Om man aldrig haft en produkt-ledd organisation är det inte lätt att veta vad man söker efter i en ny chef, eller hur? Då är det lätt att man söker efter samma saker som man sökt efter tidigare i sina chefer, men vad borde man egentligen söka efter? På vilket sätt skiljer sig ledarskapet i en produkt-ledd organisation mot en traditionell, och vilka krav ställer det på ledarna?
Förmågor som värdesatts i det gamla
Om vi blickar tillbaka lite på hur man byggt upp organisationer tidigare och sedan blickar in i det nya så blir det kanske tydligare. Många gånger har en chef blivit befordrad för sin kompetens inom ett visst område eller ämne. Det har ansetts värdefullt att chefen kan stötta och hjälpa medarbetare som arbetar med ex vis utveckling och kunna prata deras språk. Det skulle därmed bli lättare att värdera det som gjorts, inför lönesamtal t ex. En annan sak som värderats tidigare är att man håller sig inom givna ramar i organisationsstrukturen och håller sig inom strukturerna.
En strategisk ledningsplats är en plats som är visuell för alla i hela organisationen. En möjlig mötesplats för dialog där alla får möjlighet att se samma saker. Här finns visas såväl måenden som mönster samt vad som händer långsiktigt.
På en ledningsplats är det viktigt att ha rätt saker man mäter och följer upp. Vi brukar dela upp dem i följande delar:
Människor och coachning
Team mission och teman
Produkt och teknologi
Människor och coachning
I frågor och ämnen kring människor och coachning så finns det några särskilt viktiga parametrar att mäta:
Teamhälsa
När det gäller teamhälsa går det att mäta en mängd olika saker och grunden är att team mäter sig själva för att förbättra sig. Det kan t ex handla om:
Hur väl man törs vara sig själv
Om man har integritet att följa överenskommelser man ingått – även under press
Hur väl man känner att man kan lita på sina teammedlemmar
Om man förstår sitt syfte som team och hur man bidrar till helheten
Om man mäter och förstår påverkan på det man levererar
Finns det en autonomi i teamet
Arbetar man gemensamt mot gemensamma mål
Om man arbetar mot och mäter att man blir bättre (fattar inte denna…)
Upplever man sig som beslutsföra och kan komma vidare i arbetet
Är takten och tempot i arbetet hållbar
Ger man varandra feedback och hur upplevs det, samt
Hur man på hela taget mår i teamet.
Kompetens
Kompetens är viktigt att ha koll på. Har man överkapacitet av en kompetens i företaget och brist på någon annan? Att ha kompetens för att utföra det man måste är avgörande för att hålla ett högt flöde.
Team mission och teman
Team mission
Team missions är viktiga för autonomitet hos teamen och för att skapa tydlighet och riktning mot var man vill röra sig. Självklart vill man även se om man är på väg i rätt riktning genom att kontinuerligt mäta mot dem med hjälp av KPI:er, beskriva resultat som nåtts och visa nya möjligheter.
Teman
För att göra det tydligt för alla i organisationen vad som pågår och vad som ligger härnäst i närtid är det klokt att visualisera pågående och kommande teman. Här sätter vi också upp datum för delmål och lanseringar.
Tema ska hjälpa till att sätta fokus och skapa inriktning för hela organisationen.
Teman kan med fördel uttryckas som OKRs (Objective and Key Results)
Ett Tema kan resultera i ett antal samordnade aktiviteter och/eller fristående team-aktiviteter
Ett Tema täcker inte all utveckling som görs i organisationen utan ger riktningen dit alla måste sträva
Om man har för många teaman skapar man inget flöde. Så begränsa dem så går det fortare att lansera dem.
Flödesparametrar
Det finns många olika flödesparametrar att ha koll på i en organisation. Det kan ex vis vara:
– Antal team i en leverans
Det blir ofta många team om man till stor del har komponentteam i sin organisation. Komponentteam bidrar inte till ett högt flöde. Då bör man överväga att skapa tex produktteam istället för att få ett bättre flöde och en bättre helhetssyn över produkten och färre prioriteringskrockar.
– Antal pågående teman
En annan viktig sak att ha på sin ledningsplats är antal pågående teman. Har man många teman samtidigt blir initiativen sällan klara eftersom det ofta leder till mycket multitasking, som försenar leveranser.
– Buggar i produktionen
Buggar i produktionen är en annan sak som skapar lågt flöde. Fixar man inte dem kommer flödet att förbli lågt och den tekniska skulden bara öka. För att kunna bygga vidare iterativt på något så måste man hålla hög kvalitet eftersom man alltid kommer tillbaka (vad kommer man tillbaka till???)
– Ide´ till leverans
Ledtider från ide´ till leverans visar på hur väl flödet fungerar. Tar det lång tid har man troligen flaskhalsar i sitt flöde som bildar köer i systemet, som i sin tur ofta skapar multitasking och variationer i flödet. Och detta leder i sin tur till längre ledtider. Du kan läsa mer om detta i denna blogpost: https://dandypeople.com/blog/5-vanliga-antimonster-som-forsenar-dina-leveranser-gratis-canvas/
Hinderbacklogen
Antal items i hinderbacklogen visar också på om man håller ett bra flöde eller inte. Prioriterar man inte att hantera hinderbacklogen som består av hinder för att kunna leverera så kommer teamen inte att kunna hålla ett högt flöde.
Ledningsteamets backlog
Ledningsteamet har saker att göra som påverkar flödet. Det kan t ex vara att:
Hantera strukturer som är hindrande,
Tydliggöra företagsvisionen
Justera den operativa modellen så att saker hänger ihop,
Förändra finansieringsformer etc.
Hur ser nästa 12 veckors plan ut för ledningsteamet, vad är prio då?
Digitalisering har blivit ett urvattnat begrepp som innebär olika saker för olika människor och företag. Därför mäter organisationer också olika saker och berättar sedan hur digitaliseringsresan fortgår. Det blir svårt att veta vad som egentligen sker. Att bygga produkt-ledda organisationer blir viktigt för att lyckas med digitaliseringen, men få vet vad det innebär att vara produkt-ledd i praktiken.
Digitalisering innebär demokrati, och är därför otroligt viktigt. Att kunna få tillgång till samma saker var vi än befinner oss är nödvändigt. Vi vill inte stå där i framtiden utan pengar till att ta hand om våra gamla, eller med färre resurser i vården utan stöd från nya lösningar.
Som vi vet utifrån forskningen, går digitaliseringsresan absolut inte i den takt vi behöver i Sverige. MEN – Vi på Dandy People har verkligen hittat nycklar för att komma framåt snabbt. Detta gör att vi kan stötta företag med att accelerera upp takten. För att göra det, hjälper vi företag och organisationer att bygga upp produkt-ledda organisationer och använda lättrörliga metoder.
Många personer idag upplever att deras PM sitter väldigt isolerad och inte samarbetar tillräckligt. Tex. sales som får mycket information om vad kunder vill ha och inte vill ha, men upplever att de inte har någonstans att informera vidare och upplever i alla fall många gånger inte att PM engagerar sig i att efterfråga feedbacken. Eller så händer inget utifrån att PM fått den.
Det finns många olika exempel, men vi ska stanna här. Vi ska istället gå in på vad det här beror på? Vad är det som gör att de inte samarbetar och blir isolerade öar?
Sommaren – en tid de flesta av oss längtar efter och har så stora förhoppningar på. Vi ska läsa den där boken som legat länge och vi inte hunnit läsa, umgås med alla våra vänner vi sett så lite av, resa till platser vi vill se, bada i ett varmt hav, mysa med familjen, få sol på kroppen och ladda D-vitamin, komma igång med träningen, måla färdigt huset, äta sunt…. ja det blir lätt väldigt mycket!
