I företag idag finns problem med att de som ska leda inte leder speciellt strategiskt. Upplevelsen hos individen själv kan ofta vara att de leder strategiskt, men i själva verket leder de mer taktiskt. De leder inom sin egen avdelning där de har mandat och många gånger utan något större långsiktigt fokus. Varför individen ändå upplever att den leder strategiskt, beror sannolikt på att personen gör det den kan inom befintliga ramar.
I dagens situation är det absolut nödvändigt att leda strategiskt och långsiktigt. Ändå skapar vi rapporteringsvägar, strukturer och organisationskartor som gör att vi fortsätter leda enbart taktiskt och kortsiktigt. Att man inte leder tillräckligt strategiskt och långsiktigt lyfts ofta upp i företag som ett problem, men de som har mandat att förändra gör inte det eftersom det är svårt att göra själv. Det gör att folk håller sig i fållan, eftersom de vill agera “rätt”. Men ibland händer det att någon modig tar risken att ses som rebell, eftersom det ofta krävs att de går under radarn och är kreativa för att åstadkomma strategiska långsiktiga värdefulla resultat för organisationen i stort. Detta agerande är inte sanktionerat och inte heller politiskt “rätt” därför är också risken är stor att bli bestraffad.
Detta är del två kring ämnet hur vi leder med tydlighet och får med oss teamet. Vilket inte är helt lätt! För vi tror ju många gånger själva att vi är tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det är viktigt att team själva får komma fram till innehållet. Men kan du släppa taget och hur opartisk är du egentligen kring innehållet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det är att låta de som arbetar med en uppgift få bestämma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det här för dig i din chefsroll? Och varför är det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att ställa frågor och själv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i själva verket har en agenda, men vill få gruppen att tro att du inte har det. Det är inte att utöva klart ledarskap!
Många av oss ledare tycker att vi är rätt tydliga när vi leder. Sedan märker vi att folk känns förvirrade och vi kan inte sätta punkten på vad det handlar om, och till slut undrar vi vad som händer. Är det de andra som har svårt att förstå, eller är det du som faktiskt skapar förvirringen genom att vara oklar? Ja, oavsett anledning är det bara dig själv du kan förändra.
Det är tex. en konst att inte vara bias dvs ha fördomar som grumlar oss och vårt omdöme, att utforska andras perspektiv för att faktiskt på djupet förstå andra, och att hitta en gemensam grund och skapa klarhet kring situationer.
Att vara bias
Att vara bias leder till att vi drar förhastade slutsatser. Det skapar skav i våra relationer med andra. Det räcker att hjärnan en gång skapat ett mönster för att den ska använda mönstret framöver om vi inte stoppar den. Titta bara på hur vi matas med samma information när vi en gång sökt på den på sociala medier som fortsätter att mata oss med samma information och till slut tror vi att den ensidiga informationen är sann, för varför skulle den annars dyka upp så ofta?
Något som blockerar vårt lärande är skuld. Det är lätt att skylla på andra när saker går fel. När ett viktigt samtal går fel så kan vi känna oss frustrerade det är lätt till att beskylla andra för den känslan. Tex när vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och säger något som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, så hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville får fram så hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet är att skuldkänslan blockar vårt lärande, och även om vi får någon sorts återkoppling från gruppen så tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gå in på varför.
Vi lever i ständig utveckling och förändring, det som skiljer sig idag är takten. 1870 kom den första analoga telefonen där det tog 100 år att koppla upp 1 miljard användare och ytterligare 25 år att koppla upp 5 miljarder användare. Idag har varje person minst 6 uppkopplade enheter. Vi pratar AI, smarta hem, uppkopplade bilar mm. 2025 antas vi ha zettabyte istället för gigabit. Förändringskurvan är exponentiell, och det beror framförallt på digitaliseringen, globaliseringen och ökad konkurrens. 2020 så tror vi att vi har ca 50 miljarder uppkopplade enheter, ex högtalare, Siri I köket, P-automater som appar, bilar som ringer upp när de krockat, papperskorgar som larmar när de behöver bli tömda.
Det är inte lätt för den mänskliga hjärnan att hänga med, därför blir behovet att flera hjärnor som tänker tillsammans bara högre och högre. Men när människor arbetar tillsammans så uppstår också krockar för att vi inte förstår varandra. Det är också svårt för ledare att få alla med sig och göra sig begriplig var man är på väg. Att leda under konstant förändring.
Att leda team i komplexitet är inte lätt men jag vill lyfta de bästa verktygen som jag sett idag för att göra det. Så jag kommer att gå igenom de två för att sedan visa på hur jag kombinerar dem.
Forskning kring varför vi gör som vi gör
Det finns forskning som tittar på varför människor gör som de gör. Vad det är som motiverar oss, vad som får oss att gå upp ur sängen och göra saker varje dag. Vad det är som gör att någon är benägen att ta ganska stora risker, och någon annan är väldigt försiktig. Det här är något som forskats på både av Deci och Ryan bla. Vår inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi människor har många lager som påverkar oss, det är väldigt vanligt att vi fokuserat på det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vår personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget så kommer vi i kontakt med vårt hur – våra värderingar och hur vi är präglade utifrån vårt arv och miljö. Innerst i kärnan finns vårt varför – det som är motorn till våra beslut – vår inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svårt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, det kan vara svårt att utläsa vad vi motiveras av och vad som är inlärt beteende.
Många som lever efter devisen att man ska behandla andra som man själv vill bli behandlad, men inget kan vara mer fel.
Många företag ser nödvändigheten i att bygga lärande organisationer eftersom dagens samhälle ser väldigt annorlunda ut än det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner från marknaden. Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker går avsevärt snabbare, är mer komplext och går inte alltid att förutse.
Medarbetare är den viktigaste tillgången ett företag har, utan medarbetares kunskap är ett företag ingenting. Många företag slåss om arbetskraft som har “rätt” kompetens. Problemet är att “rätt” kompetens idag inte nödvändigtvis betyder rätt kompetens i morgon. Så om vi inte bygger upp organisationer på ett sätt där lärande kan spridas, där folk kan göra nödvändiga förändringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, så kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lärandet stagnera i stället för att utvecklas. Det innebär att vi inte längre kan göra skillnad på arbete och lärande.
Skapa förutsättningar för en lärande organisation
Du behöver skapa förutsättningar på flera olika nivåer. Både individ, team och organisationsnivå. Det är viktigt att skapa både lokala förbättringsgrupper där medarbetare i team kan förbättra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi även tvärfunktionella förbättringsgrupper där man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk från flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det även behov av tvärorganisatoriska förbättringsgrupper där hela värdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbättras i samverkan med kunder och leverantörer.
Individnivå
1. Skapa kontinuerliga möjligheter lärande. Lärandet är utformat för att fungera så att människor kan lära sig i arbetet; möjligheter ges för pågående utbildning och tillväxt.
2. Möjliggör rådfrågan och dialog. Människor får och delar produktiva resonemang för att uttrycka sina åsikter och förmåga att lyssna och undersöka andras åsikter; kulturen förbättras för att stödja frågor, feedback och experiment ännu mer.
Team/gruppnivå
3. Uppmuntra samarbete och lärande i team. Arbetet är utformat för att använda team/grupper för att få tillgång till olika tänkesätt; team/grupper förväntas lära sig och arbeta tillsammans; samarbete värderas av kulturen och belönas.
Organisationsnivå
4. Skapa system för att fånga och dela lärande. Både hög – och låg – nivå strukturella system för att dela lärande skapas och integreras i arbetet; systemen underhålls.
5. Möjliggör individer och teams arbete gentemot en gemensam vision. Människor är involverade i att sätta, äga och implementera en delad vision; ansvaret är distribuerat, nära operationella beslutsfattare så att människor är motiverade att lära det de hålls ansvariga för.
6. Koppla organisationen till sin omgivning. Människor får hjälp att se effekten sitt arbete i hela organisationen; baserat på verkliga data, människor kan själva skanna miljön och använda informationen för att justera sitt arbete. Organisationen är länkad till dess nätverk.
7. Ge strategisk ledning kring utveckling och lärande. Ledare är förebild för, förespråkar, och stödjer lärande; Ledare använder lärande strategiskt för affärsresultat. Se ständigt lärande som en strategisk fördel, inte en kostnad.
8. Arbeta med ständigt utvecklande strategier. Strategier får inte vara statiska utan ta fram flera scenarios och justera eftersom.
