HR can make or break your Agile transformation, because HR develops the products, services, and policies required for systemic change. And, If HR doesn’t evolve to support your quest for agility, your transformation might be at risk.
In this webinar Kari Kelly guides us through the powerful role that Agile HR teams can play in your Agile transformation and their impact on the future of work.
She also shows us the core elements of the Agile HR in a nutshell poster. You can download the poster here: Agile HR in a Nutshell Poster
Något som blockerar vårt lärande är skuld. Det är lätt att skylla på andra när saker går fel. När ett viktigt samtal går fel så kan vi känna oss frustrerade det är lätt till att beskylla andra för den känslan. Tex när vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och säger något som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, så hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville får fram så hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet är att skuldkänslan blockar vårt lärande, och även om vi får någon sorts återkoppling från gruppen så tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gå in på varför.
Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå. Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Att vara oense och tycka olika är bra men när går det över till att bli ohälsosamt? Vad finns det för olika slags konflikter och när och hur bör vi försöka lösa dem? Denna vecka gästar Jenny Persson Agila HR-podden och Frida Mangen för att djupdyka i konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser.
Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.
Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?
Starta positivt
Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.
De tre samtalen
Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.
Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?
Ett konkret exempel
Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.
Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.
Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.
Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)
Starta så här för att äga din konflikt
Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.
Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.
Vi har t ex:
Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
Ned Hermann – H D I thinking profile
Andy Lothian INSIGHTS typindikator
G I Gurdjieff – Eneagram typology
Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI
Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.
Tveksamma grunder
Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.
De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!
Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.
Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.
Forskning kring underliggande psykologiska behov
Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.
Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.
Agile HR is an approach to HR that prioritizes speed, responsiveness, flexibility, and collaboration. As discussed in depth in our free Agile HR Dandy People poster, Agile HR has two facets that are both critical for achieving Organizational Agility:
Agile for HR – Applying the Agile mindset and evidence-based tools within HR teams and projects
HR for Agile – Evolving people practices to support Agile teams and organizational transformation
Agile for HR
Changes in our environment, legislation, and technologies have outpaced HR’s ability to keep up in many organizations. As a result, HR often feels caught in the weeds of compliance and administration. Many HR practitioners are recognizing the need for new methods and ways for delivering value to the organization are increasingly turning to more Agile ways of working. The result is an HR team that co-creates directly with the internal and external customers to build a great place to work.
HR for Agile
Building an Agile organization requires that HR redesigns people practices in a way that’s congruent to Agile’s more networked, team-based, customer-focused operating model. Traditional HR often paces itself according to annual cycles where individual performance is optimized and rewarded irrespective of impact or outcome, and this needs to change.
We are so happy to be able to share the Agile HR in a Nutshell Poster with you for free also in Polish! Thank you so much, Anna Senften for your awesome work with the translation 🙂
The posters are published under Creative Commons License, so please use it and share it as you like. If you are interested in doing a translation to any other languages please let me know and I will help you with the file and publish it here in the blog as well.
When starting up a new organization we can design it based on guiding principles to enable more Agility and a learning organization. We then might want to keep it flat, without unwanted hierarchies, perhaps even without managers. We also want to enable people to collaborate when needed without both chaos and silos, enable decisions to be made where the work is done, and empower everyone to engage in the development of the organization as well as growing the business.
This was the case for the tech company Ada Beat. In the search for a way to do that they decided to use the Buddy System as a structured approach to enable Agility and build a Learning Organization, and they asked me to support them with this. Read more about what a Buddy system is at the end of the post.
Case: Buddy System at a Tech Company
We asked our friends at Ada Beat´ to write a small case study on why they wanted to grow a Buddy System.
We feel honored to have been invited to the Hacking HR chapter in Sofia/Bulgaria 🧡 In this webinar Mia Kolmodin and Thomas Eklöf walk you through the new poster on Agile Recruiting to manage in VUCA.
Free download of the Agile Recruiting in a Nutshell poster
Inspelningen är från DIs HR-dag den 30 september 2020 på Grand Hotel i Stockholm och online.
Här delar Mia Kolmodin på 15 minuter med sig hur Agila metoder kan användas av HR för stötta organisationer att transformera sitt eget arbetssätt, samt stötta organisationen i en Agil transformation för att att leverera rätt värde vid rätt tidpunkt. Mia rör också ämnen som Agilt Ledarskap, Agila Team och Agila tankesätt och ger dig 5 nycklar till en lyckad Agil Evolution.