Förhoppningarna och verkligheten
Mina förhoppningar för sommarsemestern var att få vara nära min man och naturen, lapa D-vitamin i solen och få uppleva magisk natur. Enkelhet, det var min prioritering. Jag ville också gärna umgås med mina vuxna barn och vänner. Som för så många andra så blev det, så här långt, en mix av det jag önskade och sådant jag inte önskat. Vilket det vanligen blir i slutändan. Men, jag valde att se min semester som den perfekta sommarmixen.
Om livet är perfekt eller inte handlar mycket om vår inställning till livet och det som sker. Vi kan inte få allt vi vill, och vad vore tjusningen i det om vi hela tiden kunde få allt vi önskar? De saker jag fick var värdefulla för mig och jag uppskattar dem enormt mycket. De har gett mig energi, tacksamhet, insikter och glädje. De saker jag inte önskade mig men som skedde ändå, har förhoppningsvis lärt mig något.
Wellbeing washing förekommer tyvärr på flera arbetsplatser och organisationer idag. Du märker det genom att du kanske väljer ett företag som arbetsgivare för att de skyltar med fina värderingar, men väl på insidan får du erfara något helt annat. Plötsligt får du uppleva att värderingarna endast fanns på papper.
Wellbeing washing handlar om att företag utger sig för att bry sig om sina anställda, men på insidan inte alls bryr sig. De kanske rent av driver en toxisk verksamhet med brist på resurser och är inte alls måna om att skapa psykologisk trygghet. Vi ser företag som utåt sett uppger att de präglas av agila värderingar för att det lockar människor till företaget, men som sedan inte lever upp till dem. Värderingarna kanske aldrig funnits där alls, eller har flytt ut genom dörren tillsammans med en tidigare ledare. Företag som agerar så här har nog inte förstått hur ofattbart viktig psykologisk trygghet är på en arbetsplats.
“Vi får nöja oss med att vi helt enkelt inte har samma syn på saker”, är ibland lätt att slänga ur sig när man har kört fast i en konflikt. Men, det finns vägar och sätt att få samma syn på saker – och lärdomar på vägen dit.
Vi får ofta höra vad roligt människor tycker att det är att gå på våra utbildningar, workshops och events, och det är vi förstås är väldigt glada för. Men ibland finns det även personer som undrar om det är effektivt om det blir “för mycket lek”.
Med den här blogposten vill jag adressera detta och visa vad forskningen säger om lärande och kreativitet.
Många organisationer utmanas idag att tänka “Allt eller inget”. Ramverk som SAFe menar att PI-planering är det som är bäst för att hantera beroenden. Men, hur hanterar vi alla de fall där det saknas beroenden till andra? Och, kan detta leda till att man väljer att INTE alls hantera sina beroenden? Jag ska här nedan försöka reda ut begreppen, och förhoppningsvis ge dig några alternativ – som kan passa er organisation bättre.
Många känner sig ensamma idag. Över hela världen varierar siffran mellan 6-45%. Bland våra äldre i Sverige är siffran strax under 20%. När människor känner sig ensamma har de lättare att känna ilska, ledsamhet, stress, oro och fysisk smärta. Det kan också vara svårare att känna positiva känslor.
Om vi vill ha en skön arbetsmiljö, en värdefull fritid och en bra värld så bryr vi oss om det här. Tänk på att det finns många som känner sig ensamma särskilt under ledighet och semester när de inte har arbetet att gå till varje dag.
Uppmärksamma känslor på arbetsplatsen
Känslor på arbetet är viktiga att uppmärksamma. Ur dem kan innovation, motivation och engagemang komma, alternativt döda dem. En persons känslor kan få stor påverkan på en arbetsplats. Tror vi alla någon gång har mött den där medarbetaren eller chefen som vi upplever väldigt negativ hela tiden, och många gånger finns det en bakgrund bakom. Vi behöver bli bättre på att uppmärksamma känslor över lag.
Tänk när vi sitter i ett möte och någon är kort i tonen, kanske låter irriterad, om vi istället för att fräsa ifrån frågar “Jag märker att du låter irriterad, vad handlar det om”? Förhoppningsvis möter personen dig med ett ärligt svar, och från det kan du nu slippa energidränage eftersom du inte behöver undra vad det beror på. Kanske kan detta även bygga en bro mellan er där det byggs tillit. Men, framför allt kan vi hjälpa personer ur sin ensamhet och ta bort ilskan, oron, stressen och annat för den här personen genom att faktiskt uppmärksamma dem. Fantastiskt, eller hur?
Chefstidningen släppte nyligen en debattartikel med titeln “Vad driver organisationer att betala miljoner för att bli av med sina chefer?” Jag skulle vilja utveckla det som skrevs ytterligare. För det är sant att många organisationer köper ut och försöker byta ut chefer idag och jag vill här addera ytterligare vinklar på det, för många av uppsägningarna sker i onödan.
Många av våra kunder tycker det är svårt att skilja kundreseteam och produktteam åt. Är det egentligen någon skillnad dem emellan? Kommer de att överlappa varandra? Behövs verkligen båda?
När ni vill bli en produktledd organisation – och det är många idag som behöver bli det – så dyker frågan upp som ett brev på posten. Teamkonstellationer behöver ofta göras om och då finns det ett antal varianter av team att välja på. Bland annat: kundreseteam och produktteam. Men vad har egentligen de olika teamen för uppdrag då? Blir uppdraget inte samma för båda? Nej det blir det inte. Jag ska förklara lite mer här nedan.
Det här med förändringsledning, är det så tydligt? Känner du att det är skillnad på praktisk förändringsledning och teorin? Då är du inte ensam, många känner som du! Vi på Dandy People får ofta frågan om hur vi gör för att åstadkomma förändring i agila transformationer så snabbt. Företag har försökt själva men kommer inte så långt som de skulle vilja. De slår i taket och vet inte hur de ska lyckas höja ribborna och komma vidare. Det är komplext att leda förändringar för de involverar människor – som är komplexa varelser. Och förändringar innebär att individen behöver förändra beteenden – vilket ibland kan vara både svårt och hålla en del motstånd.
Do you recognize any of the following in your company?
IT/Tech is measured by how many features they’re pushing out to the market, whereas marketing is measured by how much they sell.
The feature team has become a feature factory that produces features, but is unsure of the value for the customers.
Your company’s business is not good and the results are falling.
Then, you probably need to change a few things to make your organization successful. Let me take you through some of the most common problems in many organizations today.
I företag idag finns problem med att de som ska leda inte leder speciellt strategiskt. Upplevelsen hos individen själv kan ofta vara att de leder strategiskt, men i själva verket leder de mer taktiskt. De leder inom sin egen avdelning där de har mandat och många gånger utan något större långsiktigt fokus. Varför individen ändå upplever att den leder strategiskt, beror sannolikt på att personen gör det den kan inom befintliga ramar.
I dagens situation är det absolut nödvändigt att leda strategiskt och långsiktigt. Ändå skapar vi rapporteringsvägar, strukturer och organisationskartor som gör att vi fortsätter leda enbart taktiskt och kortsiktigt. Att man inte leder tillräckligt strategiskt och långsiktigt lyfts ofta upp i företag som ett problem, men de som har mandat att förändra gör inte det eftersom det är svårt att göra själv. Det gör att folk håller sig i fållan, eftersom de vill agera “rätt”. Men ibland händer det att någon modig tar risken att ses som rebell, eftersom det ofta krävs att de går under radarn och är kreativa för att åstadkomma strategiska långsiktiga värdefulla resultat för organisationen i stort. Detta agerande är inte sanktionerat och inte heller politiskt “rätt” därför är också risken är stor att bli bestraffad.