Små steg bättre än inget
Att använda sig av de här principerna kommer du långt med. Ta det i små steg, huvudsaken är att du börjar göra saker för att ta er dit. OM organisationen lär sig tillsammans, och förbättrar tillsammans på det här sättet – i stället för i silos och på alla nivåer – så blir det lättare att göra relevanta förändringar och ni kommer ifrån suboptimering. Gör ni det ofta och kontinuerligt så får det enormt stor utväxling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt för att hantera komplexitet och snabba förändringar.
Att leda människor är inte alltid lätt. Det är många krav på chefer och ledare idag. De flesta vet att psykologisk trygghet är bland det viktigaste, om inte den absolut viktigaste saken att jobba med idag. Men det finns gånger då man som chef verkligen kan känna sig utsatt och ifrågasatt själv.
Ett exempel kan vara när vi ska gå mot tillitsbaserat ledarskap och behöver delegera mycket från att ha varit en toppstyrd organisation som tidigare letts mycket mer detaljerat, då är det lätt att man ifrågasätts som chef och ledare. Speciellt om man anställs till en organisation där det inte är uttalat att man ska jobba tillitsbaserat och man som ny chef kommer dit med sin ledarfilosofi, självklart grundad på goda argument.
Du ifrågasätts
De ifrågasätter varför de inte får svar på sina frågor. Varför en fråga besvaras med en fråga, och man kanske till och med ifrågasätts om du verkligen klarar av jobbet. Det kan kännas förvirrande. Vill inte människor få frihet och autonomi? Vill inte människor få komma fram till saker och ting själva och tillsammans med varandra och vara kreativa? Vill inte folk ta eget ansvar?
Du visar dig sårbar, du vet att det är viktigt när vi ska bygga psykologisk trygghet. Men de anställda (och kanske till och med andra chefer) ser dig istället som svag. Du börjar verkligen ifrågasätta dig själv, och dina intensioner. Du motarbetas ju bara….
Inte bara “mjuka” värden
Att leda tillitsbaserat innebär inte bara “mjuka” värden. När företag startar igång sin resa med tillitsbaserad ledning så ligger ofta fokus på principer du som chef och ledare ska luta dig mot. Många gånger glöms de “hårda delarna” bort. Med hårda delar menar jag saker som tex. rapportering. Förväntas jag rapportera saker när vi leder tillitsbaserat, eller förväntas jag tala om när något är fel? Det finns ofta massor av “hårda delar” som INTE indikerar att man leder med tillit i traditionella organisationer. Om det tex inte finns tillräckligt med transparens i organisationen hur ska vi då förvänta oss att människor upplever att vi leder tillitsbaserat? Medarbetare får svårt att ta ansvar när inte informations som behövs i arbetet finns tillgängligt. Är checklistor som inte skapats av medarbetare tillitsbaserat? Successionsplanering som görs i det dolda, eller beslut som i vissa fall over-ridas av en chef?
Vad du behöver göra är att analysera vilka de “hårda” sakerna är i ditt företag som inte är i linje med det ledarskap ni vill ha, och hantera dem. Annars skapar du förvirring om ledningen (hur vi gör saker på, det “hårda”) inte motsvarar ledarskapet (hur vi förväntas vara, det “mjuka”). Det viktiga är att både ledarskap och ledning går hand i hand.
Om du försöker leda tillitsbaserat i en organisation där inte ledningen (“görandet”) går hand i hand med ditt tillitsbaserade ledarskap (“varandet”) så kommer det att finnas ett skav, och risken är att du uppfattas som opålitlig, fejk och istället blir en destruktiv ledare.
Ofta en stor förändring både i ledarskap och ledning
För många företag är det här en stor förändring då strukturer normalt satts upp efter vår vy på människor som teori X – inte Y. Dvs. efter synsättet att människor är lata och inte vill jobba, att det måste övervakas för att göra det de ska, att de bara kommer för att få sin lön – inte för att de vill jobba, i motsats till teori Y – vyn där man istället tänker att människor har en inre motivation för att jobba, söker ansvar, visar ambition, är kreativa och välkomnar förändringar. (Theory X and Y, McGregor 1960)
De flesta företag har stora kvarlevor från den eran som bara ärvs med. Om du inte hanterar strukturerna så skapar budskapet om tillitsbaserad ledning förvirring. Det blir svårt för människor som får dubbla budskap och det kan även skapa det här ifrågasättandet som jag inledde med i början. Även om du hanterar strukturerna så är det inte helt enkelt att gå från en toppstyrd organisation till en tillitsbaserad organisation. Det ÄR väldigt ovant för dina medarbetare och det tar tid.
Våga stå kvar – och hantera strukturerna
Om du och ditt företag eller organisation inte hanterar motverkande strukturer, utan endast sätter upp ett antal principer som bara blir till ord, och inte handling, så är det bättre att ha kvar nuvarande ledning och styrning. Dvs ni bör då INTE börja leda med tillitsbaserat ledarskap, utan ha kvar det traditionella ledarskapet som går hand i hand med den struktur och ledning ni har. Annars förvirrar ni bara er organisation. Kom ihåg att det viktigaste är att det upplevs hänga ihop.
Vill ni göra förändringen (som också är fullständigt nödvändig för företag idag för att kunna bli mer snabbrörliga) så gäller det att stå kvar, vara modig, ha tillit till processen, involvera, kommunicera, kommunicera, kommunicera och jobba på förändringarna tillsammans. Röj alla hårda hinder i form av strukturer som skaver mot det ledarskap du vill ha. Våga förändra på riktig! Visa det du säger både genom ord och egna handlingar. Det gäller också att alla chefer och ledare står bakom det här och hanterar det tillsammans.
Ett sätt att driva förändringen på är att be medarbetare sätta upp allt som de upplever inte känns tillitsbaserat, visa upp vad som skaver, var nyfikna på varför och hantera det. Involvera medarbetare i hur de tycker att det bör vara istället. Fråga medarbetare kontinuerligt – sker en förändring åt rätt håll – agera på data du får, så att de vill fortsätta ge feedback. Ja, jag vet att det kommer att pröva dig. Att vända ut och in på det mesta och analysera strukturer och se hur de hänger ihop kräver sitt jobb, men det resultat du i slutändan skapar är värt det! Både för dig, dina medarbetare och företaget. Tillsammans kan ni ta ett steg i taget. Det viktiga är inte att göra stora förändringar, utan istället ständigt göra förbättringar där ni utvärderar tillsammans om ni får effekter i linje med de beteenden ni vill se.
Stå kvar, var uthållig och modig! Lycka till!
Så här arbetar vi på Dandy People med att agera som partner till ledare i förändring
För att hjälpa våra kunder att hantera och förändra strukturella hinder på både strategiskt och taktiskt nivå använder vi oss av vår 9-dimensionsmodell (bilden ovan). Här visualiserar ni tillsammans vad som håller er tillbaka och vad som rör er framåt mot den tillitsbaserade organisationen ni vill ha. Hör gärna av dig till oss på Dandy People om du vill ha stöd. Mer om den i den här blogposten: https://dandypeople.com/blog/agile-management-using-the-9-dimensions-model-of-change/
Forskningen beskriver det som att vi kan utvecklas på två sätt. Horisontellt där vi lägger till mer kompetenser konsistenta med vår nivå av personlig utveckling.
Den andra är vertikal utveckling där vi växer in i ett nytt stadie av utveckling. Vi har transformerats med informationen vi fått så att säga. Det kan tex. vara kognitiv och emotionell kapacitet, men skillnaden mellan horisontell och vertikal utveckling är, att när kapaciteten utvecklats kan personen översätta det till ett kongruent beteende hos sig själv.
Många ledare idag känner en stress över att inte ha en känsla av kontroll. Det kan ha att göra med befintlig utvecklingsnivå – eftersom förmågan att hantera komplexitet och den tvetydigheten som uppstår, ökar med högre vuxenutvecklingsnivå.
Det handlar om vissa specifika områden som vi behöver utvecklas inom – 55% ligger på den lägre utvecklingsnivån enligt forskningen. Beroende på vilken bransch man arbetar i så kan den nivån fungera bra.
Men jobbar man där saker förändras hela tiden och där man hanterar mycket komplexitet så bör man överväga specifik coachning inom dessa områden för bygga sin förmåga att hantera komplexitet.
Horisontell och vertikal utveckling
Horisontell utveckling innebär att man utvecklas genom att lägga till fler kompetenser som är konsekventa inom den utvecklingsnivån. Om en ledare inte har kommit till en högre utvecklingsnivå, men ändå behöver leda i komplexitet så kan man uppleva att ledare pratar på “rätt sätt”. Hen uttrycker sig så att andra upplever att ledaren “kan” det här. Det betyder inte alltid att det är så. När man sedan ser deras beteende så kan det vara något helt annat.
