Många av dagens arbetsuppgifter är komplexa och vi möter kontinuerligt nya utmaningar och problem att hantera. Det är en blandning av att hantera frågor som ingen har svaret på och som vi behöver utforska och att ta till sig nya kunskaper för att kunna lösa uppgiften. Planer och förutsättningar förändras kontinuerligt och för att lösa våra uppdrag behöver vi ofta jobba tillsammans med kollegor med annan kompetens för att få fler perspektiv och förslag på lösningar vilket också ökar den kognitiva lasten på varje individ och teamet och även kan upplevas som hotfullt för individen.
Hanteringen av denna komplexa värld påverkar chefens roll som förflyttas från att styra medarbetare i att utföra uppgifter till att istället styra systemet där medarbetarna löser komplexa uppgifter. Chefens uppgift är att skapa en lärande organisation där individer har förutsättningar att lyckas med sitt uppdrag och samtidigt strävar efter att nå satta affärsmål. För mig är detta kärnan i Agilt ledarskap.
Konflikter och osämja på arbetet har oftast sin grund i att någon känner sig hotad och använder ett flyktbeteende. När hjärnan går i hotläge får vi svårt att koncentrera oss på annat och vår analytiska och kreativa förmåga släcks ner. Detta motverkar samarbete och de konversationer vi behöver för att ta oss mot målet. Jag brukar använda SCARF-modellen (Neurovetenskapen har tagit fram SCARF-modellen som beskriver fem domäner som alla triggar hot – eller belöningssystemen på samma sätt som fysiskt hot) för att förstå mer om vad som händer, eller inte händer, i teamet och vad jag kan göra för att skapa bättre förutsättningar för en lärande organisation.
De 5 domänerna är:
- Status (engelska Status) handlar om relativ betydelse för andra
- Förutsägbarhet (engelska Certainty) handlar om att kunna förutse framtiden
- Autonomi (engelska Autonomy) ger en känsla av kontroll över skeenden
- Samhörighet (engelska Relatedness) ger en känsla av trygghet med andra – att de är vänner snarare än fiender
- Rättvisa (engelska Fairness) är en uppfattning om rättvisa utbyten människor emellan
Jag delar med mig av några av de verktyg som jag använder i mitt agila ledarskap för att skapa en lärande organisation med utgångsläge från SCARF-modellen.
- Förberedelser – spendera tid för att tillsammans med andra skapa kunskap om problembilden, gärna från olika synvinklar för att undvika att gå i samma hjulspår och välja samma lösning som tidigare.
- Facilitering – planera ett upplägg för sessionen som skapar trygghet, fokus på uppgiften och minskad komplexitet, och ger förutsättningar för alla att delta på lika villkor
- Visualisering – skapa visualiseringar av hur det går för enheten och vilka utmaningar vi står inför, ge alla möjlighet att reflektera och komma till insikter, förstå nuläget och komma med förslag på nästa steg
- Involvering – dela information som påverkar organisationen och bjuda in till deltagande i förändringsarbetet. Öppna upp för fler perspektiv och tankar, och bjud in intresserade till att ta fram förslag på förändringar och att införa lösningar.
- Delegering – sätt tydliga ramar, förväntningar och mål på teamet och lämna till teamet att bestämma “hur” arbetet ska utföras. Detta är en förutsättning för att skapa autonoma team som har förmågan att fatta beslut inom sitt uppdrag och ta ansvar för sin leverans.
Här är några exempel på hur jag använder mina verktyg som agile ledare:
- Ett tvärfunktionellt team har under en längre tid arbetat tillsammans med en ProduktÄgare som nu ska gå på 6 månaders föräldraledighet och vi bestämmer tillsammans med teamet att vi löser det genom att en annan ProduktÄgare temporärt jobbar tillsammans med teamet men hen behåller även sitt ursprungliga team. Detta innebär att teamet måste ta större ansvar för sin leverans tills dess att den ordinarie ProduktÄgaren kommer tillbaka.
Jag förbereder en facilitering som jag kallar “vad jag behöver av dig” där teamet och ProduktÄgaren beskriver vad de behöver av varandra för att lyckas med uppdraget. Teamet pratar ihop sig och beskriver vilket stöd de behöver och hur de vill samarbeta med ProduktÄgaren och ProduktÄgaren beskriver motsvarande behov. De byter informationen med varandra och svarar upp “ja/nej/kommer försöka/förstår inte” och beskriver hur de tänker att de löser den andra partens behov.
Detta upplägg skapar förutsättningar för teamet och ProduktÄgaren att ta ansvar för samarbetet och uppdraget. Behov från båda sidor har synliggjorts och hur de planeras att hanteras och första steget för ett lyckat samarbete är taget.
- En mindre grupp hade arbetat fram ett förslag på en ny arbetsprocess och nu ville vi att den skulle förankras i organisationen. Alla delar i organisationen hade varit med i arbetet med att skapa processen men det var första gången som vi skulle samlas och samla feedback på den från alla på samma gång. Jag ville skapa ett möte där alla fick plats att uttrycka sina åsikter oavsett titel eller roll och samtidigt att återkopplingen skulle vara relevant och användbar för de som presenterade processen men undvika argumentation och maktutövande i rummet.
Mötet börjar med presentation av en visualisering av förslaget och därefter klargörande frågor. Alla i rummet får i tur och ordning frågan “har du en klargörande fråga?” Du får bara ställa en fråga åt gången och när alla i rummet fått möjlighet att ställa sin fråga så börjar det om på första personen igen. Detta ger alla samma möjlighet att ställa klargörande frågor och hela gruppen ökar sin kunskap om förslaget.
Nästa steg är att lyssna på återkoppling på förslaget och deltagarna får i tur och ordning frågan om de samtycker (consent) eller har invändning(objection). Kommentarerna samlas för att användas som dokumentation från mötet. Deltagaren kan även svara passera (pass) och då går frågan vidare till nästa person för att eventuellt under nästa varv ha återkoppling att dela. Ett samtycke kan även innehålla en åsikt “jag samtycker men ….” och en invändning inkluderar ett nytt förslag “ jag invänder mot … och föreslår istället att…”. Ägarna av förslaget får återkoppling i två kategorier. Kommentarer i formen av samtycke användes som inspiration och reflektion för att förbättra förslaget och kommentarer i formen av invändning initierar ett samarbete för att i en mindre grupp ta fram en ny formulering som invändaren accepterar.
Denna facilitering skapar ett möte där alla har samma utrymme att uttrycka sina åsikter och bli lyssnade på. Åsikter utan genomtänkt förslag får inget utrymme och det blir inga diskussioner i debatt-form och allt “tyckande undviks”. Min erfarenhet är att denna facilitering skapar förutsättningar för en snabb process för godkännande och start av nya arbetsprocesser
Det är utmanande och spännande att vara ledare i en lärande organisation. Det handlar om att ändra synen på chefens uppgift där framgång mäts i att ha kontroll över allt som händer i organisationen, till att vara mer strategisk med fokus på att bygga en hållbar organisation med autonoma team och individer som tar ansvar för sin leverans och arbetsprocess.
Lycka till!
