I företag idag finns problem med att de som ska leda inte leder speciellt strategiskt. Upplevelsen hos individen själv kan ofta vara att de leder strategiskt, men i själva verket leder de mer taktiskt. De leder inom sin egen avdelning där de har mandat och många gånger utan något större långsiktigt fokus. Varför individen ändå upplever att den leder strategiskt, beror sannolikt på att personen gör det den kan inom befintliga ramar.
I dagens situation är det absolut nödvändigt att leda strategiskt och långsiktigt. Ändå skapar vi rapporteringsvägar, strukturer och organisationskartor som gör att vi fortsätter leda enbart taktiskt och kortsiktigt. Att man inte leder tillräckligt strategiskt och långsiktigt lyfts ofta upp i företag som ett problem, men de som har mandat att förändra gör inte det eftersom det är svårt att göra själv. Det gör att folk håller sig i fållan, eftersom de vill agera “rätt”. Men ibland händer det att någon modig tar risken att ses som rebell, eftersom det ofta krävs att de går under radarn och är kreativa för att åstadkomma strategiska långsiktiga värdefulla resultat för organisationen i stort. Detta agerande är inte sanktionerat och inte heller politiskt “rätt” därför är också risken är stor att bli bestraffad.
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
I team uppstår olika dysfunktioner när teammedlemmarna inte ges chans att lära känna varandra, eftersom man då inte heller visar sig sårbar. Det i sin tur leder till konflikträdsla som skapar en konstgjord harmoni. Eftersom konflikträdslan hämmar viktiga debatter så skapar det reservationer hos teammedlemmarna som då leder till ansvarsflykt. Människor engagerar sig inte i det som ska göras om de inte förstår varför. Oförmågan att avkräva ansvar leder till resultatblindhet. Därför är det viktigt att hantera dessa dysfunktionerna i team så att teamen faktiskt kan nå bra resultat och trivas på sina arbetsplatser.
Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.
Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?
Starta positivt
Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.
De tre samtalen
Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.
Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?
Ett konkret exempel
Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.
Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.
Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.
Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)
Starta så här för att äga din konflikt
Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.
Svenska företag och myndigheter har haft digitaliseringen högt på den strategiska agendan sedan länge. Tyvärr är det få som faktiskt lyckas skapa den lönsamhetsökning som man hade hoppats på med sin digitaliseringssatsning.
*Enligt Standish group misslyckas dock hela 91% av alla digitaliseringsprojekt. Inte nog med att de misslyckas, de missar också att skapa den avkastning som investeringen förutsatte. Det är alltså majoriteten av alla som startas, hur kan det vara så? Varför är det så svårt?
Viljan finns – men också en känsla av frustration och stress
Vi ser ofta en stark vilja att göra ett bra jobb och nyfikenhet hos ledare och chefer i ledningsgrupper. Men även ofta en känsla av frustration av tröghet i förändring, svårigheter i samarbeten med andra områden i organisationen och en oro i hur man ska lyckas leverera på sina mål när man har så starka beroenden till andra, begränsade resurser och tidspress. Det här leder till en känsla av panik, stress och ofta trötthet när man misslyckas om och om igen. Tilltron undermineras av tidigare misslyckanden vilket påverkar framtida projekt negativt. Rädslan att missa tillfället i kombination med bristande kunskap om användbar teknologi, styrning och organisation skapar en digitaliseringshets. Digitaliseringen blir målet istället för medlet att göra något nytt och bättre.
En övergripande strategi behövs – och en ny operativ modell
Faktum är att en övergripande strategi för hela organisationen som tar hänsyn till helheten behövs, och det är ofta svårt att skapa. Strategin behöver dessutom vara känd av alla i företaget för att ge effekt, och inga andra strategier som inte hänger ihop med denna kan pågå samtidigt eftersom de då motverkar varandra.
Stress blockerar de vägar i hjärnan som måste vara öppna för effektivt agerande, beslutsfattande och lärande.
I ett kunskapsintensivt arbetsliv måste vi vara försiktiga med att öka pressen så att det inte övergår i stress. Det är kontraproduktivt eftersom det minskar den intellektuella kapacitet som vi behöver så mycket som möjligt för att samarbeta, lösa problem och lära oss nytt.
Det betyder att ledarskapet måste vara en fristad för utveckling och prestation, inte en källa till stress.
Det som är press för en person kan vara stress för en annan, och vem som upplever det mest varierar över tid och mellan olika situationer.
Stress är kroppens reaktion på krav av olika slag. Det är en adaption och en försvarsmekanism som initialt är positiv eftersom den förbereder oss på kamp eller flykt. Men det är skadligt i längden om det blir för starkt eller pågår för länge.
Vi behöver hela tiden arbeta för att skapa psykologisk trygghet av respekt för individerna så att de kan utnyttja sin fulla potential som de har rekryterats för. Allt annat är rent slöseri med intellektuell kapacitet ur ett affärsperspektiv.
Stresskonen är ett sätt att visualisera hur stress påverkar tillgången till vår egen hjärna. Den visar relationen mellan stress och tillgång till intellektet.
Många av dagens arbetsuppgifter är komplexa och vi möter kontinuerligt nya utmaningar och problem att hantera. Det är en blandning av att hantera frågor som ingen har svaret på och som vi behöver utforska och att ta till sig nya kunskaper för att kunna lösa uppgiften. Planer och förutsättningar förändras kontinuerligt och för att lösa våra uppdrag behöver vi ofta jobba tillsammans med kollegor med annan kompetens för att få fler perspektiv och förslag på lösningar vilket också ökar den kognitiva lasten på varje individ och teamet och även kan upplevas som hotfullt för individen.
Hanteringen av denna komplexa värld påverkar chefens roll som förflyttas från att styra medarbetare i att utföra uppgifter till att istället styra systemet där medarbetarna löser komplexa uppgifter. Chefens uppgift är att skapa en lärande organisation där individer har förutsättningar att lyckas med sitt uppdrag och samtidigt strävar efter att nå satta affärsmål. För mig är detta kärnan i Agilt ledarskap.
Konflikter och osämja på arbetet har oftast sin grund i att någon känner sig hotad och använder ett flyktbeteende. När hjärnan går i hotläge får vi svårt att koncentrera oss på annat och vår analytiska och kreativa förmåga släcks ner. Detta motverkar samarbete och de konversationer vi behöver för att ta oss mot målet. Jag brukar använda SCARF-modellen (Neurovetenskapen har tagit fram SCARF-modellen som beskriver fem domäner som alla triggar hot – eller belöningssystemen på samma sätt som fysiskt hot) för att förstå mer om vad som händer, eller inte händer, i teamet och vad jag kan göra för att skapa bättre förutsättningar för en lärande organisation.
De 5 domänerna är:
Status (engelska Status) handlar om relativ betydelse för andra
Förutsägbarhet (engelska Certainty) handlar om att kunna förutse framtiden
Autonomi (engelska Autonomy) ger en känsla av kontroll över skeenden
Samhörighet (engelska Relatedness) ger en känsla av trygghet med andra – att de är vänner snarare än fiender
Rättvisa (engelska Fairness) är en uppfattning om rättvisa utbyten människor emellan
Jag delar med mig av några av de verktyg som jag använder i mitt agila ledarskap för att skapa en lärande organisation med utgångsläge från SCARF-modellen.
Target Group:Executives, Leaders, Managers and people on all levels who wants to learn more about how to organize in a way that increases the odds of becoming learning faster and delivering quicker
