Product Led Growth (PLG) är ett ämne som det skrivs mycket om idag, i t ex olika produkt benchmark-rapporter. Men vad är det? Vilka förutsättningar krävs för att det ska fungera? Och, leder det ensamt till fördelar för affären eller behöver vi göra mer för att lyckas?
Product Led Growth (PLG)
Product Led Growth är en strategi där produkten i sig fungerar som den främsta drivkraften för att attrahera, behålla och expandera kundbasen. Istället för att förlita sig enbart på traditionell marknadsföring eller försäljning, fokuserar PLG på att skapa en användarupplevelse som gör att produkten “säljer sig själv”.
Det låter ju bra! Men räcker det och är det hållbart i längden? Häng med så ska jag reda ut begreppen ytterligare.
Vad är det egentligen som säljer?
Den första frågan vi behöver ställa oss är: Vad är det som säljer? Och vad är det som gärna säljer sig själv? Det enkla svaret är: En bra produkt!
En bra produkt är något som utgår från kundens behov och som löser ett problem för dem (kanske inte att de ens vet de själva). En bra produkt behöver dessutom hela tiden utvecklas för att säkerställa att behoven fortsätter att tillgodoses.
För att få människor att upptäcka produkten så kan man bjuda på något “gratis” till kunden. På så sätt kan man också få feedback och data kring vad man kan förbättra för att öka kundkretsen.
Då har väl alla idag en perfekt produkt?
Varför har då inte alla “den där” produkten som skapar affärsfördelar? Det kan bero på olika anledningar. Ett scenario kan vara att sälj och de som bygger produkterna arbetar var för sig, och därför inte ser samma behov och möjligheter. Ett annat kan vara att teamen inte fullt ut ansvarar för produkten utan bygger olika delar av den. Bara de här två anledningarna skapar väldigt stora problem.
Sälj lovar och säljer saker i en produkt som inte finns. Komponent-team får i uppdrag att bygga de olika delarna, där konsekvensen blir att de bygger utan fokus på produkten som helhet. Eftersom delen/funktionen i produkten redan är såld är det dessutom ofta bråttom – vilket många gånger leder till att teknisk skuld byggs upp och att inga prototyper byggs och testas innan man bygger funktionen som ska säljas. I realiteten behöver inte funktionen ens uppfylla ett kundbehov, även om sälj såklart försöker uppfylla det. Och, finns kunddata så används det i alla fall inte i någon stor utsträckning eftersom det inte fyller någon funktion i ett sådant här förfarande. Frustrerande för kunden, minst sagt!
Undersökningar visar att produktledda företag dubblerar sannolikheten för att växa fortare än säljledda företag.
En bra produkt gör att människor förstår hur din produkt kommer att få dem att se bra ut, vilket är jätteviktigt. FOMO (Fear of Missing Out) är verkligt, och vem vill missa möjligheten att få använda en riktigt bra produkt? Titta bara på hur många som började använda Slack för att skriva meddelanden.
Många har säker läst/hört Butterfield återge Slacks otroligt framgångsrika resa där han t ex betonar att en viktig del var vikten av att prioritera din produkts unika egenskaper (och att du kan släppa resten). Att dela Slack allt eftersom den utvecklades, med successivt större grupper och hela tiden få feedback på hur saker fungerade eller inte var en stor framgång. När Slack skapades arbetade de tillsammans mot en gemensam mission. 7 månader efter de startade kom deras första version ut och redan 2 år gammal användes slack av mer än 30 000 team och värderas till över 1 miljard dollar. När människor började dela Slack själva med sina vänner – då visste de att de lyckat skapa något unikt som verkligen tilltalade kunder. Ett jättefint exempel på att ha skapat en produkt som i stort sett sålde sig själv direkt till kunden.
Produktledd organisation – en nödvändighet
Vad är det som gör det här svårt att replikera (fast anpassat till sitt kontext såklart)? Jo, att de flesta organisationer har en historik och ett arv av att arbeta på ett det “gamla sättet” där divisioner och team jobbar med olika saker. Därför blir det svårt att jobba med produkten i fokus utan att göra förändringar, och man kanske inte ens vet hur och vad man behöver förändra.
