Det här med förändringsledning, är det så tydligt? Känner du att det är skillnad på praktisk förändringsledning och teorin? Då är du inte ensam, många känner som du! Vi på Dandy People får ofta frågan om hur vi gör för att åstadkomma förändring i agila transformationer så snabbt. Företag har försökt själva men kommer inte så långt som de skulle vilja. De slår i taket och vet inte hur de ska lyckas höja ribborna och komma vidare. Det är komplext att leda förändringar för de involverar människor – som är komplexa varelser. Och förändringar innebär att individen behöver förändra beteenden – vilket ibland kan vara både svårt och hålla en del motstånd.
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?
Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.
De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.
Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.
Köer
Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.
Organisationer är komplexa adaptiva system, vilket innebär att vi inte med precision kan förutse alla möjliga effekter som en förändring av en del av organisationen kommer att ha på en annan. Och vi kan inte förutse hur organisationen kommer att utvecklas i framtiden och vilka strategier som kommer att dyka upp. Framgång kräver därför att vi gör små kontinuerliga förändringar som en naturlig del av att driva verksamheten, men utifrån gemensamma principer.
Att ha en tydlig förståelse för hur organisationen fungerar i nuläget ur olika perspektiv är avgörande när man går från traditionella till mer agila strukturer och arbetssätt. Ett sätt att göra en organisationsanalys ur olika perspektiv och även belysa vad som håller tillbaka den och vad som kan göras för att föra den framåt.
Dandy People har skapat en organisationsanalysmodell vi kallar 9-dimensionsmodellen för organisationsförändring (TM) som ger ett helhetsperspektiv och kopplar samman nuläge, önskat läge och vad som håller organisationen tillbaka – över hela organisationen. Detta är det bästa sättet vi har hittat hittills, att skapa och upprätthålla en lärande organisation. Modellen är baserad på 6-boxmodellen av Carl Binder.
Kulturen skapas av våra beteenden i alla andra dimensioner
Här ovan så ser ni alla de olika dimensionerna vi tittar på i modellen. Anledningen till att kultur placeras “utanför cirkeln” i vår illustration beror på att kulturen skapas av de beteenden vi har i de andra dimensionerna. Den yttre miljön omger oss och kommer att påverka oss, vilket är anledningen till att den representeras med pilar som flödar in och ut ur systemet.
Den 9-dimensionella modellen för organisationsförändring (TM) möjliggör förändring över hela organisationen och leder till kontinuerliga förbättringar med mindre känsla av kaos.
Genom att skapa ett strategiskt transformationsteam som arbetar med de olika dimensionerna kan de stötta förändringsinitiativ på ett agilt sätt.
När vi använder 9-dimensionsmodellen som en delad modell över avdelningar och/eller värdeströmmar kan vi skala och transformera snabbare än med den traditionella top-down managementstilen. Vi får gemensam fart framåt och fler kan vara delaktiga och driva förändringen i det dagliga jobbet.
Det övergripande flödet av den 9-dimensionella modellen för organisationsförändringar (TM)
Svenska företag och myndigheter har haft digitaliseringen högt på den strategiska agendan sedan länge. Tyvärr är det få som faktiskt lyckas skapa den lönsamhetsökning som man hade hoppats på med sin digitaliseringssatsning.
*Enligt Standish group misslyckas dock hela 91% av alla digitaliseringsprojekt. Inte nog med att de misslyckas, de missar också att skapa den avkastning som investeringen förutsatte. Det är alltså majoriteten av alla som startas, hur kan det vara så? Varför är det så svårt?
Viljan finns – men också en känsla av frustration och stress
Vi ser ofta en stark vilja att göra ett bra jobb och nyfikenhet hos ledare och chefer i ledningsgrupper. Men även ofta en känsla av frustration av tröghet i förändring, svårigheter i samarbeten med andra områden i organisationen och en oro i hur man ska lyckas leverera på sina mål när man har så starka beroenden till andra, begränsade resurser och tidspress. Det här leder till en känsla av panik, stress och ofta trötthet när man misslyckas om och om igen. Tilltron undermineras av tidigare misslyckanden vilket påverkar framtida projekt negativt. Rädslan att missa tillfället i kombination med bristande kunskap om användbar teknologi, styrning och organisation skapar en digitaliseringshets. Digitaliseringen blir målet istället för medlet att göra något nytt och bättre.
En övergripande strategi behövs – och en ny operativ modell
Faktum är att en övergripande strategi för hela organisationen som tar hänsyn till helheten behövs, och det är ofta svårt att skapa. Strategin behöver dessutom vara känd av alla i företaget för att ge effekt, och inga andra strategier som inte hänger ihop med denna kan pågå samtidigt eftersom de då motverkar varandra.
Många av dagens arbetsuppgifter är komplexa och vi möter kontinuerligt nya utmaningar och problem att hantera. Det är en blandning av att hantera frågor som ingen har svaret på och som vi behöver utforska och att ta till sig nya kunskaper för att kunna lösa uppgiften. Planer och förutsättningar förändras kontinuerligt och för att lösa våra uppdrag behöver vi ofta jobba tillsammans med kollegor med annan kompetens för att få fler perspektiv och förslag på lösningar vilket också ökar den kognitiva lasten på varje individ och teamet och även kan upplevas som hotfullt för individen.
Hanteringen av denna komplexa värld påverkar chefens roll som förflyttas från att styra medarbetare i att utföra uppgifter till att istället styra systemet där medarbetarna löser komplexa uppgifter. Chefens uppgift är att skapa en lärande organisation där individer har förutsättningar att lyckas med sitt uppdrag och samtidigt strävar efter att nå satta affärsmål. För mig är detta kärnan i Agilt ledarskap.
Konflikter och osämja på arbetet har oftast sin grund i att någon känner sig hotad och använder ett flyktbeteende. När hjärnan går i hotläge får vi svårt att koncentrera oss på annat och vår analytiska och kreativa förmåga släcks ner. Detta motverkar samarbete och de konversationer vi behöver för att ta oss mot målet. Jag brukar använda SCARF-modellen (Neurovetenskapen har tagit fram SCARF-modellen som beskriver fem domäner som alla triggar hot – eller belöningssystemen på samma sätt som fysiskt hot) för att förstå mer om vad som händer, eller inte händer, i teamet och vad jag kan göra för att skapa bättre förutsättningar för en lärande organisation.
De 5 domänerna är:
Status (engelska Status) handlar om relativ betydelse för andra
Förutsägbarhet (engelska Certainty) handlar om att kunna förutse framtiden
Autonomi (engelska Autonomy) ger en känsla av kontroll över skeenden
Samhörighet (engelska Relatedness) ger en känsla av trygghet med andra – att de är vänner snarare än fiender
Rättvisa (engelska Fairness) är en uppfattning om rättvisa utbyten människor emellan
Jag delar med mig av några av de verktyg som jag använder i mitt agila ledarskap för att skapa en lärande organisation med utgångsläge från SCARF-modellen.
