I felt truly welcomed, had a lot of fun, learned something new, and left feeling energized. đ
A huge thank you to all of you in pink t-shirts đ for once again creating such a safe, fun, loving, innovative, thoughtful, and thought-provoking community. You rock! đ
Hope to see you all again next year!
Thank you Isabelle SvĂ€rd and Jimmy for the pics đž
Att samla in data gĂ€llande kunder, bl a vad de gillar och inte gillar eller deras beteendemönster, ses som sjĂ€lvklart idag. Och sjĂ€lva datat Ă€r det ofta inte fel pĂ„, det Ă€r snarare mĂ€ngden data som kan bli övermĂ€ktig och svĂ„r att överblicka och dĂ€rmed svĂ„r att ta beslut utifrĂ„n. MĂ„nga gĂ„nger Ă€r det vanligt att datat ser olika ut frĂ„n olika avdelningar och kanaler. SĂ„ vem har rĂ€tt data och vad Ă€r “sant”?
Customer Experience (CX), ett krav för att kunna konkurrera
Att fokusera pĂ„ Customer Experience anses idag vara ett krav för att kunna konkurrera pĂ„ marknaden. Customer Experience tar ett holistiskt perspektiv och beaktar alla interaktioner mellan kunden och verksamheten, hela vĂ€gen frĂ„n start till nuet. Intrycken inom Customer Experience Ă€r centrala bĂ„de före, under och efter ett köp/levererad tjĂ€nst, eller upplevelse. Du köper inte lĂ€ngre enbart en bil â du köper upplevelsen av sjĂ€lvstĂ€ndighet och obegrĂ€nsad frihet, eller kanske statusen den ger – det Ă€r den bilden som delas i reklam vid försĂ€ljning av bilar. VĂ€rdet Ă€r inte bara i priset och tillgĂ€ngligheten, utan Ă€ven i sjĂ€lva upplevelsen att köra bilen. Det Ă€r det som skiljer företag och varumĂ€rken frĂ„n varandra. VĂ€rdet kan inte separeras frĂ„n kunden, utan helhetsupplevelsen pĂ„verkas av kundens kĂ€nslor, personlighet, och intellekt. Varje upplevelse Ă€r unik och annorlunda. Dessutom har digitalisering och sociala medier förĂ€ndrat kraven pĂ„ tjĂ€nsterna, kunder förvĂ€ntar sig mer idag. De förvĂ€ntar sig kanske t o m att du ska veta vad de vill ha innan de ens sjĂ€lva vet det?
MÄnga personer idag upplever att deras PM sitter vÀldigt isolerad och inte samarbetar tillrÀckligt. Tex. sales som fÄr mycket information om vad kunder vill ha och inte vill ha, men upplever att de inte har nÄgonstans att informera vidare och upplever i alla fall mÄnga gÄnger inte att PM engagerar sig i att efterfrÄga feedbacken. Eller sÄ hÀnder inget utifrÄn att PM fÄtt den.
Det finns mÄnga olika exempel, men vi ska stanna hÀr. Vi ska istÀllet gÄ in pÄ vad det hÀr beror pÄ? Vad Àr det som gör att de inte samarbetar och blir isolerade öar?
Sommaren – en tid de flesta av oss lĂ€ngtar efter och har sĂ„ stora förhoppningar pĂ„. Vi ska lĂ€sa den dĂ€r boken som legat lĂ€nge och vi inte hunnit lĂ€sa, umgĂ„s med alla vĂ„ra vĂ€nner vi sett sĂ„ lite av, resa till platser vi vill se, bada i ett varmt hav, mysa med familjen, fĂ„ sol pĂ„ kroppen och ladda D-vitamin, komma igĂ„ng med trĂ€ningen, mĂ„la fĂ€rdigt huset, Ă€ta sunt…. ja det blir lĂ€tt vĂ€ldigt mycket!
Förhoppningarna och verkligheten
Mina förhoppningar för sommarsemestern var att fÄ vara nÀra min man och naturen, lapa D-vitamin i solen och fÄ uppleva magisk natur. Enkelhet, det var min prioritering. Jag ville ocksÄ gÀrna umgÄs med mina vuxna barn och vÀnner. Som för sÄ mÄnga andra sÄ blev det, sÄ hÀr lÄngt, en mix av det jag önskade och sÄdant jag inte önskat. Vilket det vanligen blir i slutÀndan. Men, jag valde att se min semester som den perfekta sommarmixen.
Om livet Àr perfekt eller inte handlar mycket om vÄr instÀllning till livet och det som sker. Vi kan inte fÄ allt vi vill, och vad vore tjusningen i det om vi hela tiden kunde fÄ allt vi önskar? De saker jag fick var vÀrdefulla för mig och jag uppskattar dem enormt mycket. De har gett mig energi, tacksamhet, insikter och glÀdje. De saker jag inte önskade mig men som skedde ÀndÄ, har förhoppningsvis lÀrt mig nÄgot.
MĂ„nga organisationer utmanas idag att tĂ€nka “Allt eller inget”. Ramverk som SAFe menar att PI-planering Ă€r det som Ă€r bĂ€st för att hantera beroenden. Men, hur hanterar vi alla de fall dĂ€r det saknas beroenden till andra? Och, kan detta leda till att man vĂ€ljer att INTE alls hantera sina beroenden? Jag ska hĂ€r nedan försöka reda ut begreppen, och förhoppningsvis ge dig nĂ„gra alternativ – som kan passa er organisation bĂ€ttre.
MĂ„nga av vĂ„ra kunder tycker det Ă€r svĂ„rt att skilja kundreseteam och produktteam Ă„t. Ăr det egentligen nĂ„gon skillnad dem emellan? Kommer de att överlappa varandra? Behövs verkligen bĂ„da?
NĂ€r ni vill bli en produktledd organisation – och det Ă€r mĂ„nga idag som behöver bli det – sĂ„ dyker frĂ„gan upp som ett brev pĂ„ posten. Teamkonstellationer behöver ofta göras om och dĂ„ finns det ett antal varianter av team att vĂ€lja pĂ„. Bland annat: kundreseteam och produktteam. Men vad har egentligen de olika teamen för uppdrag dĂ„? Blir uppdraget inte samma för bĂ„da? Nej det blir det inte. Jag ska förklara lite mer hĂ€r nedan.
Det hĂ€r med förĂ€ndringsledning, Ă€r det sĂ„ tydligt? KĂ€nner du att det Ă€r skillnad pĂ„ praktisk förĂ€ndringsledning och teorin? DĂ„ Ă€r du inte ensam, mĂ„nga kĂ€nner som du! Vi pĂ„ Dandy People fĂ„r ofta frĂ„gan om hur vi gör för att Ă„stadkomma förĂ€ndring i agila transformationer sĂ„ snabbt. Företag har försökt sjĂ€lva men kommer inte sĂ„ lĂ„ngt som de skulle vilja. De slĂ„r i taket och vet inte hur de ska lyckas höja ribborna och komma vidare. Det Ă€r komplext att leda förĂ€ndringar för de involverar mĂ€nniskor – som Ă€r komplexa varelser. Och förĂ€ndringar innebĂ€r att individen behöver förĂ€ndra beteenden – vilket ibland kan vara bĂ„de svĂ„rt och hĂ„lla en del motstĂ„nd.
HR can make or break your Agile transformation, because HR develops the products, services, and policies required for systemic change. And, If HR doesnât evolve to support your quest for agility, your transformation might be at risk.
In this webinar Kari Kelly guides us through the powerful role that Agile HR teams can play in your Agile transformation and their impact on the future of work.
She also shows us the core elements of the Agile HR in a nutshell poster. You can download the poster here:Â Agile HR in a Nutshell Poster
Do you recognize any of the following in your company?
IT/Tech is measured by how many features they’re pushing out to the market, whereas marketing is measured by how much they sell.
The feature team has become a feature factory that produces features, but is unsure of the value for the customers.
Your company’s business is not good and the results are falling.
Then, you probably need to change a few things to make your organization successful. Let me take you through some of the most common problems in many organizations today.
Organizations and teams today are under pressure to organize in a way that shortens time to deliver, accelerates innovation, lowers development cost, and increases operational efficiency. Since âYou get what you organized forâ, itâs important to take the time to choose which principles you want to guide your efforts. By using a set of proven Agile Organizational Design Principles, you can increase the odds of becoming faster to learn and quicker to deliver!
In this webinar Kari Kelley guides us through three critical Agile design principles that can help provide a systemic approach for pushing decision-making power into the organization to help increase speed to deliver customer value faster and more accurate.
And the interesting story is: What can we learn from looking at how restaurants are organized and how they function?
Detta Àr del tvÄ kring Àmnet hur vi leder med tydlighet och fÄr med oss teamet. Vilket inte Àr helt lÀtt! För vi tror ju mÄnga gÄnger sjÀlva att vi Àr tydliga, men egentligen kanske vi skapar förvirring genom att vara otydliga. Som chef kan och bör du ta en faciliterande roll med dina team. Det Àr viktigt att team sjÀlva fÄr komma fram till innehÄllet. Men kan du slÀppa taget och hur opartisk Àr du egentligen kring innehÄllet?
