Ledarskapsagilitet för att klara komplexiteten och den turbulenta ekonomin

För många år sedan när jag började jobba som agil coach så var det en sak som jag hade svårt att förstå. Fast det till synes fanns ledare som verkade förstå vad de behövde göra för att möjliggöra agilitet så hände det lite, trots att de responderade med många bra svar och tankar när de frågat mig om råd. Dialogerna vi hade gjorde att jag fick en förväntan om att saker skulle börja rulla och att förändringens vindar börjat blåsa – ändå var det vindstilla.

Det fick mig att vilja förstå vad det är som händer här. Det gällde inte bara en ledare, det var nästan alla. Många år senare läste jag en bok som jag tyckte gav mig många svar, och efter det ägnade jag ett halvår till att gå ett coachingprogram för en av forskarna i *boken, för att i nästa steg kunna jobba med ledare i att utveckla deras ledarskaps agilitet med ett tillhörande 360-verktyg. Nu vill jag dela med mig till dig som är intresserad.

Vad är ledarskapsagiltet?

Ledarskapsagilitet eller leadership agiliy – vad är det, kanske du tänker? Det har Bill Joiner och Stephen Josephs forskat 5 år kring. Under den tiden har de kommit fram till vilka kompetenser som krävs hos ledare för att klara av den turbulenta ekonomin och komplexiteten vi behöver hantera idag. Det handlar om konkreta handlingar som krävs av ledare, inte bara att man förstår vad som behöver göras.

Deras forskning tar upp tre olika områden ledare behöver kunna agera inom

• Leda organisatorisk förändring
• Förbättra team-prestationer
• Engagera sig i svåra samtal där något värdefullt står på spel

Bill och Stephen fokuserar även på 4 olika kompetenser inom vart och ett av de här tre områdena.

• Den första är “Agilitet i att sätta kontexten ” vilket handlar om situationsmedvetenhet där och då, och känsla av vad som skapar mening. Tex vad visionen bör vara.
• Den andra är “intressent (stakeholder) agilitet,” som handlar om förståelse för intressenter och maktstil som används av ledaren. Att kunna få intressenter att enas kring en gemensam bild och hur du använder din egen makt och inflytande för att hantera det. Är tex. maktstilen starkt hävdande eller tillbakahållande för att tillmötesgå andra?
• Den tredje är “kreativ agilitet” som handlar om att ha ett reflekterande omdöme och medvetenhet i att kunna koppla ihop saker. Tex att faktiskt adressera systemiska kulturella och underliggande affärsproblem istället för bara de problem som pockar på mest och kanske ses som enklare att lösa.
• Den sista är “agilitet i att leda sig själv” som handlar om sin egen självmedvetenhet och en motivation till att utvecklas. (jag beskriver alla dessa kraftigt förenklat här).
  

Stor skillnad i företags utfall med ledarskapsagilitet

Det viktiga i Bill och Stephens forskning är att det fanns en stor skillnad i hur ledare hanterar dessa områden, vilket får väsentlig skillnad i utfall i företagen ledaren jobbar för. Om vi tittar på området att “leda organisatorisk förändring”, så var det så att 45% av alla ledare enbart fokuserade på inkrementell förändring inom sin enhet eller avdelning, med väldigt litet fokus på sina intressenter. Att göra inkrementell förändring är viktigt. Men att göra det inom sin egen silo och att göra det utan fokus på intressenter är väldigt farligt. Det leder till suboptimering som ofta gör det svårare för andra i företaget att göra sitt jobb. Det blir såhär både pga att man inte utvecklat förmågan i tillräckligt stor utsträckning till systemtänk ihop med andra förmågor och även pga att man kanske mäts i silotänk, vilket ger starka incitament till hur man agerar. Vi vill ha inkrementell förändring, men den måste vara sprungen ur ett systemtänk för hela företaget, även med fokus på att hantera större frågor utanför sin egen silo. Om vi hanterar systemet så beter sig folk annorlunda. Det kan vara lätt att tro att det är andra människor som bör förändras istället för systemet, vilket också kan kännas bekvämt med det som mindset för då “slipper” man göra svåra förändringar.

Forskningen visade också att 35% av ledarna tar organisatoriska initiativ som inkluderar analys av miljön organisationen befinner sig i, där man försöker ta fram strategier för att få buy-in från intressenter. Att analysera miljön är väldigt bra, men att jobba med att söka buy-in från intressenter är dumt, det betyder implicit att man inte tänker att det intressenter har att komma med är värdefullt, när det i själva verket är väldigt värdefullt. Att involvera intressenter ökar dessutom kvaliteten på besluten som tas. Varför man många gånger låter bli, kan vara för att man tycker att det är för svårt att hantera alla olika åsikter och facilitera mötena, inte för att de inte är värdefulla. Så här blir det pga att man inte utvecklat förmågorna som krävs när man för samman människor och behöver hantera det som kommer upp IRL. Det är inte en lätt uppgift.

Varför majoriteten av ledare (90% när man lägger ihop de båda) agerar så här, handlar om att man som ledare ännu inte har utvecklat tillräcklig kompetens och förmåga i att utveckla den kultur som krävs. En kultur som faktiskt promotar teamarbete, deltagande och ger mandat. Kompetens att skapa ett proaktivt engagemang med alla berörda intressenter, där ledaren får alla att komma samman och enas. Där man istället för att försöka sälja in sina egna förslag agerar katalysator och facilitator för att komma fram till gemensamma förslag och tar tag i systemfelen. Vilket tar oss osökt även till de andra två områdena – agilitet i att leda team, och agilitet i svåra samtal, där något står på spel. Naturligtvis hänger de alla ihop med varandra.