Rent intellektuellt vet de att det är så här man borde göra, men beteendet hänger inte med. De kan inte “översätta” det till konkret handling. Många gånger ser personen själv inte differensen mellan beteendet/handlingar och sin intension.
När en person däremot utvecklas vertikalt så kommer personen att ifrågasätta det hen kände till innan och även sig själv. Det kan tex. ske när vi går igenom en tuff period i livet, något omvälvande. Vi lär oss se helt nya perspektiv vilket påverkar vår vertikala utveckling. Vi får lättare att göra perspektivbyten och vi skapar en förmåga till systemtänkande som hjälper oss att navigera i komplexitet och mer strategiskt.
Korrelation mellan utvecklingsnivå och företagets resultat
Tyvärr är låg vuxenutveckling ett problem för vissa företag/branscher visar forskning. Det finns nämligen en korrelation mellan ledarens utvecklingsnivå och hur det går för företag. Du kan se vuxenutvecklingsnivån som grundplattan.
Det blir problem när chefer högt uppe i en hierarkisk organisation behöver hantera komplexitet och skapa hållbara strategier men inte har den förmågan. Det kommer att hämma resten av organisationen, som ofta tvingas anpassa sig till en lägre utvecklingsnivå för att passa ledaren över dem.
Hur skiljer sig beteendet hos en ledare med högre nivå av vuxenutveckling från en med en lägre nivå?
En ledare som har en högre utvecklingsnivå och kommer ny till ett företag beter sig väldigt annorlunda från en med en lägre utvecklingsnivå. Om vi generaliserar lite kan det tex se ut så här:
Den med lägre utvecklingsnivå kommer in, analyserar problem i företaget, funderar ut hur hen ska lösa problemen baserat på tidigare lösningar som hen har sett, jobbar med införsäljning hos viktiga individer som i sin tur ska sälja in det till resterande individer.
Har du haft påsklov och låtit naturen göra sitt? Du känner dig avslappnad och kreativ och märkte hur du fick tillbaka din hjärna? Plötsligt blev saker klara som du länge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?
Vi på Dandy People träffar många ledare som precis fått tillbaka sina hjärnor efter lite längre ledighet. De insåg inte hur hjärnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du känna igen dig i det här? Du är inte ensam!
Äntligen kan du tänka tankar hela vägen och lösa komplexa problem. Hur underbart känns inte det? Men ska det verkligen krävas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvärfunktionella team är EN nyckel till att bli av med stressen.
Vi har länge fått höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren själva. Ändå är det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar så. Kämpar hårt för att hitta lösningar på problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstånd för att de andra anställda inte ser på saken på samma sätt vilket gör att du måste jobba hårdare med att försöka få buy-in och motståndet ökar ännu mer. Klart som korvspad att påsklovet känns som en oas. Du kan ställa om med små medel.
Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med många ledare som beskriver det precis så – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjälper dig.
Är du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? Händer det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mål? Är det mycket prestige och politik och interna problem? Människor som drar åt olika håll? Inget fokus utan en massa pågående saker? Känner du att det inte går att nå digitaliseringsmålen i den här organisationen? Är du motarbetad internt? Personalomsättning hög, ledare som går in i väggen? Är DU på gränsen att gå in i väggen?
Du är inte ensam! Vi träffar många som som känner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrändhet innan det är för sent.
Sjukskrivning relaterad till stress
Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat från 2010 med 595% enligt Försäkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrädd och undrar när kurvan ska sluta fortsätta uppåt.
Bilden stämmer också bra med vad vi på Dandy People ser när vi möter människor ute i organisationer. Det är svårt att jobba med flera parallella operativa modeller, få till förändring när du inte har mandat och förväntas jobba inom din silo, har processer som inte stämmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.
Var lugn, lösningen finns!
Men det kräver EN operativ modell som byggs runt kundresan på ett sätt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sätt att jobba på, där ledningens beslut är enkla att genomföra och där modellen i sig inte kräver milslång utbildning för att förstå sig på. Den är gjord för ER helt enkelt. Alla förstår vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt på ny information. Kontinuerligt lärande av vad som fungerar och ständigt utveckla arbetssättet för att passa kontextet.
Är du redo för din vaccindos?
Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förändra. Med hjälp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de områden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rätt saker och kan känna er trygga genom transparens och involvering.
Motivation är ett begrepp som många gånger är missförstått då det är lätt att blanda ihop inre och yttre motivation. Med den här postern vill vi förklarar det viktigaste du behöver veta om motivation så att fler kan ha bra dialoger med varandra kring vad inre motivation handlar om.
Läs mer om alla posterns olika delar här nedan, och ladda ner och använda postern gratis i PDF-format.
När vi tänker på motivation associeras det oftast med det som kallas för yttre motivation, dvs. det vi brukar sammanfatta med morot och piska. I en organisation brukar det översättas till bonusar, förmåner eller titlar. Inre motivation handlar mer om det lustfyllda, det vi får energi av och det som håller oss motiverade över tid. Engagemang handlar mer om inställning och beteende, det har inget med inre motivation att göra.
Yttre motivation är ofta lön, bonus, förmåner och kanske titlar, och forskning visar att det inte är ett hållbart sätt. Inre motivation leder till bättre prestation vid all typ av beslutsfattning, speciellt i en komplexa frågor. Yttre motivation minskar den psykologiska tryggheten, vilket leder till sämre förmåga att innovera. En annan viktig slutsats är att inre och yttre motivation inte är positivt kopplade till varandra. Tvärtom rapporterar tre studier ett negativt samband; när den yttre motivationen är hög är den inre motivationen låg. Därför är det viktigt att fokuserar på den inre motivationen då det ger mest effekt.
MyNeeds har vidareutvecklat Self Determination Theory (SDT) tre psykologiska behov till att bli sex psykologiska behov. SDT har sedan 80-talet varit den mest etablerade motivationsforskningen i världen och är än idag aktuell. MyNeeds forskning har pågått sedan 2011 och har tillämpats inom näringslivet sedan dess. Förutom att titta på den individuella motivationen har MyNeeds även kartlagt vad det betyder för grupper och organisationer utifrån komplex systemteori.
För många år sedan när jag började jobba som agil coach så var det en sak som jag hade svårt att förstå. Fast det till synes fanns ledare som verkade förstå vad de behövde göra för att möjliggöra agilitet så hände det lite, trots att de responderade med många bra svar och tankar när de frågat mig om råd. Dialogerna vi hade gjorde att jag fick en förväntan om att saker skulle börja rulla och att förändringens vindar börjat blåsa – ändå var det vindstilla.
Det fick mig att vilja förstå vad det är som händer här. Det gällde inte bara en ledare, det var nästan alla. Många år senare läste jag en bok som jag tyckte gav mig många svar, och efter det ägnade jag ett halvår till att gå ett coachingprogram för en av forskarna i *boken, för att i nästa steg kunna jobba med ledare i att utveckla deras ledarskaps agilitet med ett tillhörande 360-verktyg. Nu vill jag dela med mig till dig som är intresserad.
Vad är ledarskapsagiltet?
Ledarskapsagilitet eller leadership agiliy – vad är det, kanske du tänker? Det har Bill Joiner och Stephen Josephs forskat 5 år kring. Under den tiden har de kommit fram till vilka kompetenser som krävs hos ledare för att klara av den turbulenta ekonomin och komplexiteten vi behöver hantera idag. Det handlar om konkreta handlingar som krävs av ledare, inte bara att man förstår vad som behöver göras.
Deras forskning tar upp tre olika områden ledare behöver kunna agera inom
Leda organisatorisk förändring
Förbättra team-prestationer
Engagera sig i svåra samtal där något värdefullt står på spel
Bill och Stephen fokuserar även på 4 olika kompetenser inom vart och ett av de här tre områdena.
Den första är “Agilitet i att sätta kontexten ” vilket handlar om situationsmedvetenhet där och då, och känsla av vad som skapar mening. Tex vad visionen bör vara.
Den andra är “intressent (stakeholder) agilitet,” som handlar om förståelse för intressenter och maktstil som används av ledaren. Att kunna få intressenter att enas kring en gemensam bild och hur du använder din egen makt och inflytande för att hantera det. Är tex. maktstilen starkt hävdande eller tillbakahållande för att tillmötesgå andra?