Facilitera genom att inte styra eller ge svar
Företag pratar om hur viktigt det Àr att lÄta de som arbetar med en uppgift fÄ bestÀmma hur det ska göras. Att facilitera handlar om att hjÀlpa en grupp nÄ framgÄng utan att ge nÄgra svar eller styra gruppen i en viss riktning. Vilka utmaningar skapar det hÀr för dig i din chefsroll? Och varför Àr det ens viktigt? Jo, för om du varvar mellan att stÀlla frÄgor och sjÀlv komma med ideer och synpunkter kan du upplevas som manipulativ. Som att du i sjÀlva verket har en agenda, men vill fÄ gruppen att tro att du inte har det. Det Àr inte att utöva klart ledarskap!
NĂ„got som blockerar vĂ„rt lĂ€rande Ă€r skuld. Det Ă€r lĂ€tt att skylla pĂ„ andra nĂ€r saker gĂ„r fel. NĂ€r ett viktigt samtal gĂ„r fel sĂ„ kan vi kĂ€nna oss frustrerade det Ă€r lĂ€tt till att beskylla andra för den kĂ€nslan. Tex nĂ€r vi sitter i ett ledningsgruppsmöte och sĂ€ger nĂ„got som retar upp resten. Om vi bara omformulerat budskapet, sĂ„ hade det definitivt tagits emot annorlunda. Om XXX varit mer mottaglig och sett det underliggande budskapet du ville fĂ„r fram sĂ„ hade resultatet blivit annorlunda…. Problemet Ă€r att skuldkĂ€nslan blockar vĂ„rt lĂ€rande, och Ă€ven om vi fĂ„r nĂ„gon sorts Ă„terkoppling frĂ„n gruppen sĂ„ tar vi inte riktigt emot den. Vi ska snart gĂ„ in pĂ„ varför.
Vi lever i stÀndig utveckling och förÀndring, det som skiljer sig idag Àr takten. 1870 kom den första analoga telefonen dÀr det tog 100 Är att koppla upp 1 miljard anvÀndare och ytterligare 25 Är att koppla upp 5 miljarder anvÀndare. Idag har varje person minst 6 uppkopplade enheter. Vi pratar AI, smarta hem, uppkopplade bilar mm. 2025 antas vi ha zettabyte istÀllet för gigabit. FörÀndringskurvan Àr exponentiell, och det beror framförallt pÄ digitaliseringen, globaliseringen och ökad konkurrens. 2020 sÄ tror vi att vi har ca 50 miljarder uppkopplade enheter, ex högtalare, Siri I köket, P-automater som appar, bilar som ringer upp nÀr de krockat, papperskorgar som larmar nÀr de behöver bli tömda.
Det Àr inte lÀtt för den mÀnskliga hjÀrnan att hÀnga med, dÀrför blir behovet att flera hjÀrnor som tÀnker tillsammans bara högre och högre. Men nÀr mÀnniskor arbetar tillsammans sÄ uppstÄr ocksÄ krockar för att vi inte förstÄr varandra. Det Àr ocksÄ svÄrt för ledare att fÄ alla med sig och göra sig begriplig var man Àr pÄ vÀg. Att leda under konstant förÀndring.
Att leda team i komplexitet Àr inte lÀtt men jag vill lyfta de bÀsta verktygen som jag sett idag för att göra det. SÄ jag kommer att gÄ igenom de tvÄ för att sedan visa pÄ hur jag kombinerar dem.
Forskning kring varför vi gör som vi gör
Det finns forskning som tittar pÄ varför mÀnniskor gör som de gör. Vad det Àr som motiverar oss, vad som fÄr oss att gÄ upp ur sÀngen och göra saker varje dag. Vad det Àr som gör att nÄgon Àr benÀgen att ta ganska stora risker, och nÄgon annan Àr vÀldigt försiktig. Det hÀr Àr nÄgot som forskats pÄ bÄde av Deci och Ryan bla. VÄr inre motivation och underliggande psykologiska behov.
Vi mĂ€nniskor har mĂ„nga lager som pĂ„verkar oss, det Ă€r vĂ€ldigt vanligt att vi fokuserat pĂ„ det yttre lagret – vad vi ser. Dvs vĂ„r personlighet, identitet eller typer av beteenden. Under det laget sĂ„ kommer vi i kontakt med vĂ„rt hur – vĂ„ra vĂ€rderingar och hur vi Ă€r prĂ€glade utifrĂ„n vĂ„rt arv och miljö. Innerst i kĂ€rnan finns vĂ„rt varför – det som Ă€r motorn till vĂ„ra beslut – vĂ„r inre motivation. Allt detta, alla dessa lager samspelar och gör det svĂ„rt för oss att kunna sortera ut vad som tillhör vad. Vi kan ha samma “varför” men olika “hur”, det kan vara svĂ„rt att utlĂ€sa vad vi motiveras av och vad som Ă€r inlĂ€rt beteende.
MÄnga som lever efter devisen att man ska behandla andra som man sjÀlv vill bli behandlad, men inget kan vara mer fel.
MÄnga företag ser nödvÀndigheten i att bygga lÀrande organisationer eftersom dagens samhÀlle ser vÀldigt annorlunda ut Àn det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner frÄn marknaden. Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker gÄr avsevÀrt snabbare, Àr mer komplext och gÄr inte alltid att förutse.
Medarbetare Ă€r den viktigaste tillgĂ„ngen ett företag har, utan medarbetares kunskap Ă€r ett företag ingenting. MĂ„nga företag slĂ„ss om arbetskraft som har ârĂ€ttâ kompetens. Problemet Ă€r att ârĂ€ttâ kompetens idag inte nödvĂ€ndigtvis betyder rĂ€tt kompetens i morgon. SĂ„ om vi inte bygger upp organisationer pĂ„ ett sĂ€tt dĂ€r lĂ€rande kan spridas, dĂ€r folk kan göra nödvĂ€ndiga förĂ€ndringar snabbt â utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, sĂ„ kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lĂ€randet stagnera i stĂ€llet för att utvecklas. Det innebĂ€r att vi inte lĂ€ngre kan göra skillnad pĂ„ arbete och lĂ€rande.
Skapa förutsÀttningar för en lÀrande organisation
Du behöver skapa förutsÀttningar pÄ flera olika nivÄer. BÄde individ, team och organisationsnivÄ. Det Àr viktigt att skapa bÄde lokala förbÀttringsgrupper dÀr medarbetare i team kan förbÀttra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi Àven tvÀrfunktionella förbÀttringsgrupper dÀr man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk frÄn flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det Àven behov av tvÀrorganisatoriska förbÀttringsgrupper dÀr hela vÀrdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbÀttras i samverkan med kunder och leverantörer.
IndividnivÄ
1. Skapa kontinuerliga möjligheter lÀrande. LÀrandet Àr utformat för att fungera sÄ att mÀnniskor kan lÀra sig i arbetet; möjligheter ges för pÄgÄende utbildning och tillvÀxt.
2. Möjliggör rÄdfrÄgan och dialog. MÀnniskor fÄr och delar produktiva resonemang för att uttrycka sina Äsikter och förmÄga att lyssna och undersöka andras Äsikter; kulturen förbÀttras för att stödja frÄgor, feedback och experiment Ànnu mer.
Team/gruppnivÄ
3. Uppmuntra samarbete och lÀrande i team. Arbetet Àr utformat för att anvÀnda team/grupper för att fÄ tillgÄng till olika tÀnkesÀtt; team/grupper förvÀntas lÀra sig och arbeta tillsammans; samarbete vÀrderas av kulturen och belönas.
OrganisationsnivÄ
4. Skapa system för att fĂ„nga och dela lĂ€rande. BĂ„de hög – och lĂ„g – nivĂ„ strukturella system för att dela lĂ€rande skapas och integreras i arbetet; systemen underhĂ„lls.
5. Möjliggör individer och teams arbete gentemot en gemensam vision. MÀnniskor Àr involverade i att sÀtta, Àga och implementera en delad vision; ansvaret Àr distribuerat, nÀra operationella beslutsfattare sÄ att mÀnniskor Àr motiverade att lÀra det de hÄlls ansvariga för.
6. Koppla organisationen till sin omgivning. MÀnniskor fÄr hjÀlp att se effekten sitt arbete i hela organisationen; baserat pÄ verkliga data, mÀnniskor kan sjÀlva skanna miljön och anvÀnda informationen för att justera sitt arbete. Organisationen Àr lÀnkad till dess nÀtverk.
7. Ge strategisk ledning kring utveckling och lÀrande. Ledare Àr förebild för, föresprÄkar, och stödjer lÀrande; Ledare anvÀnder lÀrande strategiskt för affÀrsresultat. Se stÀndigt lÀrande som en strategisk fördel, inte en kostnad.
8. Arbeta med stÀndigt utvecklande strategier. Strategier fÄr inte vara statiska utan ta fram flera scenarios och justera eftersom.
SmÄ steg bÀttre Àn inget
Att anvĂ€nda sig av de hĂ€r principerna kommer du lĂ„ngt med. Ta det i smĂ„ steg, huvudsaken Ă€r att du börjar göra saker för att ta er dit. OM organisationen lĂ€r sig tillsammans, och förbĂ€ttrar tillsammans pĂ„ det hĂ€r sĂ€ttet â i stĂ€llet för i silos och pĂ„ alla nivĂ„er â sĂ„ blir det lĂ€ttare att göra relevanta förĂ€ndringar och ni kommer ifrĂ„n suboptimering. Gör ni det ofta och kontinuerligt sĂ„ fĂ„r det enormt stor utvĂ€xling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt för att hantera komplexitet och snabba förĂ€ndringar.
