Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå.
Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Hen pratar med en begränsad del av människor för att identifiera problemen i organisationen och fokuserar mycket på sin egen silo, och gör taktiska små förändringar. Är inte den som vanligtvis tar tag i de stora frågorna eller jobbar strategiskt (även om hen upplever att hen gör det).
Hen söker inte efter feedback, för hen ser sig själv som experten. (Hen kan tex vara headhuntad för att jobba i företaget i den här specifika rollen vilket förstärker tanken om sig själv som expert). Hen ägnar sig inte åt själv-reflektion av samma anledning. Har begränsad förmåga till systemtänk och ser världen mer som svart och vit än i gråskalor. Det gör att hen känner sig säker på sina beslut.
Hen kan se det som onödigt att sitta i stora grupper och försöka komma överens, det stjäl onödig tid, så hen berättar hur saker ska göras för att spara tid och slippa diskussionerna.
Hen är ofta inte heller bekväm med att hantera många personer i grupp, utan känner sig mer bekväm med one-on-one samtal. Ser ofta människor som “mjuka frågor” och kan se det som onödigt att fokusera för mycket på den typen av frågor.
En individ med högre utvecklingsnivå kommer in i företaget, pratar med kunder, intressenter, medarbetare, andra chefer och försöker få ett väldig stort spann av åsikter där hen inkluderar andra företag som är del i värdekedjan.
Hur saker ska göras, lämnar hen till andra att lösa som har mer operativ kunskap och jobbar nära kunden. Hen är väldigt mottaglig för feedback och ber regelbundet om det, och ger också feedback till andra individer.
Hen vet, att får vi människor att växa så får vi företag att växa. Därför är “mjuka frågor” väldigt relevanta likaså att bygga rätt kultur. Hen är bekväm med att facilitera och få människor att komma samman för att få en gemensam bild och arbeta tillsammans. Hen jobbar inte så mycket med enskilda individer som att coacha och facilitera grupper av den anledningen. Att få andra att interagera, kommunicera, lösa problem, vara överens om angreppssätt strategier osv är centralt, så det är fokus för hen.
Hen har hög nivå av självledarskap och kan hantera sig själv i svåra samtal och är bra på att separera sak och individ. Hen har också en hög förmåga att se saker utifrån flera perspektiv och har en hög nivå av systemtänkande och kan se många perspektiv samtidigt och har förmågan att koppla samman dem och reflektera i nuet. Kan också ställa om direkt utifrån sina reflektioner.
Stora skillnader i angreppssätt – men alla kan ta sig till en högre nivå
Som du ser så är det en stor skillnad både i angreppssätt och i hur man tänker enligt forskningen kring vuxenutveckling. I företag som jobbar med digitalisering tex så krävs alltid den högre nivån av utveckling. Även om du inte är där nu så kan du ta dig dit. Alla som vill utvecklas och är beredd att göra jobbet kan! Det är bara att börja med en 360 som mäter BÅDE horisontell och vertikal utveckling så att du vet var du ska starta och inom vilka områden.
Vårt arbetet har sett väldigt annorlunda ut genom tiderna så det är inte så konstigt att de flesta av oss inte har utvecklat de här förmågorna som krävs idag. Om vi blickar bakåt så har människor agerat maskiner för det vi idag digitaliserat.
Då arbetade medarbetare och chefer ofta utifrån det som en högre chef hade tänkt ut, och ofta med enklare praktiska uppgifter, men idag så är vi kunskapsarbetare och löser komplexa frågor ihop med andra människor. Det är något helt annat. Idag vill man inte separera tänkandet och görandet, då var det vad man tyckte gav bäst resultat. Det ska bli spännande att följa hur det kommer att se ut över tid i det nya paradigmskiftet! Hur fyller du på och jobbar med det livslånga lärandet?
Vill du ha stöd och hjälp att utvecklas? Vill du eller någon annan i ditt företag göra en Leadership Agility 360 och en action plan för att bygga på dina/era förmågor så kontakta oss på Dandy People.
Källa: Leadership agility five levels of mastery for anticipating and initiating change, Bill Joiner & Stephen Josephs och Le Xuan Hy & Jane Loevinger, Measuring Ego Development
