Ofta när jag kommer in som agil coach för att stödja i en agil transformation har organisationen så fullt upp med det dagliga arbetet att man knappt mäktar med att tänka förändring. Förhoppningen är att den agila coachen gör förändringen åt organisationen, men om så skulle vara fallet så försvinner ju också förändringen när den agila coachen försvinner. Ett annat sätt att jobba är att göra förändringen i befintliga roller. Under åren som jag jobbade med agila transformationer som anställd, hade jag en chefsroll som plattform för förändringsarbetet. Jag experimenterade med nya former, utmanade mina kollegor, coachade mina team och utbildade både mig själv och organisationerna i det agila förhållningssättet. Samtidigt skedde förändringen.
Några nyckelfaktorer som gjorde att vi lyckades
-Management teamet som tog sig från att jobba med sina egna agendor till gemensam tavla med backlogg, retrospektiv och självorganisering utan avdelningschef. Magin började hända när alla tog in sitt individuella arbeta på den gemensamma tavlan.
-De individuella utvecklingssamtalen, som efter ett antal iterationer skedde gemensamt i teamen med respekt för både teamets uppgift och individens utveckling. Att koppla individens motivation till teamets syfte gjorde att vi kunde hitta kompetensutvecklande arbetssätt i teamen.
-Den individuellt styrda ledningen (performance management) med individuella mål och uppdrag som i stället övergick till mål för teamen, både utvecklingsteam och ledningsteam, och gemensamt ansvar för uppgiften.
-Organisationens gemensamma dag för lärande i varje sprint där alla la tid på lärande och utveckling, antingen genom att lära sig själv eller lära ut till andra. Vi hade som mål att lägga en halv dag varje vecka på lärande vilket gjorde att vi kunde ta oss framåt fortare tillsammans.
Inget av detta var lätt, det krävdes mod av oss som chefer att testa att leda på ett nytt sätt genom att ständigt justera det befintliga systemet, att centrera oss och arbeta med det mellanmänskliga för att växa individer och relationer mellan individer och lära oss att experimentera och värdera lärandet högre än det kortsiktiga resultatet.
Att engagera mig som interimschef innebär alltså att jag tar på mig samma operativa arbetsuppgifter som ordinarie chef skulle ha haft. När jag satt mig in i det dagliga, ser jag snabbt var det skaver och vilka experiment som skulle kunna provas för att ta ett steg i utvecklingen mot en mer agil organisation. Jag är då med och tar ansvar för de möjligheter till lärande experimentet medför och gemensamt tar vi sedan även nästa steg. Så småningom när transformationen har stabiliserats och förändring har blivit en del av den dagliga rytmen är det också dags för mig att kliva av interimstjänsten. När det tillfället blir kommer att visa sig, kanske faller det sig naturligt att ha en chefstjänst mindre då. 🙂
Bodil
Jag tror du är helt rätt på spåret här.
Fint formulerat i ett kundperspektiv.
Och ledarrollen ser jag inte är samma som chefsbefattning i en byråkratisk hierarki.
Ledare behövs alltid, menar jag. Du visar prov på ett utvecklande ledarskap i denna artikel. Eftersom vi är levande människor finns alltid komplexa dilemman att hantera, som uppstår oss emellan ständigt. I bästa världar räcker det med en Agil Coach-Ledare med roll att stödja ett flertal Team.
Är det så du tänker.
Tack Ulf! I den bästa av världar… Hm, spännande! Då kan vi väl växeldra och inser värdet av alla olika typer av kunskap utan att ranka dem. En strategisk fråga, som vilka tjänster/produkter vi skall satsa på framöver, då behöver nog några med affärstänk och marknadsförståelse ta ledningen och ta beslutet. För ett akut problem hos en kund behöver någon med kunskap och förmåga att avhjälpa problemet ta ledningen. Och i båda fallen behöver de ha förståelse för hur deras beslut påverkar helheten, kunskap om vad som är möjligt och vart vi vill på ett längre perspektiv. I ditt exempel, coachen är kunnig inom samarbete, kommunikation, metoder etc. och leder i dessa frågor. Men i andra frågor är det andra som har ledarrollen. Så jag vill inte kalla coachen för ledare mer än någon annan.
I de flesta organisationer är vi verkligen inte där. Vi behöver ta oss dit stegvis. I vilka frågor behöver jag mer ledning och av vem, i vilka frågor kan jag ge mer ledning och till vem?