En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.
Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.
Vad är “VUCA”
Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.
Under pandemin förändrades premisserna snabbt, vi hade inte mycket information, men det fanns många “tyckare” och även forskare som hade olika åsikter. Det var oerhört komplext, för och ingen visste exakt hur det skulle spridas och effekter av det. Ännu mindre hur effekter skulle bli när man försökte kontrollera spridningen på olika sätt, och inte blev det lättare i pandemins start med två olika namn -corona eller covid – oerhört förvirrande, men det visade sig vara samma sak. Detta var ett mycket konkret exempel på VUCA där vi alla ser olika saker, vi har svårt att enas om vad vi ser, och ännu mindre om vad som ska göras, och oavsett vad vi gör så kan vi inte förutse resultatet.
Baserad på Beyond Budgetings principer och inspiration från arbetssätt som har mer dynamiska sätt att hantera den finansiella sidan av affären har lösningar börjat växa fram som ger bättre möjligheter till en mer dynamisk styrning och agilitet i organisationer. Detta för att möjliggöra en flexibilitet som gör det lätt för att att hantera just VUCA.
Starta med att separera processerna
När vi rör oss från traditionell budgetering till dynamisk budgetering, så startar de flesta organisationer med att separera budgeterings processen i tre olika delar: Mål, resursallokering, och prognos. Anledningen till det här är att alla delar har olika innehåll och siffror, och vi behöver kunna optimera varje enskild del (och process) för att vi ska kunna bli mer dynamiska i vad vi gör.
Separationen möjliggör att vi kan utveckla och förbättra var och en av dessa olika delar. Vi vill alltid säkerställa att processen är händelse-driven inte kalender-driven.
Separera alltså:
Mål – vad vill vi ska hända (inspirerande, ambitiösa, relativa, VUCA robusta, helhetsperspektiv vid bedömning) Vilken påverkan vill vi se?
Prognos – vad vi tror kommer att hända (opartiskt – förväntat utfall, begränsade detaljer) vad kan hända när vi blickar framåt?
Resursallokering – vad som krävs för att få det att hända (dynamisk – ingen detaljerad allokering trendbevakning och flödesoptimering). Hur många team krävs?
Alla tre har ofta samma gemensamma siffror i en traditionell budget, fast de har motstridiga syften.
Effektmål
Vi vill klara det här:
Istället för fasta mål, vill vi sätta effektmål som låter oss titta på olika lösningar och arbeta mot resultat och värde (outcome) istället för baserat på antal saker/projekt (output).
- Inspirerande och modiga
- VUCA robusta
- Mål – förväntad påverkan
- Inte i detalj, hypoteser är bra
Vi kan börja experimentera med olika sätt att arbeta med mål. En del organisationer provar och gillar OKR:er “Objective and Key Results”, andra kanske gillar “Compay Bets” och “Team Missions” bättre, eller så kanske man hittar sin egen väg baserat på principerna (från Beyond Budgeting). Oavsett vilken metod ni använder så sätt dessa effekt-drivna mål på team-nivå inte individuell. Teamet är minsta värdeskapande enhet i en team-baserad organisation, inte individen. Individen ska arbeta på det som är viktigast för teamet – och sätts det på team-nivå kommer det att skapas intressekonflikter och prioriteringsproblem som kanske inte alltid syns tydligt, men det märks.
Det finns inget som passar alla, det du behöver göra istället är att titta på kontexten, kulturen och verksamhetens karaktär för att se vad som passar och ha mod att experimenter och prova olika sätt att leds arbetet som både förbättrar autonomin och möjliggör en gemensam inriktning. Det ultimata målet ska troligen vara att ni gör rätt sak och att ni kan förändra planen på ett bra sätt baserat på nya insikter.
Resursallokering
En agil organisation är team-baserad vilket gör det väldigt enkelt att resursallokera – och göra en kostnadsbudget för personal. Alla tillhör ett team, och vi sätter effektmål på projekt eller team, istället för att dra folk till olika projekt. Det här hjälper oss att hålla ihop team över långa perioder, och låter dem bli högpresterande, vilket ökar takten på leveranser med flera hundra procent.
Vi vill:
- Möljiggöra för team att se vad de kan göra för att hjälpa till att uppnå effektmål och ge mandat och ansvar till team.
- Justera organisation och team – baserat på effektmål.
- Ändra VAD man jobbar på baserat på vilket effektmål som är viktigast
- Avsluta arbetet när effektmålet är nått, och börja jobba på nästa
- Samarbeta flera team mot ett effektmål
- Låta teamen styra vad de tar in för jobb baserat på sin kapacitet
Ett gemensamt problem för många organisationer som börjar jobba agilt är att ekonomi-avdelningen och de som jobbar i agila team inte samarbetar i tillräcklig utsträckning för att lösa detta ihop. Man försöker ofta få det att fungera för BÅDE de agila teamen OCH ha kvar en traditionell budget. Att köra verksamheten i två parallella operationella spår gör det långsamt och ineffektivt med en massa onödig byråkrati, inte sällan utan konflikter. Om du känner igen det här, så är du inte ensam. Det ni behöver är dynamisk budgetering för att kunna arbeta som team och fokusera på det som är viktigast nu, inte för 6 månader sedan. Att prova det här tillsammans kommer att få er på den gemensamma vägen mot affärsagilitet.
Prognoser
Vi vill ofta blicka framåt och se hur vi ligger till. Men om vi har en låst plan, så söker vi ofta efter fel saker och är mer intresserade av att följa planen än att förändra den för att skapa värde. Ju mer flyktig och snabbrörlig vår marknad och miljö är, ju kortare prognoser bör och kan vi ha.
Vi vill göra det:
- Dynamiskt – aldrig i detalj
- Baserat på scenarios
- KPIs guidar oss mot effekter genom ledande mätvärden, men aldrig sedda som mål.
- Monitorera trender
- Kortare tids-spann
Den här posten är ursprungligen skriven av Mia Kolmodin och är översatt till Svenska av Jenny Persson och Mia Kolmodin.
Välkommen på Ledarskapsutveckling för Digitalisering
Om du är intresserad av att lära dig mer om detta och nätverka med andra chefer och ledare i Stockholm så är du varmt välkommen att anmäla dig till vårt månatliga event, Leaders Learners Café där beyond Budgeting kommer att vara ett tema på en av våra sessioner (halvdag inklusive lunch).
Läs mer och anmäl dig här >
