Written by

Ofta när jag kommer in som agil coach för att stödja i en agil transformation har organisationen så fullt upp med det dagliga arbetet att man knappt mäktar med att tänka förändring. Förhoppningen är att den agila coachen gör förändringen åt organisationen, men om så skulle vara fallet så försvinner ju också förändringen när den agila coachen försvinner. Ett annat sätt att jobba är att göra förändringen i befintliga roller. Under åren som jag jobbade med agila transformationer som anställd, hade jag en chefsroll som plattform för förändringsarbetet. Jag experimenterade med nya former, utmanade mina kollegor, coachade mina team och utbildade både mig själv och organisationerna i det agila förhållningssättet. Samtidigt skedde förändringen. 

Några nyckelfaktorer som gjorde att vi lyckades

-Management teamet som tog sig från att jobba med sina egna agendor till gemensam tavla med backlogg, retrospektiv och självorganisering utan avdelningschef. Magin började hända när alla tog in sitt individuella arbeta på den gemensamma tavlan.

-De individuella utvecklingssamtalen, som efter ett antal iterationer skedde gemensamt i teamen med respekt för både teamets uppgift och individens utveckling. Att koppla individens motivation till teamets syfte gjorde att vi kunde hitta kompetensutvecklande arbetssätt i teamen.

-Den individuellt styrda ledningen (performance management) med individuella mål och uppdrag som i stället övergick till mål för teamen, både utvecklingsteam och ledningsteam, och gemensamt ansvar för uppgiften.

-Organisationens gemensamma dag för lärande i varje sprint där alla la tid på lärande och utveckling, antingen genom att lära sig själv eller lära ut till andra. Vi hade som mål att lägga en halv dag varje vecka på lärande vilket gjorde att vi kunde ta oss framåt fortare tillsammans.

Inget av detta var lätt, det krävdes mod av oss som chefer att testa att leda på ett nytt sätt genom att ständigt justera det befintliga systemet, att centrera oss och arbeta med det mellanmänskliga för att växa individer och relationer mellan individer och lära oss att experimentera och värdera lärandet högre än det kortsiktiga resultatet.

Att engagera mig som interimschef innebär alltså att jag tar på mig samma operativa arbetsuppgifter som ordinarie chef skulle ha haft. När jag satt mig in i det dagliga, ser jag snabbt var det skaver och vilka experiment som skulle kunna provas för att ta ett steg i utvecklingen mot en mer agil organisation. Jag är då med och tar ansvar för de möjligheter till lärande experimentet medför och gemensamt tar vi sedan även nästa steg. Så småningom när transformationen har stabiliserats och förändring har blivit en del av den dagliga rytmen är det också dags för mig att kliva av interimstjänsten. När det tillfället blir kommer att visa sig, kanske faller det sig naturligt att ha en chefstjänst mindre då. 🙂

https://dandypeople.com/our-servies/agile-manager-interim/
Written by

In the same way as Aesop’s Fables from Ancient Greece talked about serious matters but transferred them into the world of animals, this game lets all participants play in a friendly environment where nobody is in their ordinary job role. Instead the whole team is challenged to draw randomly selected wild animals well enough so the “customer” can guess what animal is is. The challenge can only be overcome through learning about- and improving how the team is organized and how it works. Two to three hours of laughter, serious learning and quite silly-looking animals can be expected.

The game has been used in one of the largest companies in Sweden to give hundreds of employees a “hands-on” feel for the difference between resource optimization and flow optimization. Especially counter-intuitive ideas need to be experienced to really win acceptance and nothing beats having done it yourself. It also clearly illustrates the value of small rapid improvements in a complex situation (like when working with flow) where you can’t analyze your way to the perfect solution. Sometimes groups of more senior participants try to discuss for a long time before playing another 5-min round. This results in fewer rounds being played, less reality feedback being generated, a slower learning cycle and a lower final score. The team that has the global high-score in the game is a group of junior engineers who could decide rapidly what to try next, play more rounds and thus learn quicker what ACTUALLY worked best. A healthy atmosphere of wanting to change many things compared to the original (and really bad) delivery process was certainly to their advantage too. (more…)

Shopping basket
Our Trainings
Ledarskapsutveckling för att stödja digitalisering – i Leaders Learning Café-format
Target Group: Chefer och ledare i alla typer av organisationer som vill möjliggöra smidiga samarbeten mellan silos för snabbare och mer kund-centrerade leveranser.
Teachers: Jenny Persson, Mia Kolmodin
Next date: December 5