Den tredje är “kreativ agilitet” som handlar om att ha ett reflekterande omdöme och medvetenhet i att kunna koppla ihop saker. Tex att faktiskt adressera systemiska kulturella och underliggande affärsproblem istället för bara de problem som pockar på mest och kanske ses som enklare att lösa.
Den sista är “agilitet i att leda sig själv” som handlar om sin egen självmedvetenhet och en motivation till att utvecklas. (jag beskriver alla dessa kraftigt förenklat här).
For good or bad, the pandemic, has transformed the way teams work around the world. Only a fraction of organizations has all employees back at their offices, while the biggest part is either having employees back in the office a few days a week or having them work remotely 100%. Some have even decided to expand their recruitment abroad. The positive side is that we are now more used to remote working and we have a broader toolbox to make us feel closer despite the distance. But on the flip side, we now have to face a new set of challenges both from the long-term remote working and the mix of onsite and remote work… How can we get the same ownership, engagement, team bonding, and awareness while working from our bedrooms or maybe from the other side of the globe?
The purpose of this poster is to create more awareness of those challenges and enable some reflections in the form of simple tips to try. After all, there is no solution that fits all and the effects are very different from team to team or company to company.
Hybrid Teams are those teams that are either fully remote team, or that work sometimes in the same office and sometimes remotely. It is very important to separate the “types” of those hybrid teams because they have different characteristics and their setup creates different needs and challenges.
Distributed sub-teams are those where we have people working in different offices, say for example a team that is divided between 2 locations, like half the team in Sweden and the other half in Germany. This is challenging for team growth as the team will naturally split into sub-teams and might never feel like one entity. It is important to focus on team-building activities and even sharing working work across sub-teams.
Partially dispersed teams are those where the main team is working from the same location but perhaps one or two people are working from some where else. This is not the best setup as it can make those people feel as if they are outsiders, and the level of inclusion will drastically reduce. In this case, it is important to balance the participation and contribution of everybody to make sure that even those joining remotely can feel part of the team.
Fully dispersed teams are those teams with people joining from different locations. Even if it might seem the most challenging setup, this is actually better than the others types of hybrid teams when it comes to team development and team dynamics, because everybody is sharing the same situation. It is, of course, challenging to create that deep trust and deep bonding as the members do not have usually many chances to meet us.
In this episode our founder Mia Kolmodin talks to Dmytro Yarmak. Listen to him tell the story of transitioning from an Agile Coach to an officer in the UA army and how he applies the same fundamentals and methods in his new role.
Dmytro describes how guiding principles like providing clarity and information, creating psychological safe environments in the teams, raising the right competencies and the ability to delegate, the ukranian army has learned to innovate and find new ways forward in this difficult and demanding situation.
Dmytro will also host a live seminar on October 5th where he will share more about his story.
We are so happy to be able to share the Agile Leadership in a Nutshell Poster with you for free also in Turkish! Thank you so much Ender Yüksel for your awesome work with the translation 🙂
Vi är som bekant nyfikna av naturen på Dandy People. Efter sommaren 2021 var vi specifikt nyfikna på att lära oss mer om vilka utmaningar, problem och möjligheter som finns för medarbetare inom offentlig sektor – och så klart om det kanske skulle vara så att Agila arbetssätt och tankesätt skulle kunna vara möjliggörare.
Därför höll vi en designsprint en hel vecka i början av Augusti för att lära oss mer om tillitsbaserat ledarskap och ledning (styrning) och hur de som arbetar i offentlig sektor upplever sin situation.
Denna rapport bygger på svar från en enkät som lades ut på LinkedIn i samband med designsprinten i vecka 32 och 33, 2021. Enkäten har varit öppen för vem som helst att svara på. I slutet av presentationen har vi samlat alla originalbilder från enkäten med alla svar. Vi har dock inte tagit med den frågan där de svarande anger sin organisation och roll.
Det finns mycket stor förbättringspotential i att prioritera att hitta stödjande arbetssätt för tillitsbaserad ledning och ledarskap inom Svensk offentlig sektor i dag då hela 66% anger att det aldrig, eller bara ibland är prioriterat på deras arbetsplats.
We have just finished reading “Humankind” By Rutger Bregman in our Book Club so now we have decided to continue down the sociology path for a bit since every member in the Book Club really enjoyed Humankind.
So the new book in the Dandy Book Club will be “Dare to Lead” by Bréne Brown
Dare to Lead is also a very important book in the times we are in now, where we need to lead ourselves in a complex and ever-changing world. Where we don´t know what tomorrow will bring. The book will challenge us to lean into courage, put ourselves out there in the leadership role and be brave. Leadership isn’t about a role or a title, it’s about caring for yourself and your colleagues so anyone can lead and be a leader.
So far the Book Club has been there for us to read, reflect and learn from the books we have been reading. But this book inspires me to take a step further, to actually use the Book Club to do differently. I can do something different by using the Book Club for the purpose of trying something new for each week, inspired by the book. Maybe that will lead others to do the same. If you are one of those, or if you are just curious about how the Book Club works, please join us. We start by reading the prologue and the first chat about April 12, 4 pm CET. Join the Slack Channel here!
Organizations are complex adaptive systems, which means we can not with precision anticipate all possible impacts changing one part of the organization will have on another. And, we cannot anticipate how the organization will evolve in the future and what strategies will emerge. Success, therefore, requires that we make small continuous changes as a natural part of running the business.
Having a clear understanding of how the organization is working from different perspectives is critical when moving from traditional to more Agile structures and ways of working. One way is to look at the organization from different perspectives and they will shed light on what’s holding it back and what can be done to move it forward.
At Dandy People, we have created an organizational analysis model in 9-Dimensions of Organizational Change (TM) that gives a holistic perspective and connects the dots across the organization. This is the best way, we have found so far, to create and sustain a Learning Organization. The model is based on the 6-Boxes Model by Carl Binder.
This is the fourteenth episode of our Agile Leadership & Management Series.
During my years working mainly with team, leadership and organizational development, I have experienced so many organizations lacking skills to both find and use the power that comes out of learning. We just tend to study what we already know, where we already are. But that does not lead us anywhere new. We need to learn from other people and in other areas to move forward.
Continuous learning is one of the keystones to be thriving in whatever environment and/or task you set out for. Learning is at its best when it flows through all levels of the organization, from the individual, to the teams/groups and, all the way out through the different parts of the organization. And many organizations struggle to find ways to set this up to work in a successful way and make it fluent in everyday work. So here are some really great tips and tools to get your learning organization up and running.
Becoming a Learning Organization starts with empowerment, e.g., alignment and autonomy, which creates an environment where game-changing strategies can emerge from people at the operational levels.
So, what are the prerequisites for this to happen?
Check out the graphic below to find the prerequisites to uncover 7 proven strategies for embedding learning into your organization.
This is the thirteenth episode of the Agile Leadership & Management Series.
A core function of Agile leadership’s management work is to develop organizations into what is called learning organizations, a term coined by MIT’s Peter Senge, which are organizations that facilitate the learning of its members and continuously transform themselves. Such organizations possess the capability to survive and thrive in the midst of rapid change and high complexity.
Learning organizations are one of the best ways to create a flexible organization that can handle VUCA in a good way. The idea for a learning organization is that people identify needs so that strategy emerges from the accumulated activities of peoples and teams. It emerges within the overall vision of the organization’s future so innovation and improvements add to the organization’s whole.
I have worked with many leaders in several different organizations over the years, and have come to learn that often times leaders struggle with finding out which role to play in an Agile organization.
Old school leadership was a lot about managing people to fit into your old way of doing things in your organization. A more modern (and Agile!) approach to leadership is to unleash the power that resides in your organization, by focusing your leadership skills on building structures and systems that enable the people’s skills to deliver high value at the right time. Here I have collected some of my learnings that I hope can help you on your journey.
This is the eleventh episode in the Agile Leadership & Management Series
Agile leadership is a transformative, development-oriented leadership style and it is the natural next-step to traditional leadership styles based for example on command and control or on carrot and stick.
Agile leaders are known for their ability to create the conditions required for unleashing the knowledge, motivation, initiative, and team collaboration needed for achieving organizational goals; and stay healthy as teams and people.
Management is a natural part of leadership because the system (not the people) needs to be managed.
When Agile leaders have strong management skills, they become known for their situational awareness, forethought, initiative, willingness to grant autonomy, responsibility, and ability to demonstrate flexibility and build trust as well.