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
Många av oss ledare tycker att vi är rätt tydliga när vi leder. Sedan märker vi att folk känns förvirrade och vi kan inte sätta punkten på vad det handlar om, och till slut undrar vi vad som händer. Är det de andra som har svårt att förstå, eller är det du som faktiskt skapar förvirringen genom att vara oklar? Ja, oavsett anledning är det bara dig själv du kan förändra.
Det är tex. en konst att inte vara bias dvs ha fördomar som grumlar oss och vårt omdöme, att utforska andras perspektiv för att faktiskt på djupet förstå andra, och att hitta en gemensam grund och skapa klarhet kring situationer.
Att vara bias
Att vara bias leder till att vi drar förhastade slutsatser. Det skapar skav i våra relationer med andra. Det räcker att hjärnan en gång skapat ett mönster för att den ska använda mönstret framöver om vi inte stoppar den. Titta bara på hur vi matas med samma information när vi en gång sökt på den på sociala medier som fortsätter att mata oss med samma information och till slut tror vi att den ensidiga informationen är sann, för varför skulle den annars dyka upp så ofta?
Något som blockerar vårt lärande är skuld. Det är lätt att skylla på andra när saker går fel. När ett viktigt samtal går fel så kan vi känna oss frustrerade det är lätt till att beskylla andra för den känslan. Tex när vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och säger något som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, så hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville får fram så hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet är att skuldkänslan blockar vårt lärande, och även om vi får någon sorts återkoppling från gruppen så tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gå in på varför.
I team uppstår olika dysfunktioner när teammedlemmarna inte ges chans att lära känna varandra, eftersom man då inte heller visar sig sårbar. Det i sin tur leder till konflikträdsla som skapar en konstgjord harmoni. Eftersom konflikträdslan hämmar viktiga debatter så skapar det reservationer hos teammedlemmarna som då leder till ansvarsflykt. Människor engagerar sig inte i det som ska göras om de inte förstår varför. Oförmågan att avkräva ansvar leder till resultatblindhet. Därför är det viktigt att hantera dessa dysfunktionerna i team så att teamen faktiskt kan nå bra resultat och trivas på sina arbetsplatser.
Vi lever i ständig utveckling och förändring, det som skiljer sig idag är takten. 1870 kom den första analoga telefonen där det tog 100 år att koppla upp 1 miljard användare och ytterligare 25 år att koppla upp 5 miljarder användare. Idag har varje person minst 6 uppkopplade enheter. Vi pratar AI, smarta hem, uppkopplade bilar mm. 2025 antas vi ha zettabyte istället för gigabit. Förändringskurvan är exponentiell, och det beror framförallt på digitaliseringen, globaliseringen och ökad konkurrens. 2020 så tror vi att vi har ca 50 miljarder uppkopplade enheter, ex högtalare, Siri I köket, P-automater som appar, bilar som ringer upp när de krockat, papperskorgar som larmar när de behöver bli tömda.
Det är inte lätt för den mänskliga hjärnan att hänga med, därför blir behovet att flera hjärnor som tänker tillsammans bara högre och högre. Men när människor arbetar tillsammans så uppstår också krockar för att vi inte förstår varandra. Det är också svårt för ledare att få alla med sig och göra sig begriplig var man är på väg. Att leda under konstant förändring.
Att leda team i komplexitet är inte lätt men jag vill lyfta de bästa verktygen som jag sett idag för att göra det. Så jag kommer att gå igenom de två för att sedan visa på hur jag kombinerar dem.
Forskning kring varför vi gör som vi gör
Det finns forskning som tittar på varför människor gör som de gör. Vad det är som motiverar oss, vad som får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag. Vad det är som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker, och någon annan är väldigt försiktig. Det här är något som forskats på både av Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför – det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, det kan vara svårt att utläsa vad vi motiveras av och vad som är inlärt beteende.
Många som lever efter devisen att man ska behandla andra som man själv vill bli behandlad, men inget kan vara mer fel.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden. Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
Skapa förutsättningar för en lärande organisation
Du behöver skapa förutsättningar på flera olika nivåer. Både individ, team och organisationsnivå. Det är viktigt att skapa både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer.
Individnivå
1. Skapa kontinuerliga möjligheter lärande. Lärandet är utformat för att fungera så att människor kan lära sig i arbetet; möjligheter ges för pågående utbildning och tillväxt.
2. Möjliggör rådfrågan och dialog. Människor får och delar produktiva resonemang för att uttrycka sina åsikter och förmåga att lyssna och undersöka andras åsikter; kulturen förbättras för att stödja frågor, feedback och experiment ännu mer.
Team/gruppnivå
3. Uppmuntra samarbete och lärande i team. Arbetet är utformat för att använda team/grupper för att få tillgång till olika tänkesätt; team/grupper förväntas lära sig och arbeta tillsammans; samarbete värderas av kulturen och belönas.
Organisationsnivå
4. Skapa system för att fånga och dela lärande. Både hög – och låg – nivå strukturella system för att dela lärande skapas och integreras i arbetet; systemen underhålls.
5. Möjliggör individer och teams arbete gentemot en gemensam vision. Människor är involverade i att sätta, äga och implementera en delad vision; ansvaret är distribuerat, nära operationella beslutsfattare så att människor är motiverade att lära det de hålls ansvariga för.
6. Koppla organisationen till sin omgivning. Människor får hjälp att se effekten sitt arbete i hela organisationen; baserat på verkliga data, människor kan själva skanna miljön och använda informationen för att justera sitt arbete. Organisationen är länkad till dess nätverk.
7. Ge strategisk ledning kring utveckling och lärande. Ledare är förebild för, förespråkar, och stödjer lärande; Ledare använder lärande strategiskt för affärsresultat. Se ständigt lärande som en strategisk fördel, inte en kostnad.
8. Arbeta med ständigt utvecklande strategier. Strategier får inte vara statiska utan ta fram flera scenarios och justera eftersom.
Små steg bättre än inget
Att använda sig av de här principerna kommer du långt med. Ta det i små steg, huvudsaken är att du börjar göra saker för att ta er dit. OM organisationen lär sig tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos och på alla nivåer – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och ni kommer ifrån suboptimering. Gör ni det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt för att hantera komplexitet och snabba förändringar.
Är du en av dem som sitter och har fått till uppgift att bygga upp en Portföljhantering? Känns det stort, stökigt och nästan lite smått omöjligt? Så kan det kännas, men allting behöver inte göras på en gång. Det finns små steg du kan ta som kommer att göra allting mycket mer överkomligt förutom att du kommer igång snabbt.
Vad är Portföljhantering?
Portföljhantering handlar kort och gott om att hantera ett antal produkter företaget har för att minimera risker och maximera affärsnyttan av organisationens arbete. Det innebär att du hanterar områden som investeringar, pågående initiativ, prognoser, kapacitet, kompetenser, hållbarhet, och ofta även er backlog för hinder på den nivån.
Det brukar handla om att ha koll på verksamhetskritiska initiativ, vilka initiativ som behöver pågå, vilka initiativ som stödjer strategi och mål, vad som behöver utvecklas och i vilken ordning, vilken kapacitet som finns och hur vi drar bäst nytta av den, har vi kompetens som krävs, hur framskrider enskilda initiativ och finns det beroenden mellan initiativ att beakta, när förväntas vi få något, när kan vi starta nya initiativ?