Har du varit med om att du har suttit i lugnan ro och haft god förvÀntan pÄ dagen och sedan hÀnder nÄgot utan nÄgon förvarning och dÀrefter Àr konflikten ett faktum? Du tÀnker att; sÄ hÀr ska du inte behöva bli behandlad, men sÄ blev det.
Det hĂ€r Ă€r sĂ„klart inte kul, speciellt inte nĂ€r du vill och behöver ha ett gott samarbete till den hĂ€r individen. Den spontana reaktionen kanske Ă€r att kalla till ett möte med titeln, “Vi behöver reda ut vĂ„r konflikt” men sedan kommer en annan röst i dig som sĂ€ger tĂ€nk om allt bara blir vĂ€rre….vad borde jag egentligen göra?
Starta positivt
Mitt första rĂ„d Ă€r att GLĂM det hĂ€r med att kalla till möte med titeln “Vi behöver reda ut vĂ„r konflikt”. Du vet inte om din och den hĂ€r personens uppfattning Ă€r densamma, och dessutom sĂ„ kommer starten för ert samtal att vara negativ. Det Ă€r svĂ„rare att fĂ„ ett positivt utfall nĂ€r man börjar frĂ„n minus. Du ska heller inte lĂ„ta bli att ta tag i problemet, du vill inte att det ska eskalera. Ju mer det eskalerar ju svĂ„rare blir det att hantera. Kalla till mötet, men skriv nĂ„got med “Hur kan vi skapa fantastiskt samarbete tillsammans”, det Ă€r positivt och visar pĂ„ en vilja till att lösa nĂ„got.
De tre samtalen
Mitt andra rÄd Àr att analysera vad som hÀnde. Vad handlar det hÀr egentligen om? Man brukar sÀga att det hos individer pÄgÄr tre olika inre samtal parallellt vid konflikter. Fakta, identitet och den emotionella aspekten. En av dem Àr ofta viktigare Àn de andra, och det Àr bra att identifiera vilken det Àr. Det gör det lÀttare att ha rÀtt fokus i konfliktlösandet.
Vilka Ă€r fakta, utan att vĂ€rdera – vilka Ă€r hĂ„rda konkreta fakta som finns?
Hur pÄverkar det hÀr min identitet? Vilka konsekvenser har det hÀr för mig som individ?
Vilken Àr den emotionella aspekten? Hur kÀnner jag mig? Vad ska jag göra med mina kÀnslor?
Ett konkret exempel
Första steget Àr att titta pÄ dig sjÀlv. Vilka Àr fakta hÀr? Fakta Àr att du blev anklagad för att vara okunnig, naiv, och en person som inte lyssnar pÄ andra. Det pÄverkar din identitet pÄ sÄ sÀtt att du blir rÀdd att andra ska tycka att du inte platsar pÄ tjÀnsten du har. NÀr du funderar över konsekvenserna sÄ kÀnner du att eftersom det hÀr Àr en person med stort informellt mandat, likvÀl som mandat pga sin höga position sÄ blir det hÀr vÀldigt viktigt. Den emotionella aspekten finns dÀr med, du blir ledsen och arg över att bli anklagad sÄdÀr och du vet inte var det kom ifrÄn.
Nu bör du fundera pÄ, vilken av dessa tre Àr det som Àr den övervÀgande viktigast av de tre i ditt fall? LÄt oss sÀga att i det hÀr fallet var det identitetsfrÄgan. Att mista sitt jobb kÀnns inte oviktigt för dig, du gillar jobbet och du behöver det. Du vill heller inte att andra ska se dig som okunnig, det kan pÄverkar för mÄnga saker i lÄnga loppet.
NÀsta steg Àr att fundera över vad det hÀr handlar om för den andra personen? Vad Àr det som orsakar den hÀr situationen frÄn hens perspektiv? Det kan du förstÄs inte veta, men att fundera över vad det kan vara (men vara öppen för att du har fel) kan vara skönt innan mötet. Det gör det lÀttare att se fler perspektiv Àn ditt eget. Personen du har en konflikt med blir mer human.
Vad Àr fakta för hen (i det hÀr pÄhittade exemplet)? Att hen (troligen) hamnade i en besvÀrlig sits pga att saker Àr oförutsÀgbara och hen hade lagt fram data tidigare som inte stÀmde. Hen förvÀntade sig att bli uppbackad av dig, och nÀr hen inte blev det, utan du pratade om att saker Àr oförutsÀgbara och inte kan förutses pÄ förhand sÄ blev nog besvikelsen stor. Hen sa att du var okunnig, naiv och en person som inte lyssnar pÄ andra. Vi gÄr vidare till identitet, hur pÄveras hens identitet av hÀndelsen? Vad fÄr det för konsekvenser för hen? Hen Àr van att ses som kunnig och kompetent och i den hÀr ledningsgruppen sÄ finns en hög grad av otrygghet vilket gör att misstag som det hÀr kan göra att hen blir av med tjÀnsten, eller i alla fall inte fÄr behÄlla mandat hen har haft. Det hÀr Àr viktiga saker för den hÀr personen. Hur var det med den emotionella aspekten dÄ? Hur kÀnner hen sig, vad ska hen göra med sina kÀnslor? Det kÀnns troligen inte kul att kÀnna sig sviken av dig, inte kul att sjÀlv framstÄ som inkompetent. Den största saken Àven hÀr handlar om identiteten. Vem Àr hen utan sitt jobb? Ni Àr troligen i liknande sits, och det hÀr handlar alltsÄ om identiteten för er bÄda. (fast sjÀlvklart pÄ olika sÀtt ÀndÄ)
Starta sÄ hÀr för att Àga din konflikt
Börja samtalet med att berĂ€tta varför du kallat till mötet, att du vill att ni ska samarbeta bra, rentav ha ett fantastiskt samarbete tillsammans. Att mĂ„let för dig med det hĂ€r samtalet Ă€r att diskutera vad ni bĂ„da behöver för att nĂ„ det mĂ„let. UtgĂ„ alltid frĂ„n att samarbete Ă€r bĂ€sta vĂ€gen ut ur konflikten. Lyssna för att förstĂ„ – inte för att respondera. TĂ€nk pĂ„ den andra personen som en person – medge att personer inte Ă€r perfekta och gör misstag, och har rĂ€tt till egna Ă„sikter. Det kan vara bra att lĂ€gga upp lite grundregler innan ni börjar som ni kan hĂ„lla varandra ansvariga för under samtalet om det inte följs, tex de ovan nĂ€mnda.
Har du haft pÄsklov och lÄtit naturen göra sitt? Du kÀnner dig avslappnad och kreativ och mÀrkte hur du fick tillbaka din hjÀrna? Plötsligt blev saker klara som du lÀnge försökt göra och du vet hur du kan lösa komplexa problem?
Vi pÄ Dandy People trÀffar mÄnga ledare som precis fÄtt tillbaka sina hjÀrnor efter lite lÀngre ledighet. De insÄg inte hur hjÀrnan kidnappats av all stress och hur dum den faktiskt gjort dem. Kanske kan du kÀnna igen dig i det hÀr? Du Àr inte ensam!
Ăntligen kan du tĂ€nka tankar hela vĂ€gen och lösa komplexa problem. Hur underbart kĂ€nns inte det? Men ska det verkligen krĂ€vas ledigheter för att komma hit? Naturligtvis inte. Att jobba med ett transformativt ledarskap och dra nytta av tvĂ€rfunktionella team Ă€r EN nyckel till att bli av med stressen.
Vi har lĂ€nge fĂ„tt höra att du som ledare inte behöver ha alla svaren sjĂ€lva. ĂndĂ„ Ă€r det ca 45% av alla ledare som fortfarande agerar sĂ„. KĂ€mpar hĂ„rt för att hitta lösningar pĂ„ problem i organisationen och pumpar ut information till resten om hur de ska lösas. Möter massivt motstĂ„nd för att de andra anstĂ€llda inte ser pĂ„ saken pĂ„ samma sĂ€tt vilket gör att du mĂ„ste jobba hĂ„rdare med att försöka fĂ„ buy-in och motstĂ„ndet ökar Ă€nnu mer. Klart som korvspad att pĂ„sklovet kĂ€nns som en oas. Du kan stĂ€lla om med smĂ„ medel.
Vill du att varje dag ska vara stressfri? Vi jobbar med mĂ„nga ledare som beskriver det precis sĂ„ – att de blivit stressfria – vill du vara en av dem? Kontakta Dandy People, vi hjĂ€lper dig.
Det finns nĂ„gra personer som gjort stor skillnad i mitt liv. Kvinnor som ser mig, stĂ„r bakom mig, finns dĂ€r nĂ€r jag behöver och lĂ„ter mig vara mig oavsett om jag Ă€r perfekt eller inte đ
NĂ€r mitt förhĂ„llande tog slut och jag var förtvivlad sĂ„ fanns 2 kvinnor vid min sida Susanne Bertlin och Marie Palmlöf. Jag kĂ€nde mig sĂ„ ensam, bodde i en stad dĂ€r jag inte kĂ€nde nĂ„gon och livet var inte pĂ„ topp. BĂ„de Susanne och Marie fanns dĂ€r, hĂ€lsade pĂ„ mig, drog ut mig, fanns dĂ€r för lĂ„nga samtal. LĂ€t mig reda ut vad jag ville ha – utan att döma mig. Stor tack till er! KĂ€rlek! Vet inte vad jag gjort utan er! Ni har ocksĂ„ fortsatt vara mina vĂ€nner, Ă€ven om vi inte ses lika mycket idag (som jag skulle vilja).