In Agile organizations, each leader is responsible for managing one domain: either people, product, technology, or process. The interplay between these domains is where the functions of leadership and management coexist. Therefore, to enable Agility within an organization, it’s critical that management practices used within each domain support the Agile principles!
This is the ninth posting in the Agile Leadership & Management Series
Leaders play an important role in Agile organizations, as they give direction to the organization, manage the structures around the Agile teams, act as sponsors, empower both teams as well as individuals and, perhaps most importantly, foster a culture of psychological safety.
In Agile organizations, a leader is responsible only in one area. Either PEOPLE, PRODUCT, TECHNOLOGY, or PROCESS. The Agile Coaches coach the people in all processes and areas to improve the value and flow continuously. This is the core of an Agile Leadership team, also for the executives.
The Agile Leadership Flower
The cross-functional Agile Leadership Team works together on moving the organization forward while working within each area supporting their people at operational and tactical as well as strategic level.
The Main Mission for the Agile Leadership Team is to improve structures and increase the outcome of the organization.
The next post in the November Agile Leadership and Management Series: “Are you really a Team?”
Sign up for the launch of the Agile Leadership Team Poster
The new Agile Leadership in a Nutshell poster will be released at the end of November 2020. Sign up for the free release webinar here if you want to learn more.
This is the seventh post in the November Agile Leadership and Management Series.
The Strategic Leadership Room visualizes what we are doing in the organization, what we think we should be doing, and how things are going. It is a great way to enable a shared understanding and make strategic decisions together on what is needed, and when it is needed.
The Agile Leadership Team needs to facilitate this and invite the right people to make well-informed decisions. When the executives are invited to see what is going on with updates from the teams on both impediments, speed of flow, quality, how the teams are doing – and how the customer experience is, how the delivery of value is going and how the investments are going, they can support new strategic decisions if needed.
This is the sixth post in the November Agile Leadership and Management Series.
Research has shown that new teams face significant struggles with coordinating their efforts, are more prone to making mistakes, and are less likely to catch and correct those mistakes in real-time. The reason is that almost none of the conditions required for team effectiveness are in place.
Harvard researchers Ruth Wageman and J. Richard Hackman has used the conditions required for effective teaming to create a 10-minute teaming process that helps new teams get on a strong positive trajectory and overcome the liabilities that could sabotage their success. This process has been shown to radically decrease the number of mistakes made by the team, catch and fix errors in real-time, and create the psychological safety required for everyone to speak up and create a shared understanding of how to accomplish the team purpose.
This is the fifth post in the November Agile Leadership and Management Series.
So, now the time has come to look into a number of setups and activities that you can use to help get your Agile Leadership Team up and running and, continuously use for effectiveness and smoothness in their daily work.
This is the fourth post in the November Agile Leadership and Management Series.
When forming Agile Leadership Teams we have found some mistakes to be common within many different organizations and through different types of businesses. Here they are compiled in a list to make it easy for you to study before you form your leadership team, and come back to on a regular basis.
This is the third post in the November Agile Leadership and Management Series.
As an Agile Leadership Team, regardless of the four Leadership team hats you find yourself wearing, there are certain conditions that dramatically increase the chances that a group of leaders will develop into an effective team.
With the Agile Leadership Team Bingo, you can gamify your work with your leadership- and management improvements for yourself and your leadership team. Challenge each other to see how many “BINGO” you can get in a day, week, or month?
Print it out, or use it digitally and bring it to your next leadership team meeting together with scissors and glue and we can guarantee that it will be one of the most fun and engaging leadership team meetings ever 🙂
Leadership today is a team sport. The emphasis is no longer on the skills, characteristics, and traits of a single, all-powerful person with the designation of “leader”. Leadership has evolved to be a collective endeavor that leads to the betterment of all involved and looks different depending on the context.
The Dandy People team have put together an Agile Leadership Team poster. The poster introduces 7 powerful Agile Leadership Principles designed to help leaders create a focus on what will help increase the business outcome of the organization. If the members of an Agile Leadership team agree upon strives to move towards these principles, collaboration and exploration can be enabled and strengthened!
1. Keep a transparent strategy and facilitate a pull-based backlog for teams to self-organize around value – NOT pushing things to the teams, or micromanaging
2. Give a clear direction and share WHY we are doing things to enable new learnings to impact the WHAT – NOT deciding on a solution.
3. Managing structures around the teams so that they can make quick and smart decisions – NOT managing the people.
4. Acts as sponsors by asking “What do you need to succeed?” and actively remove impediments – NOT acting as a steering group and only following up results (or making decisions on the team’s behalf).
5. Empower the people and foster a culture of psychological safety to enable initiative, experimentation, and problem-solving together – NOT stepping in to solve every day, low-risk problems so teams can become increasingly mature.
6. Empower teams and individuals to build the capabilities needed to take responsibility for delivering value continuously – NOT taking the responsibility from them, and not only optimizing for short-term goals.
7. Lead with vision, practice what we preach, and actively encourage a spirit of joy and responsibility – NOT keeping old structures and practices in place that reinforce ineffective behaviors.
Ofta när jag kommer in som agil coach för att stödja i en agil transformation har organisationen så fullt upp med det dagliga arbetet att man knappt mäktar med att tänka förändring. Förhoppningen är att den agila coachen gör förändringen åt organisationen, men om så skulle vara fallet så försvinner ju också förändringen när den agila coachen försvinner. Ett annat sätt att jobba är att göra förändringen i befintliga roller. Under åren som jag jobbade med agila transformationer som anställd, hade jag en chefsroll som plattform för förändringsarbetet. Jag experimenterade med nya former, utmanade mina kollegor, coachade mina team och utbildade både mig själv och organisationerna i det agila förhållningssättet. Samtidigt skedde förändringen.
Några nyckelfaktorer som gjorde att vi lyckades
-Management teamet som tog sig från att jobba med sina egna agendor till gemensam tavla med backlogg, retrospektiv och självorganisering utan avdelningschef. Magin började hända när alla tog in sitt individuella arbeta på den gemensamma tavlan.
-De individuella utvecklingssamtalen, som efter ett antal iterationer skedde gemensamt i teamen med respekt för både teamets uppgift och individens utveckling. Att koppla individens motivation till teamets syfte gjorde att vi kunde hitta kompetensutvecklande arbetssätt i teamen.
-Den individuellt styrda ledningen (performance management) med individuella mål och uppdrag som i stället övergick till mål för teamen, både utvecklingsteam och ledningsteam, och gemensamt ansvar för uppgiften.
-Organisationens gemensamma dag för lärande i varje sprint där alla la tid på lärande och utveckling, antingen genom att lära sig själv eller lära ut till andra. Vi hade som mål att lägga en halv dag varje vecka på lärande vilket gjorde att vi kunde ta oss framåt fortare tillsammans.
Inget av detta var lätt, det krävdes mod av oss som chefer att testa att leda på ett nytt sätt genom att ständigt justera det befintliga systemet, att centrera oss och arbeta med det mellanmänskliga för att växa individer och relationer mellan individer och lära oss att experimentera och värdera lärandet högre än det kortsiktiga resultatet.
Att engagera mig som interimschef innebär alltså att jag tar på mig samma operativa arbetsuppgifter som ordinarie chef skulle ha haft. När jag satt mig in i det dagliga, ser jag snabbt var det skaver och vilka experiment som skulle kunna provas för att ta ett steg i utvecklingen mot en mer agil organisation. Jag är då med och tar ansvar för de möjligheter till lärande experimentet medför och gemensamt tar vi sedan även nästa steg. Så småningom när transformationen har stabiliserats och förändring har blivit en del av den dagliga rytmen är det också dags för mig att kliva av interimstjänsten. När det tillfället blir kommer att visa sig, kanske faller det sig naturligt att ha en chefstjänst mindre då. 🙂
We are living in a world with a higher pace of change and complexity than ever before. Our conventional ways of leading and organizing are struggling hard to stay relevant in this new environment. Therefore, there is a need to think differently and structure ourselves differently to meet the needs of today.
We need to be more flexible with short lead times and able to make quick decisions at the right level, where they have the latest and most relevant information. In this leadership poster, we have captured Transformative Leadership which is a type of leadership that enables Agility in the organization.
If you are interested in learning more about the content in this poster or to becoming a Transformational leader in an Agile environment you are welcome to join our online training in Agile Leadership which is based on this poster. Teachers are Mia Kolmodin and Björn Sandberg.
Learning Organization
A learning organization is the best way we know to meet these demands and to handle the volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA) of the world of today and tomorrow.