1. Få upp, visualisera, sortera pågående initiativ
För att starta igång är det bra att visualisera och få upp pågående initiativ. Koppla dem gärna till vilka team som arbetar med initiativet. På så sätt så får du koll på helheten och kan utröna hur du kan förbättra flödet på dina leveranser. Tex så kommer du att kunna se om folk muliti-taskar eller om det finns mycket beroenden mellan team. Arbetar ett team på flera initiativ så kan du dra slutsatsen att de multi-taskar.
2. Skapa bra förutsättningar, hantera hinder
Portföljhantering handlar även om att skapa förutsättningar för team att kunna arbeta i ett bra flöde. Därför behöver du hantera att de tex. multi-taskar genom att starta upp FÄRRE initiativ annars kanske dina konkurrenters produkter kommer ut före dina, och multi-taskar de på 5 initiativ lägger de mer tid på omställningstiden mellan de olika än de lägger på själva initiativen. Om du kopplar initiativen till din process för att utveckla dem så kan du även mäta hur lång tid varje processteg med för att se vilka förbättringar du kan göra i ditt flöde. Förbättringsarbete och hantering av hinder är en viktig del i Portföljhantering.
3. Skapa en kort-lista
I portföljen vill portföljledningen inte hantera alla initiativen. Då blir ni en trång sektor. Ni vill troligen bara hålla koll på de absolut strategiskt viktigaste initiativen och följa dem. Era fokusområden för kommande halvår-år. Ni vill kunna göra snabba justeringar i dem om det krävs, och ni vill också säkerställa att ni hanterar det teamen har behov av för att få ut dem så snart som möjligt. Det som också måste säkerställas löpande är att de fortfarande är rätt initiativ. Kanske marknaden har förändrats som måste beaktas?
4. Visualisera initiativen
Visualisera var era initiativ befinner sig genom att använda tex en Kanban tavla (som betyder synlig tavla). Syftet med en Kanbantavla är:
Att synliggöra viktiga initiativ i portföljen
Att skapa en struktur som underlättar analyser och beslutsfattande
Att skapa förutsättningar för att begränsa samtidigt pågående arbete (WIP limits) för ett bättre flöde, och säkerställa fokus utifrån högsta prioritering
Att bidra till att begränsa orealistiska förväntningar
Att skapa förutsättningar och underlätta samarbete med intressenter
Exempel på kolumner du kan behöva ha:
Möjligheter – för alla initiativ och ideer
Granskning – initial granskning för de initiativ som är intressanta att arbeta vidare med. Resultatet dokumenteras i en hypotesbeskrivning som är lättvindig med ledande indikatorer och framgångsfaktorer.
Analys – lite mer omfattande utredning med tex effekter. Resulterar i ett lättvindigt business case. Beslut tas om att starta eller inte.
Portföljbacklog – behållare för initiativ som beslutat att genomföras och fått finansiering för ett inkrement. Implementation startar.
Underhåll – för att påvisa att ett initiativ kräver underhåll i produkten även när initiativet är utfört. Arbetet med att sätta upp Portföljkanban görs alltid utifrån de specifika behov som företaget har.
Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.
Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.
Du ifrågasätts
De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?
Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….
Inte bara “mjuka” värden
Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?
Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.
Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.
Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning
För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)
De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.
Våga stå kvar – och hantera strukturerna
Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.
Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.
Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.
Stå kvar, var uthållig och modig! Lycka till!
Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring
För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/
What is it that actually delay our deliveries? What makes people plan for a delivery to take a certain amount of time, and then it takes 3-5 times as long to get them? Is the problem that people are lazy and don’t do what they should? That they are not productive enough? Is it that we are bad so bad at planning and that we need to be even more detailed in our plans to succeed?
No, it’s often about completely different things. What we are trying to deliver is often solutions to complex problems and therefore we can not plan our way to success. Instead we have to try thingsout to see what works or not. Then detailed plans quickly become obsolete. People are not the problem either. They work on it as best they can, but there are other system “errors” that affect us to a very large extent.
The biggest system “errors” for delayed deliverys are
Queues
Batch-size
Variation
Task-switching/Multi-tasking
Handovers
These are the most common reasons why our deliveries are delayed and why people get frustrated and stressed. If the system is set up so that queues are formed, we work with large batches, many variations, and we are forced to task-switch often and pass things on to others – then it is difficult even for those who do their best to deliver on time. Most organizations start several initiatives at the same time. This forces people into task-switching, it builds up queues and it creates variations. In addition, people work in silos, which means that we get a lot of handovers between people, teams, etc. and here, too, people are forced to task-switch and queues are forming.
I will explain them one by one, in more detail, and why they delay deliveries and make forecasting difficult.
Queues
We start with queues. Queues can take many different forms. It is easy to see when people are queuing in a store, or on the highway, but it is more difficult to see queues of information as a queue. A backlog is a queue – of a bunch of different results we want to achieve, customer needs we want to satisfy. Just as a list of activities to perform is also a queue.
The problem is often that people don’t realize it’s a queue. What do we do when queues occur? Well, in the store we open more checkouts to get rid of the queues. On the motorway when queues have been created due to accidents, it is required that we divert the traffic on to other roads to get rid of the queues. But what do we do with a backlog that has grown too long? In most cases nothing is done I would say. Often it just keeps growing and growing, and those who are supposed to deliver from it don’t have the capacity do the work at the same speed as the backlog grows. Then we have created a queue. Queues contribute to the biggest delays and often result in long wait. Queues make the system unpredictable and queues will always form. Just look at the highway how queues form due to different variations in driving styles. Someone drives fast, others brake violently, someone pulls out suddenly, others drive more slowly, etc.
Just now I said that queues are managed by opening multiple checkouts or redirecting traffic, and this is required because once we create a queue the system become slower. It’s easy to see on the highway when all the cars are crawling along, or if you look at customers in the store who have to wait an unreasonable amount of time to pay for their goods. So if we want the teams to be faster, keep the backlog short. Delete what doesn’t need to be done. Then you can keep a good flow in the team. In every system there is a limit to when we maintain a high flow. When the limit is reached and queues are formed, the throughput speed has also been reduced. This means that the speed will remain low and stay in that state, unless the queue is emptied. Often the speed the team could have is halved by a long queue. When the queue is empty, you have to experiment and see where the limitation is for when the flow goes down to find the bottleneck.
When we forecast, we don’t usually include queues as a risk factor. But if someone asks you when you think you’ll get home from work, we often look at the clock and say “it’s 5:30pm, so there will be queues. I’ll probably won’t be home until 6pm”. Here we clearly see that delivery time can be predicted by the fact that queues have formed in the system. When doing delivery work, we need to look for queues between teams, between silos, workstations, backlog length, etc. Then we can make sure to eliminate them as much as we can to get to the finish line faster.
Batch-sizes
Batch-size is another thing that plays a big role in the speed of delivery. Reducing the size of what needs to be done makes it more predictable. Small things have small variations, big things have large variations, and we want as little variation as possible to make deliveries predictable.
What do I mean by that? Well, if I’m going to change a sentence of a larger text, it’s a small batch, fairly predictable without much variation. I know exactly what to change, I just need to do it. If instead I have to write a research report that several different researchers have to review and approve, then it is a large batch, which is much more difficult to predict how long it will take and when it will be finished. We simply have a lot of factors at play here that are not that predictable. For example, I don’t know how my text will be perceived by all the different researchers who will review it, if it is considered to contain the right parameters, if all the text is in the right order and is structured correctly, if the research is considered sufficiently well-founded, etc.
We can also easily see that batch sizes matter when we for example have to guess how long it takes to run 400 m, compared to guessing how long it takes to run 1 mile. If we look at 400 m as a small batch, then the variation within which I and other people manage to run 400 m, will be less than the variation when I guess how long it takes to run 1 mile.
