När digitalisering skapar lönsamhet istället för panik i organisationen

Svenska företag och myndigheter har haft digitaliseringen högt på den strategiska agendan sedan länge. Tyvärr är det få som faktiskt lyckas skapa den lönsamhetsökning som man hade hoppats på med sin digitaliseringssatsning.

91% av digitaliseringsprojekten misslyckas — *Enligt Standish group misslyckas dock hela 91% av alla digitaliseringsprojekt. Inte nog med att de misslyckas, de missar också att skapa den avkastning som investeringen förutsatte. Det är alltså majoriteten av alla som startas, hur kan det vara så? Varför är det så svårt?

Viljan finns – men också en känsla av frustration och stress

Vi ser ofta en stark vilja att göra ett bra jobb och nyfikenhet hos ledare och chefer i ledningsgrupper. Men även ofta en känsla av frustration av tröghet i förändring, svårigheter i samarbeten med andra områden i organisationen och en oro i hur man ska lyckas leverera på sina mål när man har så starka beroenden till andra, begränsade resurser och tidspress. Det här leder till en känsla av panik, stress och ofta trötthet när man misslyckas om och om igen. Tilltron undermineras av tidigare misslyckanden vilket påverkar framtida projekt negativt. Rädslan att missa tillfället i kombination med bristande kunskap om användbar teknologi, styrning och organisation skapar en digitaliseringshets. Digitaliseringen blir målet istället för medlet att göra något nytt och bättre.

En övergripande strategi behövs – och en ny operativ modell

Faktum är att en övergripande strategi för hela organisationen som tar hänsyn till helheten behövs, och det är ofta svårt att skapa. Strategin behöver dessutom vara känd av alla i företaget för att ge effekt, och inga andra strategier som inte hänger ihop med denna kan pågå samtidigt eftersom de då motverkar varandra.

Det här kräver ett arbetssätt där vi möjliggör samarbeten över gränserna. Det är i dag få ledare och organisationer som besitter dessa förmågor eftersom man hittills i de traditionella organisationernas silos och långsamma processer inte haft så stora behov av att utveckla dem. Men i dagens snabba omvärld – där tex. datorkraften fördubblas varje år, vilket gör det omöjliga görbart på väldigt kort tid – behöver ledare skaffa sig den här förmågan väldigt snabbt, och dessutom tillsammans tvärs över organisationen för att lyckas.

Vad gör att vissa lyckas där andra går bet?

De som lyckas har i regel ledare som samarbetar över gränser med en gemensam vision, möjlighet att nyttja en gemensam budget istället för på respektive avdelning, och så arbetar man mot effektmål. Man skapar också team med expertkompetenser från olika delar i organisationen och låter dem tillsammans stå för lösningarna för att nå önskade effekter. Detta minskar riskerna att man fattar stora och riskfyllda beslut när man vet som minst och man har mycket större möjlighet att få de resultat man förväntar sig av sina investeringar.

Ett parallellt arbete behövs också eftersom organisationen är komplex. När ett värde ska skapas krävs förändringar i andra delar för att kunna skapa det resultat man vill ha. Chefer, ledare och medarbetare arbetar löpande med att skapa framväxande strategier och analysera effekter inom områdena operativ modell, affärsmodell, kundupplevelse, produkt, teknologi och process.

För att nå hit behövs ofta en stöttande styrelse med kompetens inom dessa frågor och erfarenhet av att bygga moderna organisationer som förstår vilka behov organisationen har och kan ge stöd i den omställning som krävs.

Om man inte gör det här arbetet tillsammans fastnar vi i beroende till varandra som inte kan lösas ut då ingen varken kan se helheten själv, förstå vilka lösningar som ger vilken effekt, eller har mandat att fatta de beslut som behövs själv. Digitalisering kräver arbete tvärs över de traditionella silosarna, samt arbete i alla dessa “lager” samtidigt.

Digitalisering kräver arbete tvärs över de traditionella silosarna – och i alla “lager” samtidigt

Det har nämligen visat sig absolut avgörande att alla delar hänger ihop och rör sig framåt samtidigt för att lösa ut de låsningar som kommer från det traditionella operativa systemet. Vi behöver tänka både på vad vi behöver för effekter långsiktigt från vår verksamhet, vad ska ha förändrats när vi har levererat och våra kunder använder våra tjänster och produkter? Vi behöver sätta mätbara indikatorer som hjälper oss framåt på vägen i våra gemensamma leveranser.

Det är till motsats mot vad man kanske kan tro absolut viktigast att verkligen komma igång och göra något, att testa, leverera och lära sig, inte att ha en 100% perfekt och riskfri plan. Det är att testa och utvärdera löpande i sig som minimerar risken. Om vi har ett ständigt pågående arbete, en hög hastighet i våra leveranser och en transparens så får vi löpande nya insikter och kan justera vår plan.

När kartan inte stämmer med verkligheten så utgår vi ifrån verkligheten

Precis som när vi är ute på fjället och kartan inte längre stämmer överens med verkligheten, så gör vi bäst i att utgå från verkligheten. Detta behöver därför vara en framväxande strategi tillsammans med ett kontinuerligt förändrings- och leveransarbete inom alla områden där verkligheten är det vi utgår ifrån, alltid med sikte mot gemensamma effekter och vision.

Det är det nya sättet att leda arbetet på vilket kommer göra att även ni lyckas med era digitaliseringsinsatser.