T.ex så är det vanligt att ledare under svåra samtal inte är så balanserad i sin makt stil. Man kanske är hävdande i sin dialog med medarbetare, medan man i sin tur är mer tillmötesgående och håller tillbaka sina åsikter i dialog med sin egen chef. Att istället balansera maktstilen efter situation där det inte spelar någon roll vem som sitter framför en är för många betydligt svårare. Det brukar krävas coachning både för att se agerandet och för att utveckla sig att vara mer balanserad och att kunna anpassa efter situation.

En annan sak kan vara att låta bli att anta att man vet saker själv i de här svåra samtalen, att inte se sig själv som experten. Det är väldigt lätt att dra slutsatser – utan att ställa en enda fråga till andra. Vår hjärna är byggd så att vi ofta går på autopilot och inte använder vår tänkande hjärna (förutom ca 10% av tiden när vi inte kan se några mönster som hänger ihop med något vi tidigare gjort). Så fort vi hittar minsta lilla mönster från förr så använder vi det, oavsett om det är relevant eller inte. Att istället fånga upp underliggande antaganden från andra, och se saker från andras perspektiv är otroligt viktigt, speciellt när vi behöver hantera komplexitet. Ändå är det få som faktiskt gör det pga att hjärnan spelar spratt med oss, den söker efter förutsägbarhet och mönster, inte underliggande antaganden som kräver en mer tänkande hjärna vilket också kräver mer energi från oss. Individen i det svåra samtalet kanske inte själv ger uttryck för sina antaganden, men antagandena ligger till grund för varför personen tänker som den gör, och med de antagandena så kanske det blir solklart för dig som ledare och alla andra varför den lösningen skulle vara toppen i den här situationen.

När det gäller att leda team så är 45% för upptagna i sitt eget arbete för att leda strategiskt (90% leder inte strategiskt tillräcklig ofta). Man agerar ofta också mer av en övervakare än en ledare. Det kräver inte lika mycket av en individ att följa upp utstakade saker och att leda mindre initiativ än att ta sig an de systemiska problemen. Här krävs det istället att man skapar ett högt deltagande i ledarskaps teamet där man ger sina direkt rapporterade mandat och söker efter deras deltagande och ser grupputvecklingen som en hjul i ledarskapet – istället för ett sidospår. För det krävs en ledare som jobbat med sig själv. Annars kan det tex vara lätt att underskatta andras svårigheter på resan. Det här låter enklare än vad det faktiskt är och därför underskattas de förmågorna som ledare måste utveckla för att leda dagens organisationer. Många viftar bort det som “mjuka” frågor, trots att företagen består av människor och utan människor stannar företaget. Får du människor att komma samman får du högpresterande företag.

Ledarskapsutveckling och ledarskapsagilitet är grunden för affärsprestationer

Bill och Stephens forskning visade också att ledarskapsagilitet är grundpelaren till affärsprestationer i organisationer, vilket innebär att det inte går lika bra för företag där ledare inte har förmåga att förstå och konkret utföra de handlingar som krävs. Ledare behöver utvecklas till rätt utvecklingsstadie beroende på företag, bransch och roll. Vilket alltså inte nödvändigtvis måste vara samma stadie för alla företag.

Det här handlar alltså oftast om att nå ett nytt utvecklings stadie i stället för att “bara” utveckla kompens inom sitt nuvarande utvecklings stadie (vilket är vad vi ofta gör). Mycket forskning som är gjord (fristående från varandra), har kommit fram till att det krävs en hög utvecklingsnivå för att utveckla sitt systemtänk och för att inte vara så svart /vit i sitt tänkande. (Torbert, Kegan, Joiner & Josephs, Cook-Greuter t.ex) Vilket i sin tur tex. är avgörande för om man faktiskt tar till sig informationen och på riktigt värderar den, oavsett vem informationen kommer ifrån.

Ledarskapsskiftet kräver mod

Det är också lätt att känna sig stressad som ledare, vilket 90% av alla ledare är idag när man inte utvecklat de här förmågorna som krävs för att hantera dagens komplexitet. Vilket är fullt förståeligt, för det har inte funnits samma krav tidigare. Just nu står vi inför ett stort ledarskapsskifte. Jag förstår att det inte blir lätt, för vem vill sätta relationer, status och förutsägbarhet på spel? Ja – vad har vi för val idag? Det är inte för intet som man hela tiden tar upp att mod är en viktig ledaregenskap. Har du mod? Är du beredd att utveckla dig själv till nästa utvecklingsstadium? En sak är säker – dagens organisationer behöver det! Modiga ledare som törs ta de svåra samtalen, ledare som förstår att utveckla människor för att utveckla företag, ledare som förstår att ensam inte är stark. Ledare med djup empati och respekt för andra, ledare som förändrar systemet för att skapa andra beteenden. Att utveckla sig till ett nytt stadie är att rusta sig och känna sig hållbar! Den goda nyheten är att alla kan göra det med rätt form av coachning med fokus inom områdena jag har nämnt. För som jag startade artikeln – det kan vara mycket enklare att veta vad man ska göra än att faktiskt göra det.

Vill du prata mer om det här? Hör av dig till oss på Dandy!

• Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change Book by Stephen A. Josephs and William B. Joiner