The smaller batches we divide our work into, the less variation there will be and the more predictable it will be. Therefore, we divide our work into smaller parts that still creates value for our customers.
Håller du med om att budgetera traditionellt är väldigt tidskrävande och kostsamt? När verkligheten förändras snabbt så är 1 år väldigt lång tid att låsa in sig i. Dessutom är det enda en traditionell budget faktiska garanterar är kostnader, inte intäkter. I en budgetstyrd organisation konkurrerar man om den gemensamma kakan och det blir ofta till onödig (och kostsam) politik. Det traditionella budgeten har ofta fokus på kortsiktig kostreducering, istället för på värdeskapande, och ännu mer så i kristider.
Den traditionella budgeteringen begränsar flexibiliteten och blir till ett hinder för snabba adaptioner till verkligheten – och även till mer strategiska långsiktiga förändringar, eftersom budgeten baseras på antaganden och gissningar utan att det är uttryckt så. I många fall behöver leveranserna ske tvärs över dessa silos för att lyckas nå målen i budgeten. Detta gör ofta att leveranserna är mycket långsamma och vi kan till och med uppleva att vi hamnar i kaos – och kanske har organisationen även svårt att ens uppfylla sitt grunduppdrag, oavsett hur mycket budget vi får.
Att våga gå FRÅN något vi är vana vid men som är dysfunktionellt idag, TILL något nytt som passar bättre nu
Den här posten handlar om hur alla organisationer inom offentlig – så som privat verksamhet kan ta sig FRÅN traditionell styrning och ledning (och ofta kaos) TILL en mer dynamisk styrning och ledning som är anpassat för den värld vi lever i idag (VUCA) som ger kontroll på riktigt och som även möjliggör affärsagilitet. Nu behövs detta ännu mer än någonsin i ALLA organisationer.
Det här är ofta något som håller tillbaka organisationerna enormt, och därför är potentialen i den här förändringen lika så den enorm. Dessutom finns det hjälp att få, men det startar med att ni inser var ni befinner er idag, och att ni inte kan detta och därför vill ha hjälp. Vi hoppas den här posten är ett steg på vägen framåt för er.
Affärsagilitet med dynamisk budgetering
Sättet att skapa budget på har i mångt och mycket varit densamma sedan 100 år tillbaka. Men vårt behov har förändrats drastiskt sedan dess. Idag krävs samarbete mellan silos för att möjliggöra värdeskapande i den komplexa domänen. Samarbete är vad vi behöver optimera för, inte att experter utför sitt arbete fokuserat enbart till en del av processen. I dag behövs också en smidighet gentemot omvärlden för att lyckas leverera rätt sak och ha möjlighet att möta upp mot nya krav och behov. Det är också vad vi behöver optimera för, idag är det livsfarligt (ekonomiskt) att skapa en falsk känsla av trygghet och hålla fast i en gammal plan som baseras på önsketänkande. För att uppnå affärsagilitet behöver vi ha ett gemensamt operativt system som är dynamiskt och som möjliggör ett flöde av information, strategi, och ger en översikt av nuläget på alla nivåer för att möjliggöra snabba och korrekta beslut löpande. Affärsagilitet möjliggörs av en dynamisk budgetering.
Det här är ett litet axplock av alla möjligheter att ta STORA kliv mot en mycket mer verklighetsanpassad och human verksamhetsstyrning och budgetering. En verksamhetsstyrning som är anpassad både för den tid vi lever i (och det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör just nu) och för att vi är människor och inte robotar.
Vad händer om man INTE anpassar sig utifrån verkligheten utan fortsätter med traditionell budget?
Om vi inte gör dessa förändringar så är vi kvar i de ofta dysfunktionella beteenden som kommer med budgeten och vi kan inte få en bra vy av verkligheten. Vi vill inte att folk håller sig till sina uppsatta mål när verkligheten förändras, utan vi vill att de kan anpassa sig och leverera på det som är viktigt, gärna tillsammans med de som behövs och inte i sin egen silos. Vi vill inte ha olika fokus och olika mål runt om i organisationen, utan att man samarbetar för företagets och kundernas bästa. Vi vill inte heller att att folk slutar anstränga sig när de nått sina mål, utan att att de jobbar vidare och tar sig tillsammans till oanade höjder (vilket är fullt möjligt). Vi vill inte heller att man sätter så låga mål som möjligt, och slutar att anstränga sig när man uppnått målet för sin egen bonus. I den typen av budgetstyrd organisation kommer man inte att nå oanade höjder, kanske inte ens leverera på sitt grunduppdrag. Och det enda man kan vara säker på att uppnå, är de kostnader man har i budgeten.
Normalt så omfattar budgeten 1 år. Någon ansvarig på högre nivå föreslår och går igenom den, det är ofta en väldigt omfattande process – där få eller inga – har insyn i helheten. Resultatet uppskattas på förhand för en resultatenhet, jämförs verkliga utfall mot den planerade budgeten och avvikelser ska rapporteras, analyseras och förklaras. Ofta kopplas kostnader för specifika medarbetare och resurser till specifika aktiviteter, projekt eller ändamål. Budget används både som en plan, prognos, beslut och mål. Allt är i en enda röra och det är omöjlig att ta sig ut ur det under året. Man tvingas ofta att i stort följa budgetplanen och följa den prognos som beslutats. Det är bara i slutet på året som har man möjlighet att se hur det verkligen ligger till, då visar det sig ofta att det finns pengar över för några medans andra inte har kunnat levererat alls pågrund av “för lite budget.” Dessutom brukar det finnas mängder av saker som inte har kunnat göras, som egentligen hade varit viktigare än det som man hade planerat i budgeten för, men fastlåst som man är gick det inte att ta hänsyn till verkligheten.
Mycket kritik mot budgeten som orealistisk och tillbakablickande istället för att skapa rätt förutsättningar framåt
Många har kritiserat budgeten. Jeremy Hope och Tony Hope i boken Transforming the bottom line – managing performance with the real numbers (Hope & Hope 1996), Jack Sweeny i tidsskriften Business Finance (budgeten är död) har också gjort det, så även Robert S Kaplan och H. Thomas Johnson i boken Relevance Lost – The Rice and Fall of Mangenment Accounting (1987) samt Neeley mfl (2003). Till och med McKinsey själva, som är skapare av den traditionella budgetmodellen, kritiserar budgeten när de sett effekterna den skapar idag.
Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå. Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Vad är det egentligen som försenar leveranser? Vad är det som gör att vi planerar att en leverans ska ta en viss tid och sedan tar det 3-5 ggr så lång tid att få dem? Är den största boven att människor inte gör det de ska, att de inte är tillräckligt produktiva? Är det att vi är dåliga på att planera och måste bli ännu mer detaljerade?
Nej, det handlar ofta om helt andra saker. Det vi försöker lösa är ofta komplext och vi kan inte planera oss till hur det ska göras, vi måste prova oss fram och då blir planer snabbt obsolita. Människor är inte heller problemet, utan de jobbar på så gott de kan men det finns andra bovar som påverkar oss i väldigt stor utsträckning.
De här är de vanligaste anledningarna till att våra leveranser försenas och människor blir frustrerade och stressade. För om systemet är uppsatt så att köer bildas, vi jobbar med stora batchar, många variationer, vi tvingas task-switcha ofta och överlämna saker vidare till andra, så är det svårt även för den som gör sitt bästa att komma i mål. De flesta organisationer drar igång med flera initiativ samtidigt, vilket tvingar in folk i både task-switching, bygger upp köer och skapar variationer. Dessutom jobbar folk i silos, vilket gör att vi får en massa överlämningar mellan människor, team osv. och även här tvingas folk till att task-switcha och köer bildas.