Min moster Maud Savolainen, hon har ocksÄ funnits dÀr genom livet. Vi Àr lika pÄ sÄ mÄnga sÀtt. Finns alltid dÀr och vi kan alltid bolla saker med varandra, semestrat ihop, av dig lÀrde jag mig hur husvagnslivet kunde vara, men framför allt, stöd genom livets alla faser.
Jennie Backeus, Anna Tellebo Àr kvinnor som kom in i mitt liv nÀr jag fÄtt barn. Fantastiskt stöd och sÀllskap. Vi hÄller ihop Àven idag och vÄra barn Àr vÀnner med varandra likasÄ. Vilka hÀrliga Är och minnen vi har tillsammans!
Carina Burguete, vi trĂ€ffades av en slump pĂ„ mitt förra jobb och vi hittade varandra direkt. Vi har samma vĂ€rderingar, intressen, och kom att fortsĂ€tta vĂ„r vĂ€nskap Ă€ven nĂ€r vi bĂ„da lĂ€mnat samma arbetsplats. Ăven fast vi bor lĂ„ngt ifrĂ„n varandra sĂ„ hittar vi sĂ€tt att ses och vi pratar ofta oavsett.
PĂ„ Dandy People – dĂ€r jag jobbar idag finns det mĂ„nga kvinnor. Fina fantastiska kvinnor, som finns dĂ€r för varandra. En fantastisk kvinnlig Ă€gare (hĂ€lften Ă€gs av hennes man). Mia Kolmodin som hon heter, stĂ„r alltid bakom mig, antar att jag kan, stöttar om jag inte skulle kunna, förstĂ„r mina drivkrafter och uppmuntrar dem precis som mina kollegor. Kort och gott sĂ„ Ă€r alla mina kvinnliga kollegor (för det Ă€r dem som dagen handlar om) starka, kompetenta kvinnor som varje företag skulle slĂ„ss om att fĂ„ ha tillgĂ„ng till. Ni Ă€r helt enkelt grymma!
Att ha tillgÄng till en bukett av kvinnor som berikar mitt liv, utvecklar mig, stöttar, tror pÄ mig, finns dÀr förutsÀttningslöst. Det Àr en fantastisk ynnest! Stort tack för att ni finns dÀr i mitt liv!
Vilka Àr med i din bukett av stöttande kvinnor genom livet, och i vems bukett finns du med?
Ăr du stressad över att digitaliseringen inte tar fart? HĂ€nder det ingenting, eller kommer ni helt enkelt inte i mĂ„l? Ăr det mycket prestige och politik och interna problem? MĂ€nniskor som drar Ă„t olika hĂ„ll? Inget fokus utan en massa pĂ„gĂ„ende saker? KĂ€nner du att det inte gĂ„r att nĂ„ digitaliseringsmĂ„len i den hĂ€r organisationen? Ăr du motarbetad internt? PersonalomsĂ€ttning hög, ledare som gĂ„r in i vĂ€ggen? Ăr DU pĂ„ grĂ€nsen att gĂ„ in i vĂ€ggen?
Du Àr inte ensam! Vi trÀffar mÄnga som som kÀnner som du. Som behöver ett vaccin mot utbrÀndhet innan det Àr för sent.
Sjukskrivning relaterad till stress
Den senaste statistiken visar att antal personer med sjukskrivning pga stress har ökat frÄn 2010 med 595% enligt FörsÀkringskassans statistik. Personligen blir jag mörkrÀdd och undrar nÀr kurvan ska sluta fortsÀtta uppÄt.
Bilden stÀmmer ocksÄ bra med vad vi pÄ Dandy People ser nÀr vi möter mÀnniskor ute i organisationer. Det Àr svÄrt att jobba med flera parallella operativa modeller, fÄ till förÀndring nÀr du inte har mandat och förvÀntas jobba inom din silo, har processer som inte stÀmmer med hur du faktiskt behöver jobba osv.
Var lugn, lösningen finns!
Men det krÀver EN operativ modell som byggs runt kundresan pÄ ett sÀtt som faktiskt fungerar i ER organisation. Ett sÀtt att jobba pÄ, dÀr ledningens beslut Àr enkla att genomföra och dÀr modellen i sig inte krÀver milslÄng utbildning för att förstÄ sig pÄ. Den Àr gjord för ER helt enkelt. Alla förstÄr vart de ska och kan samarbeta kring gemensamma leveranser och agera snabbt pÄ ny information. Kontinuerligt lÀrande av vad som fungerar och stÀndigt utveckla arbetssÀttet för att passa kontextet.
Ăr du redo för din vaccindos?
Hör av dig för er diagnos. Vi börjar med att analysera just din organisation och tar fram en plan tillsammans för vad just ni behöver förÀndra. Med hjÀlp av organisationsanalys i 9 dimensioner som vi bygger upp tillsammans med er och gör er medveten om de omrÄden som behöver hanteras. Ni kan se att det arbetas med rÀtt saker och kan kÀnna er trygga genom transparens och involvering.
MĂ„nga företag ser nödvĂ€ndigheten i att bygga lĂ€rande organisationer eftersom dagens samhĂ€lle ser vĂ€ldigt annorlunda ut Ă€n det tidigare, och de företag som inte utvecklas i hög takt dör och försvinner frĂ„n marknaden (trĂ„kigt nog, men ja – det Ă€r den krassa verkligheten). Paradigmskiftet har tagit oss hit. Saker gĂ„r avsevĂ€rt snabbare, Ă€r mer komplext och gĂ„r inte alltid att förutse.
Medarbetare Ă€r den viktigaste tillgĂ„ngen ett företag har, utan medarbetares kunskap Ă€r ett företag ingenting. MĂ„nga företag slĂ„ss om arbetskraft som har ârĂ€ttâ kompetens. Problemet Ă€r att ârĂ€ttâ kompetens idag inte nödvĂ€ndigtvis betyder rĂ€tt kompetens i morgon. SĂ„ om vi inte bygger upp organisationer pĂ„ ett sĂ€tt dĂ€r lĂ€rande kan spridas, dĂ€r folk kan göra nödvĂ€ndiga förĂ€ndringar snabbt – utan rigorösa hindrande processer och beslutsstrukturer, sĂ„ kommer medarbetares kompetens att vara inaktuell och lĂ€randet stagnera i stĂ€llet för att utvecklas. Det innebĂ€r att vi inte lĂ€ngre kan göra skillnad pĂ„ arbete och lĂ€rande.
HR har en central roll i att bygga lÀrande organisationer tillsammans med chefer, men hur gör man egentligen? Vad Àr viktiga delar att göra och pÄ vilket sÀtt? Jag kommer att ta upp nÄgra tankar hÀr.
Det startar med ett tankesĂ€tt av att allting kan göras bĂ€ttre Ă€n vad det Ă€r i nulĂ€get. Vi letar stĂ€ndigt efter omrĂ„den som kan förbĂ€ttras, genom att vi lĂ€rt oss vad som funkar och inte i dagslĂ€get (frĂ„n verkliga data), alltid med ett helhetstĂ€nk som grund. Vi skapar bĂ„de lokala förbĂ€ttringsgrupper dĂ€r medarbetare i team kan förbĂ€ttra sitt arbete tillsammans. Utöver det behöver vi Ă€ven tvĂ€rfunktionella förbĂ€ttringsgrupper dĂ€r man samlas för att lösa problem i processer och flöden som flera berörs av (tex folk frĂ„n flera olika avdelningar) tillsammans. Dessutom finns det Ă€ven behov av tvĂ€rorganisatoriska förbĂ€ttringsgrupper dĂ€r hela vĂ€rdekedjor (end-to-end) utvecklas och förbĂ€ttras i samverkan med kunder och leverantörer. OM vi lĂ€r oss tillsammans, och förbĂ€ttrar tillsammans pĂ„ det hĂ€r sĂ€ttet – i stĂ€llet för i silos – sĂ„ blir det lĂ€ttare att göra relevanta förĂ€ndringar och vi kommer ifrĂ„n suboptimering. Gör vi det ofta och kontinuerligt sĂ„ fĂ„r det enormt stor utvĂ€xling i organisationen som alla kan dra nytta av direkt.
As mentioned in the previous flow post, flow is the secret sauce for delivering maximum value to users in the shortest possible time.
By optimizing flow, youâll be able to take control of your workflow and more quickly (and continuously) adapt your product strategy and development processes, which is critical for any organization wanting to become more product-led. The right solutions will be identified and delivered faster because feedback loops will become shorter.
At the end of this article, I will share 9 ways to optimize flow to become more product-led that came out of a great conversation with fellow Dandy Johan Wildros, an expert in using Lean Agile principles to optimize flow. We worked together at If insurance on an Agile transformation of one of their core systems. Youâll also find helpful tips for getting started and things to watch out for. Feel free to jump to the tips at the end if youâre eager to see the 9 ways.
Product-Led Organizations
In a Product-Led organization, delivering products that solve real customer problems is the top priority. Such organizations recognize that business, product, and technology must work in harmony in order to build products customers love AND are equally valuable for the business. They optimize for their business outcomes, align their product strategy to these goals, and prioritize working on that will help develop those products into sustainable drivers of growth.
Creating a new organization from an old one is a lot about detangling and understanding what belongs where. If you have done it before, you might be able to see patterns that are helpful. Using visualization and working in a structured way, step by step, and involving the people in it are some helpful ways of working.
