Av Jenny Jernberg & Sofia Hedlund
För dig som upplever att:
- din organisation har utmaningar att säkerställa rätt beslut och prioriteringar för alla samlade produkter och team (helhetsbilden)
- din organisation har svårt att se om affärskrav faktiskt kan realiseras
- det är svårt att få till en ekonomistyrning där produkten hamnar i fokus
- ni har svårigheter att få till ett rullande strategiskt planeringsarbete
- er förflyttning från projektorganisation till produktorganisation har stannat av.
Om du känner igen dig, vill du nog fortsätta läsa hela caset där ATG delar sin resa mot att kunna möta upp omvärldens förändrade krav. Här har en mer effektiv och tydligare produktstyrning med produkter, affärsutveckling och team i fokus skapat förutsättningar för ännu högre konkurrensförmåga att erbjuda världens bästa spelupplevelse på en konkurrensutsatt spelmarknad.
Inledning
Den här resan började egentligen för flera år sedan. Många nuvarande och tidigare medarbetares insatser och engagemang har varit avgörande för att ge ATG rätt möjligheter och förutsättningar att vara där man är idag. Den här populärvetenskapliga fallstudien (i bemärkelsen att på ett lättsamt och förenklat sätt beskriva medarbetares upplevelser av förändringsarbetet) avser att beskriva vilka hinder, strategier, tillvägagångssätt, nya strukturer, lärdomar, framgångsfaktorer och effekter man har önskat samt uppnått.
ATG har vuxit under flera år i både affärsrelaterade produkter och kanaler, vilket skapat större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Detta har upplevts som hinder för att göra en större förflyttning. Det fanns tidigt en önskan och strävan att ta nästa steg till en effektivare och tydligare
produktstyrning som skulle bidra till ATG:s vision och mission och man ville göra det med en strategi som grundade sig i agila arbetsmetoder. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen utgör kärnan i ATG:s konkurrenskraft som måste fortsätta förbättras för att bibehålla konkurrensförmågan. Omvärlden förändras allt snabbare. Kunder, partners, och myndigheter skapar både nya krav och affärsmöjligheter vilket skyndsamt behöver bemötas.
De nya strukturer som vuxit fram det senaste året har skapat en stabil grund som redan har satts på prov i hur man kan hantera förändringar tvärs hela organisationen på ett mycket mer effektivt sätt. Avsikten är att beskriva hur ATG har byggt en förmåga genom en styrmodell för att kunna hantera och ge stöd till förändringar på ett strukturerat sätt. Förut kunde ett nytt krav eller initiativ som krävde snabb prioritering inte ge oss samma förståelse för hur det slår på helheten, så som vi försöker få kontroll på idag. Vilket också kommer underlätta för oss att fatta rätt grundade beslut på rätt plats.
Strategi, tillvägagångssätt
För att uppnå målen om en effektivare och tydligare produktstyrning användes en strategi och tillvägagångssätt som varit grundad i enkelhet och pragmatik. Fokus har legat långt bort från verktyg och ramverk, snarare i en framväxande strategi med stöd i egenformulerade agila principer som legat
i linje med ATG:s manifest och företagskultur. Syftet har hela tiden varit att förenkla komplexa problem till hanterbara delar som en kärngruppering sedan arbetat med i kortare cykler. Kärngrupperingen, en tvärfunktionell konstellation (som vi här kallar programgruppen) av chefer med tydligt mandat och insikter i olika nödvändiga perspektiv i den kommersiella affären, ekonomiska, IT-utveckling, har gemensamt utforskat och upptäckt behov i ett kontinuerligt lärande med stöd av en Agil Enterprise coach.
En helt avgörande faktor har varit att aktivt sponsorskap i ATG:s ledningsgrupp. Under en intensiv inledande period arbetade programgruppen med små hanterbara delar som på veckobasis förde en dialog tillsammans med CFO, CCO och CIO för att få stöd i ramar och riktning. Parallellt testades de prototyper man arbetade fram genom att involvera nödvändiga kompetenser och perspektiv vilket också gav en mer proaktiv förändringshantering. Det minimerade riskerna att fatta fel beslut, missa nödvändiga perspektiv och byggde löpande ett större förtroende i organisationen.
Strategin och tillvägagångssättet har varit att mötas i perspektiven utan att förändra organisationen, vilket också minimerade en mer komplex förändringsledning. Det blev viktigare att tillämpa befintliga forum och redan etablerade hållpunkter i årshjul där agendan skruvades om, nya hypoteser och prototyper ersatte befintliga arbets-/tillvägagångssätt vilket gjorde att förändringarna blev successiva och lättare kunde justeras på vägen.
Vilka upplevda hinder och problem hade ATG?
ATG hade under flera år vuxit i både affärsrelaterade produkter och kanaler för att möta kundernas efterfrågan och hade snabbt utvecklats till ett bolag med större grad av komplexitet internt i beroenden och koordinering. Som en konsekvens uppstod behov av att hantera hinder som stod i vägen för att göra en större förflyttning mot en tydligare och mer effektiv produktstyrning. Produkterna och affärsutvecklingsprocessen är fundamentet i ATG:s konkurrenskraft. Programgruppen kunde identifiera mönster kring hur information, styrning, uppföljning och återkoppling flödade mellan en strategisk och operativ nivå men där avsaknaden av en taktisk nivå som hade helhetsbilden för ATG:s samlade produkter och kapacitet blev tydlig.
Några av de hinder, symptom och upplevda problem beskrivs här i korthet:
- Tydliga affärsplaner utifrån produktstruktur saknades. Existerande affärsplaner baserades på
budgetstruktur utifrån organisationsindelning och inte efter produkter och produkt-roadmaps. - Förutbestämda initiativ och mindre inflytande nära produkterna
- Avsaknad av enhetliga roadmaps som användes i det strategiska arbetet.
- Roadmaps utgick från ett önskeläge som inte var förankrat i en realistisk bild
av att alla produkter och team inte kan växa samtidigt. - Glapp mellan operativ och strategisk nivå och avsaknad av
samlad bild för produkter och kapacitet (team). - Utmaningar i beslutsordningen, behov av detaljerade beslut lyftes direkt från
team/PO till ATG:s högsta ledningsgrupp utan konsekvens utifrån helhet. - Många och otydliga beställare.
- Begränsad transparens vilket också inkluderar produkternas och teamens hälsostatus.
- Produktägare ägde inte hela produktens backlogg utan tog ansvar för affärsmässiga fokusområden
medan IT Manager ansvarade för IT:s fokusområden. Där respektive följdes upp på mål utifrån affär
och IT-utveckling. - Otydliga kommunikationsvägar. Kommunikationen runt den gemensamma leveransplaneringen hade
inget forum att kommuniceras i. Hinder och problem gällande prioriteringar mellan teamens leveransplaner försökte man lösa mellan produktägare. I de fall man eskalerade konflikt, gick det direkt till
strategisk nivå som saknade underlag för hur enskilda beslut påverkade helheten. - Supporterande team kom sent in i planeringen vilket påverkade flödet ut mot kund.
Man hade inte haft möjlighet att proaktivt kunna vara del i planering. - Gemensamma definitioner saknades vilket gjorde att man pratade om varandra