Jag ska förklara dem en och en, och mer ingående varför de försenar leveranser och gör prognostisering svårt.
Köer
Vi börjar med köer. Köer kan ta olika form. Det är lätt att se när folk köar i en affär, eller på motorvägen, men det är svårare att se på köer av information som en kö. En backlog är defacto en kö – av en massa olika resultat som vi vill uppnå, kunders behov som vi behöver tillfredställas, precis som en lista med aktiviteter att utföra också är en kö.
Att vara oense och tycka olika är bra men när går det över till att bli ohälsosamt? Vad finns det för olika slags konflikter och när och hur bör vi försöka lösa dem? Denna vecka gästar Jenny Persson Agila HR-podden och Frida Mangen för att djupdyka i konflikter och konflikthantering på våra arbetsplatser.
Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förväntan på dagen och sedan händer något utan någon förvarning och därefter är konflikten ett faktum? Du tänker att; så här ska du inte behöva bli behandlad, men så blev det.
Det här är såklart inte kul, speciellt inte när du vill och behöver ha ett gott samarbete till den här individen. Den spontana reaktionen kanske är att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vår konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som säger tänk om allt bara blir värre….vad borde jag egentligen göra?
Starta positivt
Mitt första råd är att GLÖM det här med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vår konflikt”. Du vet inte om din och den här personens uppfattning är densamma, och dessutom så kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det är svårare att få ett positivt utfall när man börjar från minus. Du ska heller inte låta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svårare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv något med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det är positivt och visar på en vilja till att lösa något.
De tre samtalen
Mitt andra råd är att analysera vad som hände. Vad handlar det här egentligen om? Man brukar säga att det hos individer pågår tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem är ofta viktigare än de andra, och det är bra att identifiera vilken det är. Det gör det lättare att ha rätt fokus i konfliktlösandet.
Vilka är fakta, utan att värdera – vilka är hårda konkreta fakta som finns?
Hur påverkar det här min identitet? Vilka konsekvenser har det här för mig som individ?
Vilken är den emotionella aspekten? Hur känner jag mig? Vad ska jag göra med mina känslor?
Ett konkret exempel
Första steget är att titta på dig själv. Vilka är fakta här? Fakta är att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar på andra. Det påverkar din identitet på så sätt att du blir rädd att andra ska tycka att du inte platsar på tjänsten du har. När du funderar över konsekvenserna så känner du att eftersom det här är en person med stort informellt mandat, likväl som mandat pga sin höga position så blir det här väldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns där med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sådär och du vet inte var det kom ifrån.
Nu bör du fundera på, vilken av dessa tre är det som är den övervägande viktigast av de tre i ditt fall? Låt oss säga att i det här fallet var det identitetsfrågan. Att mista sitt jobb känns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan påverkar för många saker i långa loppet.
Nästa steg är att fundera över vad det här handlar om för den andra personen? Vad är det som orsakar den här situationen från hens perspektiv? Det kan du förstås inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lättare att se fler perspektiv än ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.
Vad är fakta för hen (i det här påhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvärlig sits pga att saker är oförutsägbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stämde. Hen förväntade sig att bli uppbackad av dig, och när hen inte blev det, utan du pratade om att saker är oförutsägbara och inte kan förutses på förhand så blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar på andra. Vi går vidare till identitet, hur påveras hens identitet av händelsen? Vad får det för konsekvenser för hen? Hen är van att ses som kunnig och kompetent och i den här ledningsgruppen så finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det här kan göra att hen blir av med tjänsten, eller i alla fall inte får behålla mandat hen har haft. Det här är viktiga saker för den här personen. Hur var det med den emotionella aspekten då? Hur känner hen sig, vad ska hen göra med sina känslor? Det känns troligen inte kul att känna sig sviken av dig, inte kul att själv framstå som inkompetent. Den största saken även här handlar om identiteten. Vem är hen utan sitt jobb? Ni är troligen i liknande sits, och det här handlar alltså om identiteten för er båda. (fast självklart på olika sätt ändå)
Starta så här för att äga din konflikt
Börja samtalet med att berätta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att målet för dig med det här samtalet är att diskutera vad ni båda behöver för att nå det målet. Utgå alltid från att samarbete är bästa vägen ut ur konflikten. Lyssna för att förstå – inte för att respondera. Tänk på den andra personen som en person – medge att personer inte är perfekta och gör misstag, och har rätt till egna åsikter. Det kan vara bra att lägga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hålla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nämnda.
Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?
Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!
Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.
Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.
Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.
Det finns några personer som gjort stor skillnad i mitt liv. Kvinnor som ser mig, står bakom mig, finns där när jag behöver och låter mig vara mig oavsett om jag är perfekt eller inte 🙂
När mitt förhållande tog slut och jag var förtvivlad så fanns 2 kvinnor vid min sida Susanne Bertlin och Marie Palmlöf. Jag kände mig så ensam, bodde i en stad där jag inte kände någon och livet var inte på topp. Både Susanne och Marie fanns där, hälsade på mig, drog ut mig, fanns där för långa samtal. Lät mig reda ut vad jag ville ha – utan att döma mig. Stor tack till er! Kärlek! Vet inte vad jag gjort utan er! Ni har också fortsatt vara mina vänner, även om vi inte ses lika mycket idag (som jag skulle vilja).
Min moster Maud Savolainen, hon har också funnits där genom livet. Vi är lika på så många sätt. Finns alltid där och vi kan alltid bolla saker med varandra, semestrat ihop, av dig lärde jag mig hur husvagnslivet kunde vara, men framför allt, stöd genom livets alla faser.
Jennie Backeus, Anna Tellebo är kvinnor som kom in i mitt liv när jag fått barn. Fantastiskt stöd och sällskap. Vi håller ihop även idag och våra barn är vänner med varandra likaså. Vilka härliga år och minnen vi har tillsammans!
Carina Burguete, vi träffades av en slump på mitt förra jobb och vi hittade varandra direkt. Vi har samma värderingar, intressen, och kom att fortsätta vår vänskap även när vi båda lämnat samma arbetsplats. Även fast vi bor långt ifrån varandra så hittar vi sätt att ses och vi pratar ofta oavsett.
På Dandy People – där jag jobbar idag finns det många kvinnor. Fina fantastiska kvinnor, som finns där för varandra. En fantastisk kvinnlig ägare (hälften ägs av hennes man). Mia Kolmodin som hon heter, står alltid bakom mig, antar att jag kan, stöttar om jag inte skulle kunna, förstår mina drivkrafter och uppmuntrar dem precis som mina kollegor. Kort och gott så är alla mina kvinnliga kollegor (för det är dem som dagen handlar om) starka, kompetenta kvinnor som varje företag skulle slåss om att få ha tillgång till. Ni är helt enkelt grymma!
Att ha tillgång till en bukett av kvinnor som berikar mitt liv, utvecklar mig, stöttar, tror på mig, finns där förutsättningslöst. Det är en fantastisk ynnest! Stort tack för att ni finns där i mitt liv!
Vilka är med i din bukett av stöttande kvinnor genom livet, och i vems bukett finns du med?
Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?
Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent.
Sjukskrivning relaterad till stress
Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.
Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.
Var lugn, lösningen finns!
Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.
Är du redo för din vaccindos?
Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering.
Många personlighetstester har gjorts genom åren, alltid med förhoppning om att få den där fantastiska kandidaten som ska göra bra och stora förändringar inom företaget och med förhoppningen att slippa individer som inte passar för tjänsten och kan komma att kosta företaget en massa pengar.
