Category: Agile Management

Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.

Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.

Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu

Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.

Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.

Affärsagilitet med dynamisk budgetering

Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.

Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.

Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?

Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.

Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.

Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt

Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.

En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.

Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.

Vad är “VUCA”

Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.