A way to handle this is by task management and developing the organization to be a true learning organization. Start with the prerequisite for empowerment and gradually start to work with emergent strategies.
The foundation for making this possible is a leadership based on the understanding of motivation.
Theory X and Y Leadership
Agile Leadership is characterized by the understanding that people are more motivated by intrinsic motivation compared to extrinsic motivation. This is also closely related to the X and Y leadership theory by Douglas McGregor.
Theory X – extrinsic motivation – emphasizes the importance of strict monitoring, external rewards, and even punishment. Theory Y – intrinsic motivation – highlights well-being and encourages people to approach tasks without direct supervision.
In the Leadership Shift model below you will find where X-leadership and Y-leadership lives.
A leadership shift is needed
The Leadership shift happens when we shift gear from conventional leadership, which many times has served us well, to transformational leadership, to secure the organizational result in a fast-changing and highly complex world.
The Leadership Shift Model illustrates and maps common leadership styles and the effect they have on the organizational result.
Why we do things is the underlying foundation of our motivation and development. And when you work in an organization and in a team you need to feel that the organization’s and team’s purpose, vision, values, and mission is connected to your own foundation. “My leadership canvas” is a way to see if this is aligned and act as guidance in your personal development.
To resonate further with your purpose in everything you do you can start by formulating your own WHY statement. The method is from Simon Sinek’s book “Start with why” where you can get deeper into the significance of starting with why.
To find your WHY statement you can follow these guidelines:
Simple and clear
Only one sentence
Languages that resonate with you
Resonate both with work- and private life
Write several until you find the right one
As an example, my WHY statement is: “I empower myself and the people around me so we can become the best people that we can be”.
When the pace has been picked up and everyday life spins at its highest pace the increase of sick leave caused by stress will increase. And those affected are your most valuable loyal employees that turn themselves inside out to deliver at work and in their private lives.
Sick leave due to stress of unhealthy work environments has increased to the double in the past ten years and is now the most common reason for sick leave in Sweden, and women are overrepresented in the statistics.
Facts from Försäkringskassan:
Sick leave due to stress has increased by 359% in the years 2010-2017
25% of those that have been burned out is at risk of relapse, which means that 1 in 4 people fall back into sick leave
10% of elite athletes are on sick leave due to stress
Stress-related illness costs Sweden 70 billion in socio-economic losses every year
Isabelle Svärd talking at Agila Sverige about her own signs of stress in 2017 and how she used agile tools as a tactics when returning to work life. Video can be found here. (In swedish)
Once a person has been burned out, it can take up to 10 years to recover, it is one of the longest recovery periods, even longer than some cancer diagnoses. Therefore, it is extremely important to detect and slow down this development in time. As a fellow human being and as a leader, it is important that you see signs of unhealthy stress.
These are some examples of signs of unhealthy stress.
Aggressive tone and behavior Aggressiveness and short tone are signs that the brain has turned on its flight and fight behavior, to protect against dangers, and should be taken seriously. Sit down in a quiet room alone with the person and describe how you experience their behavior, without judging it, and then ask how the person is feeling.
Sleep problems If a person repeatedly shares that they have slept poorly, have difficulty falling asleep or wake up very early in the morning and cannot fall back asleep, these are signs that the stress has gone way to far. When a person doesn’t sleep, it means our natural recovery system has stopped working.
Stomach problems, weight gain or weight loss When flight and figh behavior is activated, several of our physical functions are turned off. Including the stomach and metabolism. If a person complains of stomach problems or has increased or decreased weight quickly, it may be due to prolonged stress.
Concentration problems Just like above, the brain’s capacity will be gradually reduced. One behavior that can be noticed is if someone starts to forget about meetings, tasks or doesn’t contribute in the same way as before.
Our health is the most important thing we have. Our health is something that we as people, leaders, colleagues, employees and employers should hold as our highest priority. It is not enough to offer a wellness allowance, there must be room for wellness, reflection and recovery during work hours.
My work causes me both stress, anxiety and feelings of not being enough. And how is it right that I need my private time to compensate for that? I believe that my work hours should include everything I need to be able to do my job in the best possible way. For me, this means that I need space between meetings to process what has been said and time to prepare for the next meeting. I need time alone for my thoughts and reflections to be able to work out the best solution to a problem, create a good setup for the next meeting, or think about how to handle a situation.
As a leader, I owe those that follow me to think before I act. I owe them to be prepared for a meeting, to reflect on situations before I make decisions and think trough how I will handle a conflict. I also need space to learn new things, to read about research and new methods of leadership, team and psychological safety. This is important for me to be able to do my job, in the way that I want to do it.
I also need time when the brain can recover and turn off all impressions and thoughts. Where I have the opportunity to connect to my body that carries me through my work day. For me, it is yoga, which I often practice at lunchtime or before I go home. For you it might be a walk in the park, a horse back ride, a run around the nearby lake or to walk your dog. The important thing is that you know exactly what you need to have a sustainable work situation. Regardless, we all need recovery as part of our work day to be able to get through it, and the next day, and the next.
Agility is about adapting and delivering value. More and more organisations are discovering that they either need to get on the agile train or fall hopelessly behind.
Many of them turn to frameworks to adapt agile ways of working. But what they get is another framework that will sit on top of the others and cause more confusion and frustration. What they need is to focus on the real problems like organisation, leadership and culture. I’m going to use SAFe as an example in this text (there are other frameworks trying to solve this out there but I know more about SAFe).
A framework with a clear hierarchical role chart, process arrows, planning cycles and new roles is a way of satisfying the controlling part of an organisation. And it is exactly this part that we need to remove, if we want to be truly agile. To dare go down the agile road you need trust from leaders and in many organisations that is the exact thing they are lacking. So their own fear of losing control drives them to turn to things their recognize, roles and hierarchy, processes and planning, things that are feeding the controlling needs and is satisfying their own fears.
When introducing a framework like SAFe you are forced to focus on roles and planning cycles instead of culture, organisation and leadership. To get the right people in these roles is not an easy task an one that is impossible if there are no people with an agile mindset in the organisation. When people without agile mindset take on these roles what we get is another gant chart and detailed planning that will not adapt to the changing needs of the customer.
When using the word resources, what do you think of? I think of nature’s resources and the money I have in the bank. Resources is by definition: means, a stock or supply of money, materials and other assets. How in any aspekt can people be considered resources?
The allocation of resources is a key element in traditional project management. Resource allocation takes no considerations to human needs or changes. For that you will require a separate risk analysis and change management process. I think you understand where I’m going with this.
One of my agile coach friends started repeating to the managers in the organisation we were coaching ”People are not resources” ”People are people that have capacity to do things”. And this stuck.
We can not continue treating humans as numbers in a excel sheet if we want to accelerate our businesses. We have to start talking about them as people, humans, employees. Today I correct and repeat. And I use the words that the organisation often have as well, the co-worker, the clients, the employees. It just has to be a word that describes the people for all our qualities and not just the number of hours we can produce.
We are exposed to an incredible number of impressions in one day. We are met by advertising on the way to work, pictures on instagrams and ads on facebook, emails about fantastic offers and news from all over the world. At work, we are often met by policies, attitudes, expectations of others and performance reviews. Not being able to sort in this and finding your own meaning and purpose can create stress, uncertainty and a feeling of being overwhelmed. The importance of being able to lead yourself, and others, to create a sustainable lifestyle has never been as big as now.
Your values and your why
I see the personal leadership as something that needs to grow when you find your own values and purpose. “Start with why” was founded by Simon Sinek, he says that organizations need to start by establishing why they exist before they can start talking about how and what they do. It is fully applicable to the personal leadership as well, you need to find your own “WHY” before you know what to do and how.
To find your own WHY, you first need to know your values. What is most important to me? You can do this by listening inwards, by turning off all impressions and expectations from the outside world. To ignore the template that society is trying to put us all into and listen to yourself. There is much talk about meditation and that it is the only way to listen inward, but I think that when you do something that you love, whether it is to meditate, yoga, paint, walk your dog, ride or run, it is your opportunity to hear your inner voice . The one who says what you really like and value. The key is to listen and above all to trust what that voice is saying. Trust yourself, that you know best what is right for you.
Based on your values, the why is easier to find. My WHY statement is: “I empower myself and the people around me so we can become the best people that we can be”.
Exercise WHY statement
To write your WHY statement, follow these guidelines:
Simple and clear
Only one sentence
Language you use yourself
Work both at work and in private
Write several until you find the right one
Safety and learning
To feel that your purpose is being fulfilled and developed, our sense of security and learning is important. The human instincts are the same today as they were in the stone-age and our brain is divided into three motivational systems. The model created by Paul Gilbert consists of the red threat system, the blue drive system and the green soothing system.
