Hur ni kan ta er riktigt långt på er digitaliseringsresa - på riktigt

Digitalisering har blivit ett urvattnat begrepp som innebär olika saker för olika människor och företag. Därför mäter organisationer också olika saker och berättar sedan hur digitaliseringsresan fortgår. Det blir svårt att veta vad som egentligen sker. Att bygga produkt-ledda organisationer blir viktigt för att lyckas med digitaliseringen, men få vet vad det innebär att vara produkt-ledd i praktiken.

Digitalisering innebär demokrati, och är därför otroligt viktigt. Att kunna få tillgång till samma saker var vi än befinner oss är nödvändigt. Vi vill inte stå där i framtiden utan pengar till att ta hand om våra gamla, eller med färre resurser i vården utan stöd från nya lösningar.

Som vi vet utifrån forskningen, går digitaliseringsresan absolut inte i den takt vi behöver i Sverige. MEN – Vi på Dandy People har verkligen hittat nycklar för att komma framåt snabbt. Detta gör att vi kan stötta företag med att accelerera upp takten. För att göra det, hjälper vi företag och organisationer att bygga upp produkt-ledda organisationer och använda lättrörliga metoder.

Digitalisering som begrepp – vad är det som ska göras?

Om vi börjar med att reda ut begreppen: Vad är egentligen digitalisering? Handlar det om att automatisera en blankett som folk fyller i? Handlar det om att styra upp alla processer och låsa fast dem så att de blir lika för alla (för evigt)? Eller handlar det om kombinationen av innovation och automatisering? Om vi ska lyssna på forskningen, så handlar det om att kombinera innovation med automatisering där innovation inte är likställt med inkrementella förbättringar. Det handlar alltså om något nydanande som inte funnits innan.

Men vi bör heller inte digitalisera hejvilt, då låser vi fast saker vi kan komma att behöva förändra i framtiden. Det som ska digitaliseras bör vara saker/tjänster som vi vet kommer att vara på ett visst sätt för en lång tid framöver.

Digitaliseringsstrategi

Vad är det då som utgör det stora hindret för digitalisering? Jo, många gånger är det att man byggt upp så mycket skuld inom sin organisation så att steget blir väldigt stort. Det handlar ofta även om att man inte förstår behovet av och därför inte satsar tillräckligt på innovation. Vi börjar med att titta på den skuld man ofta byggt upp inom organisationen. Vi börjar nedifrån.

Processer man byggt upp gör att man inte får den långsiktiga effekt man är ute efter. Processerna kanske är trögrörliga, inte går att arbeta efter eller säger emot varandra så det inte ger något stöd osv.

Tekniken man har är gammal. Den bör kanske bytas ut helt, och för det krävs eventuellt annan kompetens än man har idag. Man kanske byggt upp “spagettikod” som gör saker svåra att migrera. Eller, har svårt att få finansiering för att bygga upp ny infrastruktur samt att det kräver många människor för att göra det och det får stor påverkan på allt annat man vill åstadkomma.

Produkterna man har innehåller mycket skuld eftersom produkten kanske har byggts upp av olika komponentteam som inte haft produkten som helhetsansvar. De har kanske öst på med “good to have” features som gör produkten komplex för kunden att använda och även att förvalta. Därför läggs mycket pengar på underhåll. Produkten kanske inte ens tillmötesgår kunders behov.

Kundupplevelsen brister. Kanske är det så, att när kunden går mellan era produkter så ser det olika ut. Ingen har hållit ihop och ansvarat för att kunden ska känna igen sig genom hela kundresan och veta var den befinner sig. Det blir så svårt att navigera för kunde, att denne lämnar er till förmån för andra.

Era affärsmodeller är inte skapta för att röra sig snabbt i ett föränderligt landskap. De blir hindrande för er eller hänger inte samman så att man förstår helheten och det ni för söker åstadkomma i organisationen framstår som motsägelsefullt. Eller, planen kanske inte är rätt plan för marknaden.

Er operativa modell är inte bara EN modell, den har blivit flera och delarna bildar ingen helhet. Ingen förstår för det är motsägelsefullt för medarbetare och för de ni interagerar med. Ni kanske säger med EN del, att ni vill att människor tar ansvar och gör saker själva utan att fråga. Samtidigt som en annan del säger något annat – genom att uppföljningen är rigid, och människor ska rapportera på en detaljerad nivå. Eller, ledarskapet är inte i linje med det ni försöker åstadkomma med en team-baserad organisation.