Vi har t ex:
Briggs and Meyers – MBTI Meyers briggs type indicator
Martson, Henrickson and R Reed – Thomas Behaviour profile
Ned Hermann – H D I thinking profile
Andy Lothian INSIGHTS typindikator
G I Gurdjieff – Eneagram typology
Raymond B. Cattell, Donald Fiske och H.J. Eysenck, McCrae & John, Big five personality traits, även kallad femfaktormodellen
Dr. Richard E. Zackrison, Ph. D., Dr. Eric Zackrison, Interpersonal Dynamics Inventory, IDI
Ja, det finns en hel massa! Jag gör inte anspråk här på att ha täckt dem alla.
Tveksamma grunder
Naturligtvis kan individer lära sig en massa om sig själv genom att göra personlighetstester. Jag har själv gjort flera och fått insikter om mig själv, men tyvärr finns det också personlighetstester som har mycket tveksamma grunder för att användas i tex rekrytering. De har ingen/tillräcklig bas inom forskning (DISC och MBTI är tex. ett sådant exempel, som jag tror de flesta känner till i nuläget). Tester som saknar psykometriskt stöd – dvs. det är alltså ineffektiva i att förutsäga individens framgång på jobbet och hur de kan komma att prestera. Tester som är för ospecifika eller inte tillräckligt nyanserade. Som jag nämnde tidigare kan man få självinsikt som är bra att ha, men användandet i en rekryteringssituation är något helt annat.
De här testerna försöker mäta hur personer skiljer sig åt, eller beskriva vad människor GÖR och hur individen ÄR med utgångspunkt i personligheten. Som du säkert märker så boxar man in människor och kategoriserar dem i de här testerna – vilket jag själv inte är förtjust i – eftersom vi är mycket mer än så som människor. Men vad är det egentligen som ligger bakom personligheterna? Varför gör individer som de gör? Det tycker jag är ännu intressantare!
Människor är komplexa varelser, mycket mer komplexa än vad något test kan fånga. Jag har sett duktiga kandidater sållats bort för att de inte kommer igenom personlighetstester, andra klarar dem och får anställning. Dessutom kan samma person som inte kommit igenom testet redan ha haft en tf. anställning och visat sig vara fantastisk, men då tjänsten ska tillsättas med ordinarie så duger plötsligt inte personen pga att den inte kom igenom personlighetstestet. Här har relationer byggts upp, jobbet flyter på, progressen är tydlig. Då ersätts hen, man börjar om, och den nya kandidaten kanske inte visar sig vara en så bra fit ändå alla gånger, tyvärr. Nu pratar jag inte om enstaka tillfällen, utan det här har jag sett hända rätt frekvent. Dessutom övar människor inför testerna för att “hamna rätt” i dem, vilket då inte ens ger självinsikter och inte heller en “rättvis” profil. Tjänsten de sökte på ett ställe och inte fick, pga testet, gjorde att de inför nästa ansökan övade och såg till att de hamnade “rätt” på nästa. Det känns inte direkt tillförlitligt. För att komma igenom ska du ha en viss profil för tex en chefstjänst.
Vem är det egentligen som ska vara nöjd med kandidaten? De som ska jobba med individen, eller ska det se rätt ut i någon statistik, eller något annat? Det är en viktig fråga att ställa sig.
Forskning kring underliggande psykologiska behov
Det finns forskning som går djupare och tittar på varför människor gör som de gör. Inte bara personligheten. Vad är det som motiverar oss, vad får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag? Vad är det som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker och någon annan är väldigt försiktig? Hur når vi värdebaserad lycka? Det är något som forskats på både av Steven Reiss och Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför, det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, därför kan det bli svårt att utläsa vad som är personlighet och vad som är motivation.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden (tråkigt nog, men ja – det är den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
HR har en central roll i att bygga lärande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad är viktiga delar att göra och på vilket sätt? Jag kommer att ta upp några tankar här.
Det startar med ett tankesätt av att allting kan göras bättre än vad det är i nuläget. Vi letar ständigt efter områden som kan förbättras, genom att vi lärt oss vad som funkar och inte i dagsläget (från verkliga data), alltid med ett helhetstänk som grund. Vi skapar både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lär oss tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och vi kommer ifrån suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.
En VD sa en gång att han inte vill se företaget missa en enda möjlighet till med kunderna bara för att marknadsavdelningen inte hade budget att marknadsföra nya tjänster och produkter som uppstod baserat på ny information under året. Han kände att de var fast i den budgetering de hade gjort, istället för att lyssna på kunderna och göra sitt bästa för att leverera det kunderna verkligen behövde. De var fast i en rigid budget-fälla och kunde inte vara smidiga nog.
Att alla samlas kring kunden och har möjlighet att skifta fokus som EN organisation för att delta i dansen har blivit en viktig konkurrenskraft för företag idag.
Vad är “VUCA”
Traditionell budgetering och finansiell styrning fungerar inte bra med agila sätt att arbeta och stödjer inte strategisk flexibilitet som vi ofta behöver i dagens VUCA-värld. VUCA är ett akronym som står för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. Dvs en värd som är flyktig (där saker förändras snabbt och oförutsägbart), osäker (där vi kan ha information som står i konflikt med varandra), komplex (saker hänger ihop och påverkar annat på ett oförutsägbart sätt) och tvetydig (uttalanden kan ha mer än en betydelse) – vilket vi kanske såg ännu tydligare under pandemin tex.
För många år sedan när jag började jobba som agil coach så var det en sak som jag hade svårt att förstå. Fast det till synes fanns ledare som verkade förstå vad de behövde göra för att möjliggöra agilitet så hände det lite, trots att de responderade med många bra svar och tankar när de frågat mig om råd. Dialogerna vi hade gjorde att jag fick en förväntan om att saker skulle börja rulla och att förändringens vindar börjat blåsa – ändå var det vindstilla.
Det fick mig att vilja förstå vad det är som händer här. Det gällde inte bara en ledare, det var nästan alla. Många år senare läste jag en bok som jag tyckte gav mig många svar, och efter det ägnade jag ett halvår till att gå ett coachingprogram för en av forskarna i *boken, för att i nästa steg kunna jobba med ledare i att utveckla deras ledarskaps agilitet med ett tillhörande 360-verktyg. Nu vill jag dela med mig till dig som är intresserad.
Vad är ledarskapsagiltet?
Ledarskapsagilitet eller leadership agiliy – vad är det, kanske du tänker? Det har Bill Joiner och Stephen Josephs forskat 5 år kring. Under den tiden har de kommit fram till vilka kompetenser som krävs hos ledare för att klara av den turbulenta ekonomin och komplexiteten vi behöver hantera idag. Det handlar om konkreta handlingar som krävs av ledare, inte bara att man förstår vad som behöver göras.
Deras forskning tar upp tre olika områden ledare behöver kunna agera inom
Leda organisatorisk förändring
Förbättra team-prestationer
Engagera sig i svåra samtal där något värdefullt står på spel
Bill och Stephen fokuserar även på 4 olika kompetenser inom vart och ett av de här tre områdena.
Den första är “Agilitet i att sätta kontexten ” vilket handlar om situationsmedvetenhet där och då, och känsla av vad som skapar mening. Tex vad visionen bör vara.
Den andra är “intressent (stakeholder) agilitet,” som handlar om förståelse för intressenter och maktstil som används av ledaren. Att kunna få intressenter att enas kring en gemensam bild och hur du använder din egen makt och inflytande för att hantera det. Är tex. maktstilen starkt hävdande eller tillbakahållande för att tillmötesgå andra?