Just as always in the complex domain, you are better off not using good practices (the same solution as others). By going by it in an experimental way, step by step, you can more safely find good solutions based on design principles and patterns.
When thinking of it you might realize that it actually is pretty similar to building great products that customers love – based on a legacy system. So why not use similar ways of working?
When are starting out we need to see what we currently have, and even that is a complex endeavor. To get that shared picture of the current organization you can use different techniques, and usually, a good mix is needed. In this post, we will look into how you can map up current teams, products, and customer journey, and the state of the systems and start to see what teams might take ownership over what is a step-by-step approach.
Products and Services
As a start, you can start together to map up the products that your customers pay for. Those are what we commonly call products in an Agile organization. This is where some money is exchanged, and if it is on a monthly basis, it might then be a service.
Below you see an example of the overall products and services mapped out, for both B2B and B2C. There is no need to make this any fancier than this. If you might understand later that you actually have some more products, you can easily add them then if you create a scalable system.
As we explored in our previous post, people driving innovation and creativity think and work differently. Research has shown that within Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM) industries, thereâs a higher than chance representation of autistic people and people with elevated autistic traits, or what Cambridge researchers call âsystems thinking mindsâ.
Orienting themselves to concrete facts instead of context, they analyze information from the physical senses using objective logic and prefer evidenced-based approaches. Such individuals can be easily misinterpreted as âarrogantâ, âaloofâ, or ânot a team playerâ, which often runs counter to the common notions of what makes a good employee… and can set them up to fail.
These differences need to be destigmatized and normalized because neurodiversity is the new normal.
Below are actionable strategies that you can take to help to unleash the brainpower of your neurodiverse talent and overcome the misinterpretations, assumptions, and differences that often sabotage their careers. They’ll help you to ensure high performance with a big heart.
Youâll find the strategies organized according to the three implicit expectations I shared in my past post along with real-life examples: the Mind Reading expectation, the Focus Fallacy, and Seeing the Forest for the Trees. The strategies shared were written in partnership with someone who is on the spectrum so are expressed from that perspective.
These questions can give you an idea of what a well-functioning Agile team looks and feels like. If you are a newly formed team you can see the questions as a benchmark for the future and continue to revisit them as a team, as your Agility grows.
These questions can be discussed and answered in combination with the Team Maturity questions.
Why self-evaluation matters
There is a reason teams should evaluate themselves, and not be evaluated. If the team takes responsibility for their own progress and improvement, they also take ownership of evaluating their own performance. If someone else would use their data to compare teams across the organization, or to perhaps set salaries, then it would not be a safe place anymore and people and teams would not dare to show any flaws, and improvement would, therefore, be impossible.
Welcome to a 4-Part series on FLOW! This post is an introduction along with key reflections.
What is Flow
âFlowâ refers to the flow of customer value through an organization, from customer request to value delivery. Itâs the work flowing through the Product Development process through market release and beyond.
Why Flow Matters
Flow is the secret sauce for delivering maximum value to users in the shortest possible time. By optimizing flow, youâll be able to take control of your workflow and more quickly (and continuously) adapt your product strategy and development processes. The right solutions and Ways-of-Working will be identified faster because feedback loops will become shorter.
Focusing on flow sets you free to manage the system, not the people. Instead of managing people and optimizing for business and resource efficiency, you can focus on managing and optimizing flow. This is a powerful way to âManage the System and not the Peopleâ. You will be free to co-create an organizational context where all aspects of the work can move together in a way that balances both flow and resources.
How Agile Leaders Optimize Flow
Agile leaders optimize flow through iterative and incremental organizationalchange. They use Lean Agile practices to put into place structures, processes, and ways-of-working that will ensure the flow is as smooth as possible without disrupting other organizational activities. Their goal is to reach the optimal flow efficiency and delivery of value with minimal waste.
Agile leaders make it safe and economic to work in small batches. They move away from large batches of work delivered in projects and move towards small batches of work delivered continuously. The result is shorter lead times, higher quality, lower risk, and lower costs.
At Dandy People we love to share our work with others, it is a part of our DNA.
Therefore, this years Advent Calendar is about sharing one of the things that have made us stand out, what most people recognizes us for, our beloved agile illustrations. As part of the many popular posters we have created through out the years, downloaded by hundreds of thousands from all around the world, these illustrations are an important part of our brand and our culture.
We are giving you the chance to download a new illustration every day for the whole of December as we are opening up our Agile Illustration Bank. You can use and share these illustrations as you please, in your presentations or as part of your work, for free under the Creative Commons license.
We hope you will enjoy them as much as we have enjoyed creating them. Keep your eyes open on our social media channels on December 1 for the first illustration.
We’ve all heard of Agile Leadership. But what about Agile Management? It turns out that they’re both distinct yet intimately related. Let’s explore this interesting and relevant topic!
Agile leadership is a transformative, development-oriented leadership style that creates the conditions required for unleashing knowledge, motivation, initiative, and collaboration across any organization.
Agile management is a natural part of Agile leadership that manages the system, not the people. âManage the system, not the peopleâ means creating an organizational context (structures and systems) that support both autonomy and alignmentso teams can deliver value at a high pace and work together with other teams in order to optimize the business outcome of an entire organization.
Agile Leaders naturally manage the system by adjusting their style according to their contextand choosing organizational structures that will support alignment and autonomy.
They recognized that teams operate in a larger context and that structures and systems within a given context (such as rewards and information flow and quality) can either promote great teamwork or create obstacles to excellent collaboration.
They align organizational structures with business strategies and goals in ways that support well-functioning and high performing teams that are able to innovate, solve complex problems, and deliver at a high pace.
They focus on empowering networks of teams and developing capabilities so the emphasis is no longer on the skills, characteristics, and traits of a single, all-powerful person with the designation of âleaderâ or âmanagerâ. Both leadership and management has evolved to be collective endeavors that leads to the betterment of all involved and looks different depending on the context.
When Agile leaders have strong management skills, they become known for influential attributes such as:
Initiative
Mindful forethought
Situational awareness
Willingness to grant autonomy
Willingness to grant responsibility
Ability to demonstrate flexibility
Ability to build trust
The Agile Management Flower
In Agile organizations, each leader is responsible for managing one domain, either people, product, technology, or process. This type of cross-functional Agile Leadership Team works together on moving the organization forward while working within each area supporting their people at operational and tactical as well as strategic level.
Innovation is your top competitive advantage. What are you doing to support your innovative tech talent? It starts with recognizing that innovators and problem solvers are wired to think differently and work differently.
Imagine youâre lost in a foreign city and donât know the language or customs. And to make matters worse, you lost your cell phone. Disconcerting, right? This is what the workplace is like for technical and creative people who think differently. A lot of time and energy is spent being lost due to issues which affect everyone, especially the neurodiverse, instead of being productive and innovating.
For example, research has shown that there’s a higher than chance representation of autistic people and people with elevated autistic traits in Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM) industries. Theyâre wired to spot complex patterns and relationships, focus on details, and work independently. They also possess strong logic and analytical skills. Orienting themselves to concrete facts instead of context, they analyze information from the physical senses using objective logic and prefer evidenced-based approaches.
âImagine an organization thatâs a fluid network of teams collaborating towards a common goal of delighting customers, where communication flows easily in all directions, and ideas can come from anywhere. What would that be like?â
The question above is an example of whatâs known as a framing question. Such questions have many answers that helps to scope and clarify a problem just enough to move the conversation in a positive direction. Given that an organization’s ability to respond rapidly to market changes and emerging opportunities is determined through a series of day-to-day conversations, framing questions can serve as a valuable tool for Agile leaders wanting to achieve business agility.
Ed Morrison from Purdue University spent decades researching and implementing agility models in the social sector based on the transformational power of day-to-day conversations. He observed that every conversation is in response to some question, whether that question is asked explicitly or not, and choosing the right question makes an enormous difference to whether or not agility is achieved.
Problem centered questions bog groups down into analysis, where members become paralyzed by the mistaken belief that there is one problem to solve
Opportunity-centered questions emotionally engage people, where members see a complex problem to solve with many possibilities
The goal is to use questions to frame conversations so that the people are inspired to work together in new ways.
Questions that inspire and engage are called Framing Questions. Framing questions address potential opportunities and are surprising, rather than obsessing over known or hidden deficits. They frame what the collective wants more of rather than problems to overcome.
The framing questions force us to look at reality a little differently and are often used in Design Thinking and other Innovation models. As Ed Morrison points out, âa good framing question is complex enough that it will require the deeper thinking and engagement of each person in the conversationâ. The most powerful framing questions tap into the collective intelligence of the whole and thereby mobilize organizational brainpower to achieve lasting business agility.
Det Àr inte alltid lÀtt att nÄ fram till alla mÀnniskor i en organisation, speciellt inte vid förÀndringar och nÀr man mÄste kommunicera och samarbeta tvÀrs över alla delar sÄ som man ofta gör under en agil transformation. Det Àr dock avgörande att man klarar av det för ett lyckat resultat. Jag tÀnkte berÀtta lite om hur vi försöker göra det pÄ Dandy People och vilka verktyg vi tycker Àr hjÀlpsamma.
Vad handlar agila transformationer om?
