan ett år så satte vi oss ner för att beskriva hur och varför vi egentligen gör som vi gör. Vi hoppas det kan inspirera er! 

Bild 1: Önskat läge

Vårt önskade läge, bild 1, utgår från att lyssnaren ska få den bästa upplevelsen. Syftet med teknik- och utvecklingsverksamheten är att ta fram bästa möjliga produkter för lyssnare och användare. Det är teamen som gör arbetet. Vi vill därför ge varje team de bästa förutsättningarna och sätter dem i centrum. Scrum master och produktägare finns där för att stödja teamen och bevaka deras och produktens gemensamma intressen.

Eftersom det är flera och komplexa produkter i en föränderlig värld räcker det inte med ett team utan det behövs många team som också kommer ha beroenden till varandra. Så långt som möjligt ska de vara självgående och kunna arbeta oberoende av varandra. Oftast  behöver vi acceptera vissa beroenden som inte går att komma undan. 

Som en bas och stöd, har vi ledningen. Ledningen skapar förutsättningar för teamen så att de kan koncentrera sig på produkterna, dess utveckling och kontakten mot användare. 

Ledningen identifierar och tydliggör det långsiktiga perspektivet i form av mål, vision och strategi. Det skapar tydlighet och lugn i prioriteringar och kontinuerliga förändringar som behöver göras. Ledningen ansvarar även för att vi håller oss till lagar och förordningar samt har arbetsgivaransvar och ekonomiska ansvaret. I ett önskat läge är det här frågor som kontinuerligt justeras och kommuniceras för att skapa förutsägbarhet i organisationen och därmed inte påverkar teamens kapacitet nämnvärt.

Det här är optimerat utifrån att teamen skall få de bästa förutsättningarna för att kunna koncentrera sig på att utveckla de bästa produkterna för användarna. 

(more…)

Det agila teamet i ett nötskal – Infografik – Agile Team in a Nutshell in Swedish

Written by

Den här postern skapades för att ge ett stöd för organisationer och team kring vad ett välfungerande team är. För att en organisation ska få värdet av Agil team, eller team i allmänhet, så är det bra att känna till vad som gör dom välfungerande och högpresterande.

I en Agil organisation är det teamet som levererar värde och det är i team vi organiserar oss kring värdefulla leveranser. Genom att skapa en miljö som är gynnsam för team och som möjliggör både autonomitet och alignment så kan teamen bli högpresterande och leverera värde själva – och med andra team i hög takt. Detta optimerar värdet av organisationen – och det gör att människor känner sig fantastiska.

Ladda ner postern Agila team i ett nötskal gratis

Ladda ner postern genom länken nedan, eller genom att klicka på postern. Du får då ner den i PDF-format och kan skriva ut den i vilken storlek du vill. Se villkor längst ner här på sidan.

Ladda ner postern Agila team i ett nötskal (PDF) >

Några grunder för att få retur på investeringen av Agila team

När vi pratar om Agila team så menar vi högpresterande och välfungerande team. Team som kan utforska det okända, innovera, lösa komplexa problem och som levererar i jämn, ofta hög, takt. För att bygga den här typen av team så finns det några mönster att använda sig av. Team som delar mål och behöver varandra är i sig ett mönster som enligt forskning ökar engagemang och medarbetarnöjdhet.

Några värdefulla mönster för Agila team

Tydligt syfte
Syfte ger fokus, vilket ökar takten och värde- leveransen från teamet med 100%.

Mandat
Ett tydligt mandat minimerar byråkratin, vilket ökar takten och möjlig innovation från teamet med 100%.

Små och stabila team – “Brooks Law” 
Teamstorlek spelar verkligen roll. Team på 5-7 personer som är högpresterande är 100% snabbare.

T-formade kompetenser
T-form av teammdlemmarnas kompetens ökar leveranstakten med 100%.

Medarbetarengagemang
Att vara i ett team ger en känsla av samhörighet och kontext, vilket ökar medarbetarens engagemang med 100%.

Alla tillhör ett team

Teamet är grunden i en Agil organisation och alla individer tillhör ett team (inte en grupp), även de utanför tech, IT eller utvecklingsorganisationen.

Utvecklingsteam
Utvecklar, förvaltar och levererar produkter eller tjänster till externa eller interna kunder.

Ledarskapsteam
Agerar som supporterande ledare med ett growth mindset för flera team och stöttar
teamen i att ta snabba & bra beslut själva.

Supportteam
Vissa team agerar support för andra team för att ge bästa möjliga autonomitet och inriktning.
Tex genom att utbilda, vara mentorer eller bygga stödsystem. Ofta fasas dessa ut över tid när övriga team har fått den förmågan som support teamet bidrog med.

Dessa tre typer av team är i grunden vad i stort sett alla team skulle bestå av om de var Agila, men kanske med andra namn på utveckligsteam om de levererar en annan typ av tjänst till sina kunder, tex ett vårdteam på ett sjukhem. Men mönsterna för välfungerande högpresterande Agila team är densamma.

(more…)

Agil HR i ett Nötskal – nya sätt att arbeta med människan i centrum – Gratis nedladdning

Written by

Vi är så glada att kunna presentera vår senaste poster “Agile HR in a Nutshell” nu även på Svenska! Översättningen är gjord i samarbete med Frida Mangen som driver Agila HR Podden. Tack Frida för ännu ett roligt samarbete 🙂

Den här postern är en del i en serie av 9 st Agila posters som vi på Dandy People har producerat inom olika ämnen. Ni kan läsa mer och ladda ner även de andra gratis här >

Här kan du ladda ner postern gratis i högupplöst format (PDF) >

gratis poster - agil HR i ett nötskal

(more…)

Shopping basket
Related Trainings
Our Trainings
Agile Culture
Agile Culture
Target Group: People in leadership roles
Teachers: Jimmy Janlén – Agile with Jimmy
Read more and Book this Training
Next date: November 9