Den tredje är “kreativ agilitet” som handlar om att ha ett reflekterande omdöme och medvetenhet i att kunna koppla ihop saker. Tex att faktiskt adressera systemiska kulturella och underliggande affärsproblem istället för bara de problem som pockar på mest och kanske ses som enklare att lösa.
Den sista är “agilitet i att leda sig själv” som handlar om sin egen självmedvetenhet och en motivation till att utvecklas. (jag beskriver alla dessa kraftigt förenklat här).
Det är inte alltid lätt att nå fram till alla människor i en organisation, speciellt inte vid förändringar och när man måste kommunicera och samarbeta tvärs över alla delar så som man ofta gör under en agil transformation. Det är dock avgörande att man klarar av det för ett lyckat resultat. Jag tänkte berätta lite om hur vi försöker göra det på Dandy People och vilka verktyg vi tycker är hjälpsamma.
Vad handlar agila transformationer om?
När vi jobbar med agila transformationer så handlar det om – för ca 90% av människorna – en total omorganisering av sin latenta tankemässiga referensram. Den mentala bilden av hur saker och ting fungerar behöver förändras baserat på nya förhållanden, ny kunskap och nya principer. Hur du ser på världen – kan man enkelt säga. Det krävs “nya glasögon” att se på världen med i många fall – för att ta bort tidigare inlärda beteenden och begränsningar för vad som är värdefullt och möjligt.
För att lyckas med att nå fram till människor på ett bra sätt behöver man bli expert på vad som motiverar både oss själva som individer och förstå att alla andra INTE är som vi är, och i andra hand vad som motiverar de vi vill nå fram till. Vi har alla olika grundläggande psykologiska behov och det är olika saker som motiverar oss.
Hur vi på Dandy People jobbar för att förstå vår egen och andras motivation
Redan tidigt när Dandy People startade (före min tid) började Dandy använda en forskningsbaserad svensk metod som heter MyNeeds® för att förstå vår egen motivation och bättre lära känna varandra. Man insåg nyttan av det för att snabbt kunna skapa nya trygga team ute hos kunderna, vilket alla konsulter är i stort behov av som arbetar i team hos kund. Dandy har under årens lopp vid varje rekrytering låtit alla oss nya Dandysar göra en profil, få individuell återkoppling och dela med varandra. Det är tydligt nu, många år senare att vi också har väldigt stor nytta av den här förståelsen ute hos våra kunder. Vi kan lättare förstå vad som motiverar olika personer och grupper och vad de kan ha svårt för, och vad som gör människor otrygga eller omotiverade. Det gör oss mer trygga i att jobba med människor och grupper med olika bakgrund vilket ofta minskar onödiga missförstånd och eventuella konflikter.
Eftersom Dandy också bedriver en nätverksbaserad och självorganiserad organisation (Agil/Teal) utan chefer (vi leder oss själva och varandra kan man säga) är det också viktigt att vi, när behovet ökar, är fler som kan arbeta med MyNeeds® för att skala den här funktionen när vi växer. Därför har jag och flera intresserade kollegor certifierat oss för att kunna nyttja verktyget i vårt arbete hos kunder, och även inom Dandy People.
I och med en certifiering så får vi göra personliga återkopplingar och analys av individers personliga profil, coacha individer och grupper i att bättre bygga en tillvaro som stödjer deras behov, där de kan nyttja sina och andras perspektiv och motivation bättre. De som även tar organisations-certifieringen kan även bygga spelplaner med alla medarbetares motivation, för ett större systemperspektiv, och stötta chefer och medarbetare att se, förstå och kommunicera och agera utifrån detta i sin organisation, grupp och sitt team.
Mångfald är ett viktigt perspektiv att nyttja för de flesta organisatoner
Vi ser ett stort värde av att skapa mångfald inom organisationer där man nyttjar en mångfald av tankar. Företag vill inte ha team som har grupptänkande, det tar dem inte framåt. När vi lyckas med att skapa diversitet i teamen så möjliggörs ofta ett större flow, mer innovation och bättre resultat för organisationen. Här är MyNeeds® ett ypperligt verktyg att nyttja för att titta på spelplanen hur det ser ut just nu och nyttja de olika psykologiska behoven och perspektiven i skapandet av nya team på ett medvetet sätt. Företag som arbetar aktivt med motivation har 20% högre lönsamhet, 40% lägre frånvaro och 70% färre tillbud.
Kort bakgrund till MyNeeds®
MyNeeds® bygger på den senaste forskningen kring motivation, vilket är väldigt viktigt för oss på Dandy People. Edward L. Deci och Richard M. Ryan är två forskare som undersökt hur motivation fungerar och har gjort forskningen utifrån Self Determination Theory – SDT i över 30 år . SDT består av tre psykologiska behov som är underliggande mekanismer för att känna motivation. Dessa är tillhörighet, kompetens och autonomi – vilka vi också ofta berör och pratar om i det vi gör i våra agila transformationer.
När vi på Dandy jobbar med att anpassa utbildningar till våra kunders behov så sitter vi alltid och idégenererar tillsammans. Vi har otroligt roligt under dessa sessioner, precis som vi hade nu. Den här gången hade vi läst en artikel som vi inspirerades mycket från i framtagandet av ett nytt spel vi gjorde igår. Nämligen denna: https://www.creativehackers.co/posts/the-subtle-art-of-fucking-up
Artikeln triggade oss, eftersom vi alla vet hur det känns när vi fuckar upp saker. Vi har alla gjort det! Vi ville göra ett allvarligt ämne som psykologisk trygghet lite kul också. Beroende på miljön vi befinner oss i när vi misslyckas, så får det oss att känna olika saker. Befinner vi oss i en psykologiskt trygg miljö så kan vi lära oss av det. Befinner vi oss i en otrygg miljö så blir instinkten att hitta någon att skylla på eller försöka gömma sig på något sätt, i vart fall så uteblir lärandet. Miljön är alltså avgörande och genom den kan “Backward law” träda in, vilket innebär att rädslan för att misslyckas blir en självuppfyllande profetia, och hur bra blir vi då på våra jobb?
Det här är ett känsligt och ett viktigt ämne för många organisationer. Grunden för om folk presterar bra på jobbet eller inte, ligger i om man har psykologiskt trygghet på jobbet eller inte, och det saknas i många av dagens organisationer. Många TROR att de har psykologisk trygghet, men det visar sig när man börjar mäta att den inte är så hög, och är det någon mätning där det INTE bara duger att ligga ok i en mätning så är det i den här. Det får stora konsekvenser för organisationen i avsaknad av motivation, lärande, självförtroende, innovation, trygg konfliktlösning, och antal ständiga förbättringar som görs har forskning visat.
Vad är psykologisk trygghet?
Vad är då psykologiskt trygghet? Det är när man kan prata om misstag man gjort utan att bli dömd, utan att känna att någon tittar snett på en, för om du inte vill se inkompetent eller negativ ut i en otrygg miljö så låter du ofta bli att dela idéer du har, du ställer inte frågor, du berättar inte för någon om dina svagheter, visar inte dina misstag, du gör så lite som möjligt faktiskt, för då kan du inte göra något fel. Psykologisk trygghet handlar inte om att ha det mysigt och gott där alla har konsensus, tvärtom, det handlar om att höja din röst och ta diskussioner där du ser andra saker, även om det är obekvämt och jobbigt. Eller föreställ dig bara skillnaden att komma till ett jobb där folk förutsätter att du kan ditt jobb, jämfört med att folk kräver att du ska bevisa din kunskap hela tiden. Hur lätt är det då att känna sig psykologiskt trygg?
Target Group:Executives, Managers, Employees, Associates. In "old" and large companies as well as smaller companies and "start-ups". Organizations as well as individuals.