NĂ€r vi jobbar med agila transformationer sĂ„ handlar det om – för ca 90% av mĂ€nniskorna – en total omorganisering av sin latenta tankemĂ€ssiga referensram. Den mentala bilden av hur saker och ting fungerar behöver förĂ€ndras baserat pĂ„ nya förhĂ„llanden, ny kunskap och nya principer. Hur du ser pĂ„ vĂ€rlden – kan man enkelt sĂ€ga. Det krĂ€vs ânya glasögonâ att se pĂ„ vĂ€rlden med i mĂ„nga fall – för att ta bort tidigare inlĂ€rda beteenden och begrĂ€nsningar för vad som Ă€r vĂ€rdefullt och möjligt.
För att lyckas med att nÄ fram till mÀnniskor pÄ ett bra sÀtt behöver man bli expert pÄ vad som motiverar bÄde oss sjÀlva som individer och förstÄ att alla andra INTE Àr som vi Àr, och i andra hand vad som motiverar de vi vill nÄ fram till. Vi har alla olika grundlÀggande psykologiska behov och det Àr olika saker som motiverar oss.
Hur vi pÄ Dandy People jobbar för att förstÄ vÄr egen och andras motivation
Redan tidigt nÀr Dandy People startade (före min tid) började Dandy anvÀnda en forskningsbaserad svensk metod som heter MyNeedsŸ för att förstÄ vÄr egen motivation och bÀttre lÀra kÀnna varandra. Man insÄg nyttan av det för att snabbt kunna skapa nya trygga team ute hos kunderna, vilket alla konsulter Àr i stort behov av som arbetar i team hos kund. Dandy har under Ärens lopp vid varje rekrytering lÄtit alla oss nya Dandysar göra en profil, fÄ individuell Äterkoppling och dela med varandra. Det Àr tydligt nu, mÄnga Är senare att vi ocksÄ har vÀldigt stor nytta av den hÀr förstÄelsen ute hos vÄra kunder. Vi kan lÀttare förstÄ vad som motiverar olika personer och grupper och vad de kan ha svÄrt för, och vad som gör mÀnniskor otrygga eller omotiverade. Det gör oss mer trygga i att jobba med mÀnniskor och grupper med olika bakgrund vilket ofta minskar onödiga missförstÄnd och eventuella konflikter.
Eftersom Dandy ocksÄ bedriver en nÀtverksbaserad och sjÀlvorganiserad organisation (Agil/Teal) utan chefer (vi leder oss sjÀlva och varandra kan man sÀga) Àr det ocksÄ viktigt att vi, nÀr behovet ökar, Àr fler som kan arbeta med MyNeedsŸ för att skala den hÀr funktionen nÀr vi vÀxer. DÀrför har jag och flera intresserade kollegor certifierat oss för att kunna nyttja verktyget i vÄrt arbete hos kunder, och Àven inom Dandy People.
I och med en certifiering sÄ fÄr vi göra personliga Äterkopplingar och analys av individers personliga profil, coacha individer och grupper i att bÀttre bygga en tillvaro som stödjer deras behov, dÀr de kan nyttja sina och andras perspektiv och motivation bÀttre. De som Àven tar organisations-certifieringen kan Àven bygga spelplaner med alla medarbetares motivation, för ett större systemperspektiv, och stötta chefer och medarbetare att se, förstÄ och kommunicera och agera utifrÄn detta i sin organisation, grupp och sitt team.
MÄngfald Àr ett viktigt perspektiv att nyttja för de flesta organisatoner
Vi ser ett stort vÀrde av att skapa mÄngfald inom organisationer dÀr man nyttjar en mÄngfald av tankar. Företag vill inte ha team som har grupptÀnkande, det tar dem inte framÄt. NÀr vi lyckas med att skapa diversitet i teamen sÄ möjliggörs ofta ett större flow, mer innovation och bÀttre resultat för organisationen. HÀr Àr MyNeedsŸ ett ypperligt verktyg att nyttja för att titta pÄ spelplanen hur det ser ut just nu och nyttja de olika psykologiska behoven och perspektiven i skapandet av nya team pÄ ett medvetet sÀtt. Företag som arbetar aktivt med motivation har 20% högre lönsamhet, 40% lÀgre frÄnvaro och 70% fÀrre tillbud.
Kort bakgrund till MyNeedsÂź
MyNeedsÂź bygger pĂ„ den senaste forskningen kring motivation, vilket Ă€r vĂ€ldigt viktigt för oss pĂ„ Dandy People. Edward L. Deci och Richard M. Ryan Ă€r tvĂ„ forskare som undersökt hur motivation fungerar och har gjort forskningen utifrĂ„n Self Determination Theory – SDT i över 30 Ă„r . SDT bestĂ„r av tre psykologiska behov som Ă€r underliggande mekanismer för att kĂ€nna motivation. Dessa Ă€r tillhörighet, kompetens och autonomi – vilka vi ocksĂ„ ofta berör och pratar om i det vi gör i vĂ„ra agila transformationer.
In this episode our founder Mia Kolmodin talks to Dmytro Yarmak. Listen to him tell the story of transitioning from an Agile Coach to an officer in the UA army and how he applies the same fundamentals and methods in his new role.
Dmytro describes how guiding principles like providing clarity and information, creating psychological safe environments in the teams, raising the right competencies and the ability to delegate, the ukranian army has learned to innovate and find new ways forward in this difficult and demanding situation.
Dmytro will also host a live seminar on October 5th where he will share more about his story.
The first thing they would discuss is: âWhat is architecture?â, and they would use all the time they have at their disposal.
If no one comes into the room and yells at them that they have to create a target architecture, a guiding principle or anything that helps the teams solve a technical obstacle that stops all delivery in the release train, they will continue the discussion.
The first architect will say that there are standards and you should not reinvent the wheel.
The second architect would state that there are several standards and which one should you comply with?
The first architect would argue that ANSI is the one and only, that states that it’s all about organizing a system, its components and how they relate to each other and the environment.
The second architect would say that ISO is the preferred choice because it focuses more on the properties of the architectureâs elements, relationships and principles of its design and evolution.
At this time, the third architect would state that there are thought leaders out there like Gartner.
The fourth architect would interrupt and refer to the Zachman Framework from the 80s and that there are some really good nuggets there.
âDomain-driven architectureâ, the fifth architect says and then the argument is in full bloom.
Until the sixth architect, the veteran who will retire in six months, says: âOSI Model. If itâs not broke, donât try to fix itâ
The room all goes quiet until the seventh architect, the newly educated with fresh ideas from the outside world says: âSAFeâ and all other architects say âNo!â while he raises his arm and says with a fragile voice âThey describe much more about architecture than you thinkâ, and all other architects stare at him with a blank expression, some of them raising their eyebrows.
âAnywayâ, says the eight architect, âarchitecture is easier to understand if we use metaphors. Architecture is like a garden. If you donât take care of it, it will grow freely and become chaotic. Entropy is a natural law that takes overâ.
The seventh architect, still trying to understand why everyone didnât appreciate SAFe, says: âitâs more like a runway where the code can land. You cannot build the runway while you are landingâ
âThat metaphor is lameâ, says the ninth architect, âits better with train tracks that the train travels on. Itâs a parable everyone understands.â
âOr the road railing that you have to stay within on the highwayâ says the first architect. âOtherwise you collide. Not everyone lands planes or is a train driver. On the other hand, many have driven a car and can relate.â
âNo, itâs more like a pop songâ says the second. âYou have three chords that you can combine so that everyone can sing and dance along.â
âMore like jazz where you can improvise once you have experience and have all the theoryâ, says the third.
âOr a classical ensemble where everyone plays an important part, and itâs only when all is combined that you hear sweet musicâ, says the fourth while the fifth, sixth and seventh nod in agreement.
At this time the tenth architect, who has been quiet until now, would clear his voice and say: âArchitecture is like loveâ, and all other nine architects turn their attention to him and listen.
âNo one can define it, but everyone knows how it feels. Emotions flow, you walk on light clouds, nothing is impossible, no obstacles are in the way and you can conquer the world!â
âYes!â
âAwesome!â
âThere you have it!â
All architects give their acclamations and raise from their chairs and start clapping and dancing with stiff movements.Â
In this episode I met with Per Kristiansen to talk about serious games (or serious play as they call it at Lego) that we love using as a safe way for exploring complex strategy and play out different scenarios. Per tells the story how it all got started at LEGO when their CEO needed a better way to work with strategy and they created Lego Serious Play. Per was part of the internal research team that discovered that using lego bricks for simulation and learning was just as useful for adults as it is for children. He tells a fascinating story of how they first failed, but later discovered how to make it work and developed it to the metod that it is today, and how it has now expanded from being an internal method within Lego to a global phenomena that it is today.
The conversation starts with us sharing our purposes and values behind our two companies, Trivium and Dandy People, and it happens to be a perfect match đ
If you are interested in learning how to facilitate the Lego Serious Play Method Per travels all around the world to facilitate Lego Serious Play trainings and we are really happy to welcome him to Dandy People and Stockholm too
We are so happy to be able to share the Monotasking in a Nutshell Poster with you for free also in Turkish! Thank you so much Ender YĂŒksel for your awesome work with the translation đ
Since we like to have fun and laugh here at Dandy People we did an Agile Advent Calendar last year full of Agile inspired Dad Jokes, so if you missed it we have the wrap up for you here.
December 1
Cycle time is a measure of the elapsed time when work starts on a product or feature until it’s ready for delivery. Cycle time tells how long (in calendar time) it takes to complete the product, also including non value adding time (waiting time).
I just took on the most challenging clientâMYSELF.