Les équipes multidisciplinaires sont des équipes avec toutes les expertises néecessaires pour créer un produit et le mettre en production. Cependant, il ne suffit pas de rassembler un groupe de personnes différentes et de s’attendre à ce qu’elles agissent en équipe. Ce jeu essaie de montrer les conséquences du maintien d’une expertise et d’un rôle unique par les membres d’une équipe.
Instructions Préparatifs
Vous avez besoin de 48 morceaux de lego par jeu et par équipe, et ils doivent être dans 4 couleurs différentes, jaune, blanc, rouge et bleu. (more…)
As leaders in the fast paced complex world of today you need to become a facilitators of growth. The ikigai canvas is such a tool that can be used to enable growth of people and in teams. It helps us see what makes us feel happy and what makes us grow as individuals, and if it is being done as a team activity, it helps us relate and understand others. When I created it I had in mind that it could be used in our professional life to coach people in their personal growth at work – and specifically to make them feel happy. Perhaps you can use it in your Agile team to facilitate this process, instead of having your yearly performance review 🙂
I love when I get a new issue of the Harvard Business Review magazine, always inspiring and interesting, there is always lots of articles that grows my mind and gives me new perspectives. In the beginning of the summer, the issue focused on “When work has meaning”. One of the articles there made my brain think of the ikigai diagram that has been interesting me now the past 12 months or something. This connection in my brain made me starting to sketch on a canvas for personal development – perhaps something I could use for my self, as well as for us to use at Dandy People? (more…)
T-shape is about growing skills in people that might not be in within their core expert competence area. When coaching leaders, teams and organizations we’ve noticed that building T-shape is often a game changer that makes a big impact – but it might sometimes be more tricky than you think.
When transforming to an Agile organization we often move from expert teams to cross functional teams. Growing t-shape is a way to enable the cross functional team to collaborate better and it helps them to work as a team instead of a group, meaning solving problems together instead of working as a mini-waterfall within the team. This helps the team become high performance and enables them to innovate and create better solutions.
Resistance to sharing competence and what to do about it
My experience is that organizations that have a strong expert culture may have more difficulties to become T-shape. Since you then might also need to change the culture from a hero culture to a team-playing culture, it can take some time. People might also struggle to keep their expert role since it makes them feel safe and perhaps it has also previously been the only way to make a career, get higher pay as well as also informal power. Changes might then be needed in how the structures are set up around roles and responsibilities before you start the coaching around T-shape.
In many organizations who want to enable high performance teams and T-shape, titels and roles are changed to simply “team members”, and instead we talk about competences, which is your T-shape. As a leader, you could support by help showing how the skill and performance of the team is more important than the expertise of individuals by perhaps celebrating as one team instead of highlighting individual performance.
Different leadership styles for developing skills in employees
In the Harvard Business Review I found this article that describes the research done on leaders and how they grow competence. According to their research there are 4 different leadership styles for developing skills in employees.
Our popular free Pattern Cards for successful Agile Change are now updated with 5 more patterns, totally 27 cards.
So far over 500 downloads + handouts of 400 physical printed cards and reports from people using them shows they bring value and enable structured conversations in leadership teams no matter what type of organization.
Idag på Valborgsmässoafton är det tradition att bränna upp det gamla och välkomna in det nya!
Det är i den andan jag själv vill se den artikel som Catrin Brodin tillsammans med ett tjugotal av oss som arbetar med förändringsledning har skrivit. Du hittar artikeln här. Vi sätter sökarljuset på vad som fungerar inom förändringsledning och vad som inte gör det – och helst borde ha slängts på valborgsbrasan redan för många år sen! Några konstigheter är det inte: Bristande stöd från ledningen, otydligt syfte och mål samt underskattning av hur stor insats det krävs för att förändra. Dessa fel återkommer lika envist som Valborgsafton självt.
Även i andra länder där det istället heter Walpurgisnacht eller Saint Walburga’s Eve hittar vi dessa problem. Två internationella undersökningar visar att nyckelfaktorerna för framgångsrik förändringsledning inte skiljer sig åt mycket eftersom det är samma utmaningar vi alla behöver hantera. IBM’s egen undersökning här ovan belyser vikten av ledarskap från de som sponsrar en förändring och en vision som delas av de som påverkas av en förändring. PROSCI som släppt sin Executive Summary of Best Practices – 2018 berättar att det nu är tionde undersökningen i rad där aktivt och synligt stöd för förändring från högsta ledningens sida toppar listan av framgångsfaktorer.
Kan en orsakerna bakom att det ändå brister vara att man underskattar komplexiteten i förändring och tror att det från ledningens sida räcker med att visa sitt stöd vid kick-off? Alla ni som använder agil metodik vet att det är ett ständigt utforskande och omprövande vartefter man lär sig nya saker. Kan det vara bra att ha ledningens stöd även längs med denna krokiga väg och inte bara i början? Dela gärna med dig dina tankar här nedan. Kom gärna och diskutera på något av våra gratis frukostseminarium om Agil Förändringsledning.
I was very happy to get invited to Agile Days Istanbul as a speaker by my friend Ilyas Varol. The topic for the conference was Agile Leadership, and 500 curious participants joined.
Ilyas har previously translated my Agile in a Nutshell to Turkish, and he told me he has during his trainings and talks here in Turkey probably been giving away hundreds of copies of the poster, making me a little bit famous i the Turkish Agile community… and making me just a little bit nervous 🙂
It was a great day with lots of interesting speakers and topics, as well as many great discussions. The conference had 3 tracks with both International speakers like Tom Gilb, Joanne Perold and my self, and Turkish speakers. Turkcell with tales from their scaling adventure, with Chian Yildiz, Digital disruption & Leadership, with Gizem Moral Kunter and Assess your Leadership Mindset with Ilker Demirel to mention a few.
Organizations today need to find new ways to organize to faster deliver customer and business value. In this presentation I share with you some of the symptoms you might see if your’e not organized for complexity and without a customer focus, why this happens and what you can do about it.
Discover how you can get organized around customer value instead of in silos and around systems and how much more value and happiness you will get from this.
I also share some examples of activities and results from the clients we at Dandy People have been coaching the past years to do this transformation.
Target group: Curious Leaders, Management and Change Makers
This presentation in English was originally held at Agile Days Istanbul, April 2018, but its based on a Swedish presentation first presented at Sundsvall 42 in September 2017.
There is a an increasing trend in big companies and organizations to go Agile, and of course that is awesome in my opinion. What is really confusing though, is that many of the same companies and organizations also decide to change to activity based seating. This is really confusing in many ways, since it will bring contradictory behaviors than what you are looking for when working Agile, and in the short – and long run, make the company fail to go agile.
The only conclusion I can do, is that there is not enough knowledge around how Agile seatings need to be – nor what the consequences of not being Agile when trying will be (costly and frustrating). Or perhaps it’s that the people that do the work (and know about this) and the people making these decisions are too far away from each other and don’t communicate in a good way. Either way, it’s a huge waste – and so unnecessary.
I have several times been contacted by people working in organizations where they have had Agile teams sitting and working together with good results – and out of the blue, usually over a weekend or over a holiday, their office space was changed in to activity based seating with clean desk – and clean wall policy. The team shows up on a Monday finding all their stuff that was put up on the walls in a cardboard box and their 2-3 computer screens gone… These people tell tales about how their colleagues went home after that day, refused to come back in weeks. Their delivery pace went down with below 50% of normal and quality of work and innovation went down the drain totally. Everything the team had fought for to build up was erased over night.
Flexibility in Agile and Activity based offices must be a perfect fit – or does it?
Organizations that decide to go with activity based offices probably have the best of intentions. I’m sure of that, people usually do. But I’m also sure they need better advisory. It might look as if the flexibility in both agile and activity based office works really well together (and this is an argument I’ve heard sales people for these solution use). And it might look like you will save a lot of money, not having as many seatings as before, and it might look like people will get to know each other a lot better when they move around every day, and you might think they will love their new updated beautiful workplace with special designed chairs for people who like to sit alone not seeing or being seen by any one else. But it´s all wrong – so wrong – at least if you want collaboration, innovation and high speed in your organization and culture. Flexibility is not always what you need after all. (more…)
Many times while coaching people we want to be able to quickly give people new perspectives, food for thought and bring people together around shared understandings and common goals. Thats why we created these pattern cards for successful Agile transformation, to enable engaging discussions. Please feel free to download and use them you too if you feel they can help you to create valuable dialogues too.