Det innebär alltså att är det vanligt att team bygger delar av produkten, dvs komponenter/funktioner utan ett helhetsperspektiv för produkten eftersom man valt att skapa komponentteam. Produkten säljs och inget data samlas in och tas hänsyn till för att veta om till exempel funktioner används eller inte av kunden. Företag har inte koll på olika kundresor och vad som är viktigt för kunden, vilka pain points de har. Organisationsstruktur och arkitektur är inte uppsatta för att stödja ett produkttänk utan något annat.
Att ställa om mot en produktledd organisation – vad innebär det?
För att uppnå en produktledd organisation behöver ni börja med att utgå från kunden och produkten när ni sätter upp organisationsstruktur, arkitektur och arbetssätt. Sälj till exempel, kan inte fortsätta sitta i en egen silo. De måste arbeta tillsammans med dem som bygger produkten. Ni måste få in data för att förstå vad som kommer att kunna vara “självsäljande” framöver. Och ni behöver hela tiden testa delar och få feedback på vad som funkar och inte. Företag måste också förstå att 53% av kunderna föredrar att inte ha kontakt med sälj över huvud taget. De föredrar B2C (Business to Customer) där kunden interagerar med direkt med den funktion där och när det behövs – utan att gå via en säljfunktion.
Evidensbaserad erfarenhet
När vi hjälper våra kunder börjar vi med att tillsammans med kunden ta reda på hur befintliga styr -och ledningsystem fungerar eller inte i förhållande till det kontext företaget befinner sig i. Detta kan framgångsrikt utvärderas med hjälp av den utvärderingsmodell vi tagit fram efter att ha samlat all vår mångåriga erfarenhet.
Därefter går vi igenom befintliga strategier, kunder, produkter, kundresor och domänarkitektur för att se hur det befintliga hjälper/alternativt motverkar det man vill åstadkomma. Allt måste ta avstamp i produkterna – både hur ni är organiserade, hur domänarkitekturen ser ut, samt arbetssätt.
När detta är gjort fokuserar vi på att bygga upp en gemensam plattform att stå på. En plattform där alla får samma bild av saker som behöver åstadkommas, samt viktiga principer att förhålla sig till och bygga upp det nya kring – och varför. Nästa steg är organisation och teamdesign, framtida roller och forum samt produktportföljen. Vi arbetar också fram hur strategier bör exekveras och förändrar tillsammans den operationella modellen så att allt kan hänga samman kopplat till relevanta mätetal.
Delaktighet är en grundsten för framgång
Det här grundarbetet gör att ni snabbt kan ha en organisation uppsatt för att kunna ha fokus på kunder och produkter utan att skapa alltför mycket friktion, eftersom det görs på basis av delaktighet, upplevelsebaserade övningar och utvärderingar där organisationen utvärderar sig själv. Det är en ofantlig skillnad i framtida motivation i hela företaget när det görs så och när företag styr sin resa framåt själva. Produktledd tillväxt, handlar inte bara om att skapa medvetenhet eller intresse för produkten för att få människor att köpa den. Företag måste vara rätt byggda för att lyckas.
Men var når vi affärsfördelar?
Med ett styr- och ledningssystem som hänger ihop med det som ska åstadkommas ökar organisationens effektivitet, man når mål och anställdas engagemang blir högt. Styrsystemet kan rikta resurser och insatser dit de behövs. Målen bli tydliga och lätt att samarbeta mot. Tid, pengar och personal stöttar organisationens strategiska mål. Medarbetare får tydliga signaler om vad som förväntas av dem vilket leder till motivation, ökat engagemang och minskad personalomsättning.
Ett anpassat styr- och ledningssystem som är anpassat till en föränderlig marknad eller organisationens strategi, gör att företaget ökar sin relevans. Företaget kan svara upp mot förändringar och när hela organisationen har samma uppfattning om riktningen minskas konflikter och samarbetet ökar.
När styrsystemet levererar de resultat som förväntas ökar dessutom förtroendet för ledningen och medarbetarna blir mer förändringsbenägna – vilket gör det enklare att göra nödvändiga förändringar. Kanske växer ni dubbelt så fort i framtiden, vem vet? Men framför allt har ni skapat rätt förutsättningar för er organisation! Förutsättningar där affär och tech rör sig som en, drivna av delade mål, förenade i en strategi där ni skapar mätbart värde till era kunder. Där har ni affärsfördelen!