Inspired by friends who are marathoners, I decided to cultivate what Iâm calling a Marathon Mindset. Iâm coaching myself towards achieving increased flow in the presence of variability. My aspiration is to emerge from this COVID-19 crisis a better person. Through this process, which involves training for an actual marathon, Iâm learning that my own barriers and obstacles to âbecome a marathonerâ are similar to those experienced by organizations wanting to âbecome agileâ. This aha moment was unexpected, but transformative as an Agile Coach. I now believe the Marathon Mindset is the Agile Mindset because it simultaneously fosters both stability and agility through continuous and incremental evolution instead of a big bang transformation. Below I share some insights into what Iâm learning for the benefit of Agile change agents everywhere.
This is me trying on my brand new Stockholm Half Marathon t-shirt. Cool, huh?
Our health is the most important thing we have. Our health is something that we as people, leaders, colleagues, employees and employers should hold as our highest priority. It is not enough to offer a wellness allowance, there must be room for wellness, reflection and recovery during work hours.
My work causes me both stress, anxiety and feelings of not being enough. And how is it right that I need my private time to compensate for that? I believe that my work hours should include everything I need to be able to do my job in the best possible way. For me, this means that I need space between meetings to process what has been said and time to prepare for the next meeting. I need time alone for my thoughts and reflections to be able to work out the best solution to a problem, create a good setup for the next meeting, or think about how to handle a situation.
As a leader, I owe those that follow me to think before I act. I owe them to be prepared for a meeting, to reflect on situations before I make decisions and think trough how I will handle a conflict. I also need space to learn new things, to read about research and new methods of leadership, team and psychological safety. This is important for me to be able to do my job, in the way that I want to do it.
I also need time when the brain can recover and turn off all impressions and thoughts. Where I have the opportunity to connect to my body that carries me through my work day. For me, it is yoga, which I often practice at lunchtime or before I go home. For you it might be a walk in the park, a horse back ride, a run around the nearby lake or to walk your dog. The important thing is that you know exactly what you need to have a sustainable work situation. Regardless, we all need recovery as part of our work day to be able to get through it, and the next day, and the next.
Agility is about adapting and delivering value. More and more organisations are discovering that they either need to get on the agile train or fall hopelessly behind.Â
Many of them turn to frameworks to adapt agile ways of working. But what they get is another framework that will sit on top of the others and cause more confusion and frustration. What they need is to focus on the real problems like organisation, leadership and culture. Iâm going to use SAFe as an example in this text (there are other frameworks trying to solve this out there but I know more about SAFe).
A framework with a clear hierarchical role chart, process arrows, planning cycles and new roles is a way of satisfying the controlling part of an organisation. And it is exactly this part that we need to remove, if we want to be truly agile. To dare go down the agile road you need trust from leaders and in many organisations that is the exact thing they are lacking. So their own fear of losing control drives them to turn to things their recognize, roles and hierarchy, processes and planning, things that are feeding the controlling needs and is satisfying their own fears.
When introducing a framework like SAFe you are forced to focus on roles and planning cycles instead of culture, organisation and leadership. To get the right people in these roles is not an easy task an one that is impossible if there are no people with an agile mindset in the organisation. When people without agile mindset take on these roles what we get is another gant chart and detailed planning that will not adapt to the changing needs of the customer.
I was so happy this morning when I found this article in my favourite magazine, the Harvard Business Review. As always all articles are based on research and as many times before I see a strong connection to my work with Agile organization, teams and innovation.
In the fresh research done by ADP research Institute 2019 on employee engagement and published in the Harvard Business Review they discovered the power of well functioning teams and trust to engage employees.
The sad state of Employee Engagement in organizations today where the vast majority of employees globally aren’t fully engaged in their work. This research concludes just as many other before that the engagement level generally is alarmingly low in most organizations – only 16% feel fully engaged in their work and 84% are just coming to work to get their pay check.
The researchers also concludes that the share of employees who are fully engaged more than doubles if they are on teams, and not just any teams but well functioning teams.
The power of trust. As noted the share of employees who are fully engaged more than doubles if they are on a team, and it MORE DOUBLES AGAIN if they strongly trust the team leader.
These are the powerful questions asked in the research
I am really enthusiastic about the mission of my company.
At work, I clearly understand what is expected of me.
In my team, I am surrounded by people who share my values.
I have the chance to use my strengths every day at work.
This years State of Agile Report from Version One is out!
The report is based on over 1.300 answers 17% Version One customers. New for this year is that cost reduction is primary driver for Agile change and that respondents are clear on that Dev Ops is VERY important as well as investment is vital for success in scaling Agile.
Biggest obstacles for adopting Agile 2019
Organizational culture at odds with Agile values
Organizational resistance to to change
Inadequate management support and sponsorship
Investment is vital for success in scaling Agile
When asked what has been the most valuable in helping to scale Agile practices the top three responses were âInternal Agile coachesâ, âExecutive sponsorshipâ, and âCompany-provided trainingâ. All three of these point to a commitment to invest in success. In last years survey, Executive sponsorship ranked fifth, and company provided training did not rank in the top 5.
Looking for a shift towards engagement and empowerment as a driver
I personally hope that moving forward transformation to Agile will be the long term strategy for organizations that want to empower their people and reach really high employee engagement and customer happiness – instead of cost reduction. Two sides of the same coin of course, one long term and one short term. To make this happen we need to support the managers to find the way to create safe environments, restructure the system to create flow and connect people with the purpose enabling them to succeed. If this is what you are looking for in your organization we are happy to join forces with you and support you on this journey as partners.
We are exposed to an incredible number of impressions in one day. We are met by advertising on the way to work, pictures on instagrams and ads on facebook, emails about fantastic offers and news from all over the world. At work, we are often met by policies, attitudes, expectations of others and performance reviews. Not being able to sort in this and finding your own meaning and purpose can create stress, uncertainty and a feeling of being overwhelmed. The importance of being able to lead yourself, and others, to create a sustainable lifestyle has never been as big as now.
Your values ââand your why
I see the personal leadership as something that needs to grow when you find your own values ââand purpose. “Start with why” was founded by Simon Sinek, he says that organizations need to start by establishing why they exist before they can start talking about how and what they do. It is fully applicable to the personal leadership as well, you need to find your own “WHY” before you know what to do and how.
To find your own WHY, you first need to know your values. What is most important to me? You can do this by listening inwards, by turning off all impressions and expectations from the outside world. To ignore the template that society is trying to put us all into and listen to yourself. There is much talk about meditation and that it is the only way to listen inward, but I think that when you do something that you love, whether it is to meditate, yoga, paint, walk your dog, ride or run, it is your opportunity to hear your inner voice . The one who says what you really like and value. The key is to listen and above all to trust what that voice is saying. Trust yourself, that you know best what is right for you.
Based on your values, the why is easier to find. My WHY statement is: âI empower myself and the people around me so we can become the best people that we can beâ.
Exercise WHY statement
To write your WHY statement, follow these guidelines:
Simple and clear
Only one sentence
Language you use yourself
Work both at work and in private
Write several until you find the right one
Safety and learning
To feel that your purpose is being fulfilled and developed, our sense of security and learning is important. The human instincts are the same today as they were in the stone-age and our brain is divided into three motivational systems. The model created by Paul Gilbert consists of the red threat system, the blue drive system and the green soothing system.
How do I do a retrospective that feels like a live meeting though we are distributed?
I have recently started working with a new team. We are distributed in two locations with a 7-hour time difference. We have not met in person (yet). We use slack for our daily communication, using it both for text communication and audio calls. In the retrospectives we always use video since itâs so much better to get the feeling of being closer to each other.
My team had a history of using the 4L retrospective technique every sprint for a long time. They used slack video call and confluence for documentation during the meeting.
I wanted to do something different, and I wanted the retro to be as much like a live meeting as possible.
The solution
I read about the Speedboat retro and really wanted to try it, but I was not sure how I could make it work with the team being distributed.
I had a vision of us using an online sticky tool and putting our stickies on the picture of the pirate ship.
We’re so happy to share our Pattern Cards for Successful Agile Change now also in Spanish! Here you can download the 27 pattern cards for free and use them within your organization or with your clients.
In our breakfast seminar âAgile change managementâ the participants each get a deck of Pattern Cards and are asked to choose the pattern that is most challenging for them right now.
Over 100 people have been asked this question. These are the top 3 challenges:
WIP â limit work in progress
Optimize for flow
Minimal bureaucracy
What is WIP?
WIP is an acronym for Work In Progress and basically means how many different things are being worked on at the same time.
Many agile methods, like Kanban, strives to limit WIP, to reduce the number of concurrent initiatives.
Why should I limit WIP?
When you have many concurrent initiatives, working on many different things at the same time, you might feel effective, but in truth you are not.
Les eÌquipes multidisciplinaires sont des eÌquipes avec toutes les expertises neÌecessaires pour creÌer un produit et le mettre en production. Cependant, il ne suffit pas de rassembler un groupe de personnes diffeÌrentes et de s’attendre aÌ ce qu’elles agissent en eÌquipe. Ce jeu essaie de montrer les conseÌquences du maintien dâune expertise et dâun roÌle unique par les membres dâune eÌquipe.
Instructions PreÌparatifs
Vous avez besoin de 48 morceaux de lego par jeu et par eÌquipe, et ils doivent eÌtre dans 4 couleurs diffeÌrentes, jaune, blanc, rouge et bleu. (more…)
I just had the pleasure of buying a new apartment that needed some serious love. I liked the place from first glance and I feel in love. So I went for it, how hard can it be to do a complete makeover? =)
Have I executed complete renovations projects before? No. Do I have the time? Not really. Can I afford to involve a complete team of experts and designers and let them handle the whole renovation completely? Not quite. Do I know exactly what I want and need? I wish.