The different cards are visualizing patterns that we have seen to be the most important to succeed with Agile transformation and scaling Agile organizations.
Suggestion of how to use the pattern cards
You can probably use them in many different ways. Here is how we have used them with leadership teams most of the times.
Group people in smaller groups, 3-5 people. Give them a time box of 10-15 min to prioritize the 5 cards they find would bring the most value to focus on in the next period (3 – 6 months perhaps). (more…)
When Agile becomes something for the whole organization leadership needs to adapt to support Agile values and principles. Take the opportunity to give energy and grow a leadership that supports an organization fit for the future. Let’s build an Agile Mindset that can change how leaders act in their daily activities, how they lead people and business, form organizations and governance.
EDIT 2021: The poster is now updated to ver 1.2 with some improvements and better connection to transformational leadership and theory X and Y.
This poster is for me a way to visualize key concepts for how to lead with an Agile Mindset. At Dandy People we use it in our Agile coaching and training. We hope you as well can have use for it in your work. Please let us know if you have any feedback or questions on this poster.
To Lead in Complexity
The basis for Agile leadership is that we need to have a leadership that works in complexity – that support flexibility, transparency, collaboration and authonomy to enable the “workers” to make smart tactical and operative decisions to reach well defined impact goals. There are several common leadership concepts that support this kind of leadership;
Catalyst Leadership
Management 3.0
Systems Thinking
Servant Leadership
Three leadership Styles
In the poster there are three leadership styles visualized;
Catalyst Leadership (Best for Agile)
Achiever
Expert
The infographic contains numerous of illustrations to visualize some of the behaviours of each leadership style. I believe (without perhaps any support from research) that you can change leadership style to become a Catalyst Leader if you make this decision, practice and work on it. I also believe that the environment we live and act in shapes how we behave and what we might see as good leadership.
Agile Mindset and what it might mean in Reality
When you understand that Agile actually is a way of thinking, a mindset, and not a process ot tools, it usually unlocks the “next level” in your game. But many leaders might find it quite difficult to put the Agile mindset to practice in reality. What does it really mean for governance? How do we build organizations, create good salary models, plan our projects, grow our staffs knowledge, build teams…? I have covered just a tiny part of that in this poster, the list could go on forever I know.
Need Coaching and Training for Agile Leadership?
If you need help to reshape the leadership in your organization to support your Agile journey, let us know and we’ll happily join forces with you to coach and train your managers and every one else who can become leaders. (more…)
Last blog I wrote about how we coached and supported the management group to identify next steps in their agile transformation. One of the actions was to change the teams to become Feature teams. Teams who have all needed competences to deliver end customer value. This blog I will describe how I facilitated the Feature team self selection workshop.
Overall agenda for the workshop
Each step of the workshop is described in a few more words under each heading in the blogpost. I described the overall workshop process with a flip chart that you can see below to make the workshop process easy to understand for all participants.
Presentation of Self selection boundaries
Product Owner present example deliveries from the backlog
All prepare their own “avatar” with skills
Collaboration and self selection
Each new team validate towards boundaries
Each team identify concerns with their team setup
Repeat 4-7 until we reach our goal “Good enough for now, Safe enough to try”
Short retrospective
Presentation of Self Selection boundaries
We had a few rules to guide them in their self selection and collaboration efforts to identify Feature teams.;
Do what is best for the company
Go for teams that is close to equal in size, experience and competence
We want self managing teams able to deliver on the example backlog items
We want teams who learn how to collaborate and share knowledge to develop as a team over time
For all Leaders interested in building an Agile mindset and enable organizations fit for complexity and innovation.
Are you a Curious Leader?
During the fall of 2017 we at Dandy People have set up a series of seminars and meetups for Curious Leaders, exploring different areas of interests in what an Agile mindset and an Agile Transformation could mean in other areas than what usually might be perceived as Agile by many mainly involving IT and development teams.
We call this series “Curious Leaders” and we invite all leaders who’s interested in growing that Agile mindset and finding new ways of building strong and flexible teams and organizations fit for humans that can manage complexity and enable every day innovation and quality. This applies in any business or service who are digitized within the organization and sell digital services or products.
What does this really mean for leadership, organization, recruiting, procurement, business strategies, marketing, projects, deliveries and our ways of working and processes?
Don´t miss this great opportunity to learn from the best and become an organization for the future!
Free Seminars and Meetups for Curious Leaders
December 7 – Next Session
For Curious Leaders – Beyond Budgeting
With Bjarte Bogsnes, Senior Adviser at Statoil
Bjarte Bogsnes has a long international career, both in Finance and HR, and has been heading up the implementation of Beyond Budgeting at Statoil. Bjarte is Chairman of Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
We welcome curious leaders to this exciting seminar in Beyond Budgeting! The well known speaker, author & teacher Bjarte Bogsnes, Senior Advisor at Statoil, shares his insights in dynamic forecasting, no traditional budgets, the KPI trap & Statoil’s “Ambition to Action” model. Beyond Budgeting is also known as “Agile Budgeting”. (more…)
This is a story how we used a two day workshop with a management group to help them find out next steps needed in their Agile Transformation.
We knew the client well and had been working with them for some time. It was now time to discuss their progress and potential next steps.
Background
They had Scrum teams up and running, each team with their own product owner. Each team covering one part of their product. Earlier they had discussed and identified their challenges and problems so they where known and a good input to the workshop.
To be able to stay focused on what really matters you need to have a clear strategy. When companies are small it is not always easy to have a clear strategy and act on it, but it is usually a lot easier than in big companies. To be able to do innovation and also stay customer focused even in big organisations a clear vision and strategy is essential. And every one in the organisation needs to understand the strategy.
There is a research done by Harvard Business School saying only 5% of the employees know about their business strategy. This is really scary for anyone running a business, and something everyone in a position to make strategic decisions needs to take really seriously. If people in the organisation don’t know about, or understand the vision or the strategy, how can they then make tactical and operational smart decisions making the business go in the right direction? There is only one answer to that question, they cant.
A Collaboration and Visualization tool to make Strategy Transparent
This fall I’ve been doing a talk around the topic “Customer Focused with an Agile Mindset” where I talk about how leaders of organizations need to grow an Agile mindset and make a strategic decision to become customer focused to be able to survive in the fast moving complex world of today, and how that can be done. The Innovation Map is one of the slides of my talk and I’ve been getting a lot of great feedback on it. Something many people feel is missing today is a holistic overview of the different strategies the organization have, and to be able to use it in their daily work making sure they are on the right track.
The Innovation Map is a great tool to be able to visualize what strategic initiatives the organisation have, or perhaps don’t have. Also it can be used to visualize the initiatives TOGETHER, ACROSS the organization. In this way when involving more people we can easier see the full picture of where we are going, and what we can do about it. By involving the people working front line with the customers knowing about their needs as well as those that can create the solutions to help the customers and not only management, you grow both an understanding of what the business strategy is – AND – you get their valuable knowledge of what the customer needs are and what can actually be possible to do or not do today and in the future. Then it will be up to management to prioritize the strategy based on different business scenarios.
Les équipes multidisciplinaires sont des équipes avec toutes les expertises néecessaires pour créer un produit et le mettre en production. Cependant, il ne suffit pas de rassembler un groupe de personnes différentes et de s’attendre à ce qu’elles agissent en équipe. Ce jeu essaie de montrer les conséquences du maintien d’une expertise et d’un rôle unique par les membres d’une équipe.
T-shape is about growing skills in people that might not be in within their core expert competence area. When coaching leaders, teams and organizations we’ve noticed that building T-shape is often a game changer that makes a big impact – but it might sometimes be more tricky than you think.
Det är i den andan jag själv vill se den artikel som Catrin Brodin tillsammans med ett tjugotal av oss som arbetar med förändringsledning har skrivit. 
Även i andra länder där det istället heter Walpurgisnacht eller Saint Walburga’s Eve hittar vi dessa problem. Två internationella undersökningar visar att nyckelfaktorerna för framgångsrik förändringsledning inte skiljer sig åt mycket eftersom det är samma utmaningar vi alla behöver hantera. 
There is a an increasing trend in big companies and organizations to go Agile, and of course that is awesome in my opinion. What is really confusing though, is that many of the same companies and organizations also decide to change to activity based seating. This is really confusing in many ways, since it will bring contradictory behaviors than what you are looking for when working Agile, and in the short – and long run, make the company fail to go agile.