REFLEKTION: Kan du känna igen delar av det här i din organisation eller rent av alla delar? Vad är den alternativa kostnaden för att inte ha digitaliserat i tillräcklig utsträckning? Vad är kostnaden för den låga effektiviteten i organisationen som all den här skulden orsakar?
Ett bra tillfälle att börja ta hand om den skuld som byggts upp är nu. Ju högre upp skulden befinner sig, ju mer begränsar den er.

Innovation som hinder eller möjligörare?

Vi går vidare till den andra delen – innovation. I många företag idag har man antagit någon av dessa tre strategier för att hantera innovation.

Innovationen ska:

Styras och begränsas (riktlinjer för vem, hur och när)
Isoleras så att inte alla gör det (tänk om den inte leder någonstans)
Sätta upp en fasad/spelas teater (för att skyla att man inte gör det)

Styra

Innovation likställs med en kraft som måste begränsas för organisationens “stabilitets” skull (lite som vi gör med vattenkraften, kontrollerar och styr flödet eller rännan, stryper och öppnar när vi vill) Därför byggs processer upp och tydliga riktlinjer för hur, vem och när det får göras. Hackaton en gång per år, eller en dag var tredje månad i samband med big room planing.

Isolera

Innovationen sätts i en cell, en funktion där utvalda får arbeta med det, en separation från annat vi pysslar med – där funktionen får tilldelade medel. I övrigt sysslar man med vidmakthållande. Det an tex vara en innovations-hubb.

Teater

Organisationen visar upp en fasad eller “spelar” innovation, eftersom det är viktigt att visa att man är en innovativ organisation, att man satsar på det. Men det man egentligen pysslar med är kontinuerliga förbättringar (dvs fortsätter göra det vi gjorde igår, stället för nya optioner, något nytt och radikalt) Det kan knappast kallas innovation.

Vad blir kontentan av detta?

Vad händer då – eftersom vi säger att digitalisering handlar både om automatisering + innovation? Jo vi lyckas inte digitalisera, vi lyckas inte komma fram med nya lösningar. För det går inte att åstadkomma så här.

Innovation kommer när en person är frustrerad över att något inte fungerar på rätt sätt och börjar fundera över hur det kan göras på ett annat sätt. Det kommer när det kommer. Ingen blir kreativ av att styras NÄR och HUR man får tänka på det.

Var startar vi?

Vi på Dandy People menar att när ni börjar ta tag i er operativa modell (modellen som beskriver realiseringen av er strategi) och göra förändringar så att den hänger ihop på riktigt, då kommer ni att ta er långt på er digitaliseringsresa. Vanliga delar som beskrivs i en operationell modell är:

Ledarskap
Styr och ledarskapsprocesser
Uppföljning
Mål
Lärande
Strukturer
Arbetssätt
Människor
Belöningsssytem

Helt enkelt de delar som är viktiga för er att beskriva. Och de måste hänga ihop, vilket de ofta INTE gör i många organisationer idag.

Uppmuntra till innovation!

Att uppmuntra innovation istället för att försöka styra, kontrollera, isolera, sätta upp en fasad/spela teater är vägen framåt för att hitta innovativa lösningar. Skapa en produkt-ledd organisation genom att hantera strukturerna som hindrar och utgå istället från kundens behov – inte er arkitektur eller organisation, som var vanligt förr. Det är t ex svårt att vara produkt-ledd utan produktteam som har helhetsansvar för produkten, därför måste många organisationer komma bort från komponentteam som gör att prioriteringar kommer från många håll. Och det gynnar inte produkten på sikt, utan den brukar då ofta bli fragmenterad utan helhetsansvar.

Hur går vi tillväga?

När vi hjälper organisationer att bygga sin produkt-ledda organisation utgår vi från modellen nedan vilket innebär att vi börjar med att utgå från kunden och de produkter kunden köper, för att sedan se vilken arkitektur som behövs för att skapa dessa produkter på ett bra sätt. Efter det tittar vi på arbetssätt, och därefter hur vi bör organisera och styra verksamheten för att möjliggöra allt det här på bästa sätt. I många organisationer börjar man tyvärr tvärtom, med att sätta upp organisationsstuktur och sätta upp styrningen – men hur ska man då veta att den passar med det man måste uppnå (möta kundens behov)?

Så skapar ni en produkt-ledd organisation.