This reminds me of many agile transformation projects. No previous experience. Big gap between expectations and effort level. And many companies have little to no understanding of what they want and need.
T-shape is about growing skills in people that might not be in within their core expert competence area. When coaching leaders, teams and organizations weâve noticed that building T-shape is often a game changer that makes a big impact – but it might sometimes be more tricky than you think.
When transforming to an Agile organization we often move from expert teams to cross functional teams. Growing t-shape is a way to enable the cross functional team to collaborate better and it helps them to work as a team instead of a group, meaning solving problems together instead of working as a mini-waterfall within the team. This helps the team become high performance and enables them to innovate and create better solutions.
Resistance to sharing competence and what to do about it
My experience is that organizations that have a strong expert culture may have more difficulties to become T-shape. Since you then might also need to change the culture from a hero culture to a team-playing culture, it can take some time. People might also struggle to keep their expert role since it makes them feel safe and perhaps it has also previously been the only way to make a career, get higher pay as well as also informal power. Changes might then be needed in how the structures are set up around roles and responsibilities before you start the coaching around T-shape.
In many organizations who want to enable high performance teams and T-shape, titels and roles are changed to simply “team members”, and instead we talk about competences, which is your T-shape. As a leader, you could support by help showing how the skill and performance of the team is more important than the expertise of individuals by perhaps celebrating as one team instead of highlighting individual performance.
Different leadership styles for developing skills in employees
In the Harvard Business Review I found this article that describes the research done on leaders and how they grow competence. According to their research there are 4 different leadership styles for developing skills in employees.
Our popular free Pattern Cards for successful Agile Change are now updated with 5 more patterns, totally 27 cards.
So far over 500 downloads + handouts of 400 physical printed cards and reports from people using them shows they bring value and enable structured conversations in leadership teams no matter what type of organization.
Idag pÄ ValborgsmÀssoafton Àr det tradition att brÀnna upp det gamla och vÀlkomna in det nya!
Det Ă€r i den andan jag sjĂ€lv vill se den artikel som Catrin Brodin tillsammans med ett tjugotal av oss som arbetar med förĂ€ndringsledning har skrivit. Du hittar artikeln hĂ€r. Vi sĂ€tter sökarljuset pĂ„ vad som fungerar inom förĂ€ndringsledning och vad som inte gör det – och helst borde ha slĂ€ngts pĂ„ valborgsbrasan redan för mĂ„nga Ă„r sen! NĂ„gra konstigheter Ă€r det inte: Bristande stöd frĂ„n ledningen, otydligt syfte och mĂ„l samt underskattning av hur stor insats det krĂ€vs för att förĂ€ndra. Dessa fel Ă„terkommer lika envist som Valborgsafton sjĂ€lvt.
Ăven i andra lĂ€nder dĂ€r det istĂ€llet heter Walpurgisnacht eller Saint Walburga’s Eve hittar vi dessa problem. TvĂ„ internationella undersökningar visar att nyckelfaktorerna för framgĂ„ngsrik förĂ€ndringsledning inte skiljer sig Ă„t mycket eftersom det Ă€r samma utmaningar vi alla behöver hantera. IBM’s egen undersökning hĂ€r ovan belyser vikten av ledarskap frĂ„n de som sponsrar en förĂ€ndring och en vision som delas av de som pĂ„verkas av en förĂ€ndring. PROSCI som slĂ€ppt sin Executive Summary of Best Practices – 2018 berĂ€ttar att det nu Ă€r tionde undersökningen i rad dĂ€r aktivt och synligt stöd för förĂ€ndring frĂ„n högsta ledningens sida toppar listan av framgĂ„ngsfaktorer.
Kan en orsakerna bakom att det ÀndÄ brister vara att man underskattar komplexiteten i förÀndring och tror att det frÄn ledningens sida rÀcker med att visa sitt stöd vid kick-off? Alla ni som anvÀnder agil metodik vet att det Àr ett stÀndigt utforskande och omprövande vartefter man lÀr sig nya saker. Kan det vara bra att ha ledningens stöd Àven lÀngs med denna krokiga vÀg och inte bara i början? Dela gÀrna med dig dina tankar hÀr nedan. Kom gÀrna och diskutera pÄ nÄgot av vÄra gratis frukostseminarium om Agil FörÀndringsledning.
Many times while coaching people we want to be able to quickly give people new perspectives, food for thought and bring people together around shared understandings and common goals. Thats why we created these pattern cards for successful Agile transformation, to enable engaging discussions. Please feel free to download and use them you too if you feel they can help you to create valuable dialogues too.
The different cards are visualizing patterns that we have seen to be the most important to succeed with Agile transformation and scaling Agile organizations.
Suggestion of how to use the pattern cards
You can probably use them in many different ways. Here is how we have used them with leadership teams most of the times.
Group people in smaller groups, 3-5 people. Give them a time box of 10-15 min to prioritize the 5 cards they find would bring the most value to focus on in the next period (3 – 6Â months perhaps). (more…)
When Agile becomes something for the whole organization leadership needs to adapt to support Agile values and principles. Take the opportunity to give energy and grow a leadership that supports an organization fit for the future. Let’s build an Agile Mindset that can change how leaders act in their daily activities, how they lead people and business, form organizations and governance.
EDIT 2021: The poster is now updated to ver 1.2 with some improvements and better connection to transformational leadership and theory X and Y.
This poster is for me a way to visualize key concepts for how to lead with an Agile Mindset. At Dandy People we use it in our Agile coaching and training. We hope you as well can have use for it in your work. Please let us know if you have any feedback or questions on this poster.
To Lead in Complexity
The basis for Agile leadership is that we need to have a leadership that works in complexity – that support flexibility, transparency, collaboration and authonomy to enable the “workers” to make smart tactical and operative decisions to reach well defined impact goals. There are several common leadership concepts that support this kind of leadership;
Catalyst Leadership
Management 3.0
Systems Thinking
Servant Leadership
Three leadership Styles
In the poster there are three leadership styles visualized;
Catalyst Leadership (Best for Agile)
Achiever
Expert
The infographic contains numerous of illustrations to visualize some of the behaviours of each leadership style. I believe (without perhaps any support from research) that you can change leadership style to become a Catalyst Leader if you make this decision, practice and work on it. I also believe that the environment we live and act in shapes how we behave and what we might see as good leadership.
Agile Mindset and what it might mean in Reality
When you understand that Agile actually is a way of thinking, a mindset, and not a process ot tools, it usually unlocks the “next level” in your game. But many leaders might find it quite difficult to put the Agile mindset to practice in reality. What does it really mean for governance? How do we build organizations, create good salary models, plan our projects, grow our staffs knowledge, build teams…? I have covered just a tiny part of that in this poster, the list could go on forever I know.
Need Coaching and Training for Agile Leadership?
If you need help to reshape the leadership in your organization to support your Agile journey, let us know and we’ll happily join forces with you to coach and train your managers and every one else who can become leaders. (more…)
Many Agile teams are struggling to connect user experience and the design process with Agile ways of working and often Scrum. In this Poster (and post) IÂŽm trying to describe the connection, and how you can collaborate in the team to learn more about user needs and solutions to solve real user problems together. IÂŽve been using this poster for over a year in my combined PO and UX training (Build the Right Product – Innovation through Collaboration & Design Thinking) and in my Agile coaching.
UX stands for User Experience. Basically, the expected and needed user experience of the service or digital product to meet user and business goals. To connect user needs and business goals is basic when working with user experience, it is basic to meet users and understand who they are – and involve and understand stakeholders. Any team can work with UX as long as they get to do this, and have the methods and processes to do it in a structured and effective way. (more…)
Target Group:Executives, Managers, Employees, Associates. In "old" and large companies as well as smaller companies and "start-ups". Organizations as well as individuals.
Vi driver Àven Moderna Ledare dÀr ni fÄr ni stöd med de lite svÄrare rekryteringarna & att tillsÀtta rÀtt interimsledare. Moderna Ledare agerar tillvÀxtpartner i komplexa och snabbrörliga affÀrsmiljöer.
Les eÌquipes multidisciplinaires sont des eÌquipes avec toutes les expertises neÌecessaires pour creÌer un produit et le mettre en production. Cependant, il ne suffit pas de rassembler un groupe de personnes diffeÌrentes et de s’attendre aÌ ce qu’elles agissent en eÌquipe. Ce jeu essaie de montrer les conseÌquences du maintien dâune expertise et dâun roÌle unique par les membres dâune eÌquipe.
T-shape is about growing skills in people that might not be in within their core expert competence area. When coaching leaders, teams and organizations weâve noticed that building T-shape is often a game changer that makes a big impact – but it might sometimes be more tricky than you think.
Det Àr i den andan jag sjÀlv vill se den artikel som Catrin Brodin tillsammans med ett tjugotal av oss som arbetar med förÀndringsledning har skrivit. 
Ăven i andra lĂ€nder dĂ€r det istĂ€llet heter Walpurgisnacht eller Saint Walburga’s Eve hittar vi dessa problem. TvĂ„ internationella undersökningar visar att nyckelfaktorerna för framgĂ„ngsrik förĂ€ndringsledning inte skiljer sig Ă„t mycket eftersom det Ă€r samma utmaningar vi alla behöver hantera. 
